Companies are losing control. What happens on Wall Street no longer stays on Wall Street. What happens in Vegas ends up on YouTube. (Laughter) Reputations are volatile. Loyalties are fickle. Management teams seem increasingly disconnected from their staff. (Laughter) A recent survey said that 27 percent of bosses believe their employees are inspired by their firm. However, in the same survey, only four percent of employees agreed. Companies are losing control of their customers and their employees. But are they really?
Las empresas están perdiendo el control. Lo que sucede en Wall Street ya no se queda en Wall Street. Lo que pasa en Las Vegas termina en YouTube. (Risas) La reputación es muy inestable. La fidelidad es inconstante. Los equipos directivos se distancian cada vez más de su personal. (Risas) Una encuesta reciente encontró que el 27 % de los ejecutivos cree que su empresa es una inspiración para los empleados. Sin embargo, en la misma encuesta, solo el 4 % de los empleados está de acuerdo con eso. Las empresas están perdiendo el control de sus clientes y sus empleados. Pero ¿eso sucede realmente?
I'm a marketer, and as a marketer, I know that I've never really been in control. Your brand is what other people say about you when you're not in the room, the saying goes. Hyperconnectivity and transparency allow companies to be in that room now, 24/7. They can listen and join the conversation. In fact, they have more control over the loss of control than ever before. They can design for it. But how?
Soy especialista en mercadeo y por eso sé que nunca he tenido el control. Su marca es lo que la gente dice de usted cuando no está en la sala, como dice el dicho. La hiperconectividad y la transparencia permiten que las empresas estén en esa sala ahora, todo el tiempo. Pueden escuchar y unirse a la conversación. De hecho, tienen más control sobre la pérdida de control que nunca antes. Pueden planificarlo, pero ¿cómo?
First of all, they can give employees and customers more control. They can collaborate with them on the creation of ideas, knowledge, content, designs and product. They can give them more control over pricing, which is what the band Radiohead did with its pay-as-you-like online release of its album "In Rainbows." Buyers could determine the price, but the offer was exclusive, and only stood for a limited period of time. The album sold more copies than previous releases of the band. The Danish chocolate company Anthon Berg opened a so-called "generous store" in Copenhagen. It asked customers to purchase chocolate with the promise of good deeds towards loved ones. It turned transactions into interactions, and generosity into a currency. Companies can even give control to hackers. When Microsoft Kinect came out, the motion-controlled add-on to its Xbox gaming console, it immediately drew the attention of hackers. Microsoft first fought off the hacks, but then shifted course when it realized that actively supporting the community came with benefits. The sense of co-ownership, the free publicity, the added value, all helped drive sales.
En primer lugar, pueden dar más control a los empleados y clientes. Pueden colaborar con ellos para generar ideas, conocimientos, contenidos, diseños y productos. Les pueden dar más control sobre los precios, que es lo que hizo la banda Radiohead con su álbum de libre oferta en línea «In Rainbows». Los compradores podían fijar el precio, pero la oferta era para un grupo selecto y solo por un período limitado. Las ventas de ese álbum excedieron las de los otros discos del grupo. La compañía danesa de chocolates Anthon Berg abrió una denominada «tienda generosa» en Copenhague. Pidió a sus clientes que pagaran el chocolate con solo la promesa de hacerle una buena acción a un ser querido. Convirtió transacciones en interacciones, y generosidad en una moneda. Las empresas incluso pueden dar control a los piratas informáticos. Cuando Microsoft lanzó Kinect, el complemento de reconocimiento de movimiento para su consola de juegos Xbox, inmediatamente atrajo la atención de los piratas informáticos. Microsoft primero luchó contra ellos, pero luego cambió de técnica cuando se dio cuenta de que apoyar activamente a esta comunidad tenía sus ventajas. El sentido de copropiedad, la publicidad gratuita, el valor añadido, todos contribuyeron a impulsar las ventas.
The ultimate empowerment of customers is to ask them not to buy. Outdoor clothier Patagonia encouraged prospective buyers to check out eBay for its used products and to resole their shoes before purchasing new ones. In an even more radical stance against consumerism, the company placed a "Don't Buy This Jacket" advertisement during the peak of shopping season. It may have jeopardized short-term sales, but it builds lasting, long-term loyalty based on shared values.
El mayor poder que se les da a los clientes se obtiene al pedirles que no compren. La tienda de ropa deportiva Patagonia alentó a sus posibles compradores a usar eBay para sus productos usados, y también a revender sus zapatos antes de comprar otros nuevos. En una postura aún más radical contra el consumismo, la compañía usó la una publicidad «No compre esta chaqueta» durante el apogeo de la temporada de compras. Esto pudo afectar sus ventas a corto plazo, pero crearon lealtad duradera a largo plazo basada en valores compartidos.
