There's a grocery store in Brooklyn, New York, with sales per square foot 4 times as high as any other grocery store in the area. 10,000 people work there, and it doesn’t have a CEO.
Sklep spożywczy na Brooklynie w Nowym Jorku ma na metr kwadratowy 4 razy większe obroty niż jakikolwiek inny taki sklep w okolicy. Pracuje w nim 10 tysięcy osób i nie ma dyrektora.
This place is the Park Slope Food Co-op, and it’s one of 3 million cooperatives, or co-ops for short, around the world. Co-ops are a big part of the global economy: they employ 280 million people— 10% of the world’s workforce and the equivalent of over $2 trillion flow through their doors every year.
To miejsce to Park Slope Food Co-op i jest jedną z trzech milionów spółdzielni na całym świecie. Spółdzielnie są ważną częścią globalnej gospodarki. Zatrudniają 280 milionów osób, czyli 10% światowej siły roboczej, a przez ich drzwi co roku przepływa równowartość ponad dwóch bilionów dolarów.
How is it possible that a business with 10,000 workers doesn’t have a CEO?
Jak to możliwe, że firma licząca 10 tysięcy pracowników nie ma dyrektora?
To answer that, we have to talk about what a co-op is and why they were founded.
Najpierw musimy zrozumieć, czym jest spółdzielnia i dlaczego została założona.
Let’s rewind to 1844. A group of 28 weavers in Rochdale, England came together to create and co-own a store. By buying in bulk directly from suppliers, they could negotiate prices, which allowed all of them to buy stuff they couldn't otherwise afford. They ran the store collectively and democratically, which was remarkable at the time. The Rochdale Society of Equitable Pioneers wasn't the world's first co-op, but it was the first to publicize its principles— principles that guide co-ops to this day.
Cofnijmy się do 1844 roku. Grupa 28 tkaczy w Rochdale w Anglii połączyła się, żeby stworzyć i współprowadzić sklep. Kupując hurtowo bezpośrednio od dostawców, mogli negocjować ceny, co pozwalało im kupować rzeczy, na które inaczej nie byłoby ich stać. Prowadzili sklep razem i demokratycznie, co na tamte czasy było niespotykane. “Rochdale Society of Equitable Pioneers” nie było pierwszą spółdzielnią na świecie, ale jako pierwsza opublikowała swoje zasady. Zasady, które służą spółdzielniom do dziś.
Today, there are all kinds of co-ops: REI in the US and S-Group in Finland are large consumer co-ops. Credit unions and mutual insurance companies are financial sector co-ops. And when farmers or other producers come together, that's a producer co-op.
Obecnie jest wiele rodzajów spółdzielni. REI w USA i S-Group w Finlandii to duże spółdzielnie konsumenckie. Unie kredytowe i towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych to spółdzielnie sektora finansowego, a zrzeszeni rolnicy albo inni producenci tworzą spółdzielnię producentów.
And then there are worker co-ops, like Mondragon in Spain or The Cheeseboard in Berkeley, California, which are founded to provide jobs to people in the community.
Istnieją też spółdzielnie pracy, takie jak The Cheeseboard w Berkeley w Kalifornii czy Mondragon w Hiszpanii, założone, żeby zapewnić miejsca pracy w danej społeczności.
Some consumer co-ops, like Park Slope, require their members to work shifts in the store. In exchange for their work, members pay 15 to 50% less for groceries, and they influence what products are— or aren’t— sold there.
Niektóre spółdzielnie konsumenckie, jak Park Slope, wymagają od członków pracy w sklepie na zmiany. W zamian członkowie płacą od 15 do 50% mniej za zakupy i mają wpływ na produkty sprzedawane w sklepie.
Three crucial things to know about co-ops: first, all co-ops are jointly owned by their members, whether those members are consumers, producers, workers, or whoever. Unlike traditional companies, which can have outside shareholders, all owners of a co-op are also members.
Trzy ważne informacje o spółdzielniach. Po pierwsze wszystkie spółdzielnie są wspólną własnością ich członków, nieważne czy są oni konsumentami, producentami czy kimkolwiek innym. Wszyscy właściciele spółdzielni są jednocześnie jej członkami, w odróżnieniu od zwykłych firm, które mogą mieć zewnętrznych udziałowców.
Second, co-ops are not founded to maximize profit. Many do turn a significant profit, but that’s not their core mission. So evaluating a co-op purely by traditional business metrics ignores the most important reason for their existence: how well do they serve their members?
Po drugie spółdzielnie nie są zakładane w celu maksymalizacji zysku. Wiele z nich osiąga znaczne zyski, ale nie jest to ich główny cel. Więc ocena spółdzielni tylko według tradycyjnych wskaźników biznesowych pomija najważniejszy powód jej istnienia, czyli jak dobrze służy swoim członkom?
And third: co-ops are controlled democratically by their members.
Po trzecie spółdzielnie są zarządzane demokratycznie przez członków.
But how do decisions get made?
Jak podejmowane są decyzje?
It varies.
Różnie.
At a small worker co-op like The Cheeseboard, day-to-day operational decisions are just made by the workers.
W małych spółdzielniach pracy, jak The Cheeseboard, to pracownicy podejmują codzienne decyzje operacyjne.