Research has shown that giving employees more control over their work makes them happier and more productive. The Brazilian company Semco Group famously lets employees set their own work schedules and even their salaries. Hulu and Netflix, among other companies, have open vacation policies.
La investigación ha demostrado que cuando a los empleados se les da más control sobre su trabajo, son más felices y más productivos. La empresa brasileña Semco Group es conocida por permitir que sus empleados establezcan sus propios horarios de trabajo e incluso sus salarios. Hulu y Netflix, entre otras empresas, tienen políticas libres sobre las vacaciones.
Companies can give people more control, but they can also give them less control. Traditional business wisdom holds that trust is earned by predictable behavior, but when everything is consistent and standardized, how do you create meaningful experiences? Giving people less control might be a wonderful way to counter the abundance of choice and make them happier. Take the travel service Nextpedition. Nextpedition turns the trip into a game, with surprising twists and turns along the way. It does not tell the traveler where she's going until the very last minute, and information is provided just in time. Similarly, Dutch airline KLM launched a surprise campaign, seemingly randomly handing out small gifts to travelers en route to their destination. U.K.-based Interflora monitored Twitter for users who were having a bad day, and then sent them a free bouquet of flowers.
Las empresas no solo pueden dar más control a la gente, también pueden darles menos control. La sabiduría tradicional de los negocios dice que la confianza se obtiene gracias a un comportamiento previsible, pero cuando todo es homogéneo y normalizado, ¿cómo crear experiencias significativas? Dar menos control a la gente podría ser una manera maravillosa para contrarrestar la abundancia de elección y hacerlos más felices. Tomemos por ejemplo el servicio de viajes Nextpedition que convierte el viaje en un juego con giros sorprendentes durante el viaje. Espera hasta el último minuto para decirle al viajero a dónde va, y le informa justo a tiempo. Asimismo, la compañía aérea holandesa KLM lanzó una campaña sorpresa en la que entregó pequeños regalos a los viajeros, aparentemente al azar, en el camino a sus destinos. La empresa británica Interflora monitoreó Twitter en busca de usuarios que tenían un mal día y luego les envió un ramo de flores de cortesía.
Is there anything companies can do to make their employees feel less pressed for time? Yes. Force them to help others. A recent study suggests that having employees complete occasional altruistic tasks throughout the day increases their sense of overall productivity. At Frog, the company I work for, we hold internal speed meet sessions that connect old and new employees, helping them get to know each other fast. By applying a strict process, we give them less control, less choice, but we enable more and richer social interactions.
¿Hay algo que puedan hacer las empresas para que sus empleados sientan menos presión por el tiempo? Sí. Obligarlos a ayudar a otros. Un estudio reciente sugiere que los empleados que realizan tareas altruistas ocasionales durante el día aumentan su sentido de productividad general. En Frog, la empresa en la que trabajo, organizamos breves reuniones internas que congregan a empleados antiguos y nuevos para ayudarlos a conocerse rápidamente. Al aplicar un proceso estricto, les damos menos control, menos opciones, pero logramos más y mejores interacciones sociales.
Companies are the makers of their fortunes, and like all of us, they are utterly exposed to serendipity. That should make them more humble, more vulnerable and more human. At the end of the day, as hyperconnectivity and transparency expose companies' behavior in broad daylight, staying true to their true selves is the only sustainable value proposition. Or as the ballet dancer Alonzo King said, "What's interesting about you is you." For the true selves of companies to come through, openness is paramount, but radical openness is not a solution, because when everything is open, nothing is open. "A smile is a door that is half open and half closed," the author Jennifer Egan wrote. Companies can give their employees and customers more control or less. They can worry about how much openness is good for them, and what needs to stay closed. Or they can simply smile, and remain open to all possibilities. Thank you. (Applause) (Applause)
Las empresas son hacedoras de su propia fortuna y, como todos nosotros, están expuestas a los hallazgos afortunados inesperados. Esto debería hacerlas más humildes, más vulnerables y más humanas. Finalmente, como la hiperconectividad y la transparencia exponen el comportamiento de las empresas a plena luz del día, la autenticidad es el único recurso para el éxito. O, como decía el bailarín de ballet Alonzo King: «Lo que es interesante acerca de usted es usted». Para que la verdadera esencia de las empresas se haga evidente, la apertura es fundamental, pero la apertura radical no es una solución, porque cuando todo es transparente, nada lo es. «Una sonrisa es una puerta que está medio abierta y medio cerrada» escribió la autora Jennifer Egan. Las empresas pueden dar a sus empleados y clientes más o menos control. Pueden preocuparse de cuánta apertura es buena para ellos y de lo que debe mantenerse en privado. O simplemente pueden sonreír y permanecer atentos a todas las posibilidades. Gracias. (Aplausos) (Aplausos)