As co-ops get larger, they do institute some form of leadership or management.
Większe spółdzielnie wprowadzają jakąś formę kierownictwa albo zarządu.
Park Slope has a general manager who leads the 80 or so employees. And the largest network of worker and consumer co-ops in the world, Mondragon, has a president and managers who lead the roughly 30,000 worker-owners and 50,000 contract workers.
Park Slope ma prezesa, który kieruje około 80 pracownikami. Mondragon, największa na świecie sieć spółdzielni pracy i konsumenckich, ma prezesa i kierowników nadzorujących około 30 tysięcy pracowników-właścicieli i 50 tysięcy pracowników kontraktowych.
But leadership roles in a co-op are very different than in a traditional company. The leadership implements policies that its members or worker-owners have agreed upon, by vote. And at Mondragon workers, can vote to fire the president.
Ale role przywódcze w spółdzielni są zupełnie inne niż te w tradycyjnej firmie. Kierownictwo wdraża politykę, którą pracownicy-właściciele zaakceptowali w drodze głosowania. W Mondragon pracownicy mogą głosować za zwolnieniem prezesa.
At a co-op, there’s no single person with overarching, top-down power over everyone else, like a CEO would have in a traditional company.
W spółdzielni nie ma jednej osoby mającej odgórną władzę nad resztą, tak jak dyrektor w tradycyjnej firmie.
Meanwhile, in both co-ops and traditional companies, major company-wide decisions are made by voting.
Ale tak samo jak w tradycyjnych firmach, główne decyzje dotyczące całej firmy są wynikiem głosowania.
But who votes and how is wildly different.
Ale to kto i jak głosuje różni się diametralnie.
In a traditional company, voting rights usually come with shares of stock. The more shares you own, the more votes you have. Take Alphabet, the parent company of Google: there are thousands of shareholders, but the two founders control 51% of the votes and therefore the direction of the company.
W tradycyjnej firmie prawo do głosowania zazwyczaj wiąże się z akcjami. Im więcej akcji się posiada, tym więcej ma się głosów. Na przykład w Alphabet, firmie matce Google, są tysiące udziałowców, ale dwóch założycieli kontroluje 51% głosów, a tym samym kierunek rozwoju firmy.
In a co-op, every member has the right to vote, and in most co-ops, every member gets one vote. That difference results in radically different policies than you’d find at traditional companies. For example, Mondragon limits the salaries of its management to about 6 times what the lowest paid worker makes. In Spain, CEOs of traditional companies make, on average, 143 times as much as a typical worker.
W spółdzielni każdy członek ma prawo głosować i zazwyczaj każdy ma jeden głos. Ta różnica prowadzi do radykalnie innej polityki od tej w tradycyjnych firmach. Na przykład Mondragon ogranicza pensje kierownictwa do około sześciokrotności pensji najniżej opłacanego pracownika. W Hiszpanii dyrektorzy tradycyjnych firm zarabiają średnio 143 razy więcej niż przeciętny pracownik.
At Park Slope, there’s a monthly general meeting, where any member can show up to vote, and a motion needs a simple majority to pass. It then gets taken up by the Board of directors, which is composed of co-op members, for official approval.
W Park Slope co miesiąc jest walne zgromadzenie, na którym każdy członek może zagłosować, a wniosek potrzebuje większości, żeby przejść. Następnie trafia do zarządu złożonego z członków spółdzielni w celu oficjalnego zatwierdzenia.
At The Cheeseboard, the worker-owners try to reach consensus on major decisions. This means that some decisions can take a long time. For example, in the late 1970s, the workers debated whether to post a sign outside declaring that The Cheeseboard was a collective for one and a half years. But the extensive discussion, and disagreements, around that decision made it a solid one— The Cheeseboard still advertises the fact that it’s a collective almost 50 years later.
W The Cheeseboard pracownicy-właściciele dążą do konsensusu w sprawie ważnych decyzji. Dlatego podejmowanie niektórych decyzji może długo trwać. Na przykład pod koniec lat 70. pracownicy przez półtora roku debatowali nad tym, czy wywiesić na zewnątrz znak informujący, że The Cheeseboard jest spółdzielnią. Ale ta długa dyskusja i spory sprawiły, że decyzja była dobrze podjęta. Firma ta 50 lat później nadal reklamuje swoją kolektywność.
And that’s not all that’s working well at co-ops. Studies in the UK show that co-op start-ups are almost half as likely to close within five years as traditional businesses. And in one study, researchers polled 600 workers at two in-home healthcare businesses: one was a worker co-op and the other was a traditional company. The workers did similar work with similar salaries. The biggest difference? Co-op workers were about 40% happier with their jobs.
To nie wszystkie pozytywne aspekty spółdzielni. Według badań z Wielkiej Brytanii ryzyko zamknięcia się nowo powstałej spółdzielni w ciągu 5 lat jest o połowę mniejsze niż zwykłej firmy. W jednym z badań naukowcy przepytali 600 pracowników dwóch firm oferujących domową opiekę zdrowotną, jedna była spółdzielnią pracy, a druga tradycyjną firmą. Pracownicy wykonywali podobną pracę za podobną wypłatę. Największa różnica? Pracownicy spółdzielni byli o około 40% bardziej zadowoleni ze swojej pracy.