Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Жінки займають 50 відсотків менеджменту середньої ланки та професійних посад, але відсоток жінок, що очолюють організації, не складає навіть третини тієї кількості. Деякі люди, дізнавшись про цю статистику, запитують: "Чому ж так мало жінок-лідерів?" Однак я дивлюсь на цю статистику і, якщо ви, як і я, вважаєте, що лідерство проявляється на кожному рівні, то побачите, що є величезна, вражаюча кількість лідерів, які очолюють середню ланку менеджменту. Це спричиняє інше питання: "Чому так багато жінок в'язнуть у проміжних ланках і що повинно трапитися, щоб вони просунулись вгору?"
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Деякі з вас можуть належати до числа жінок, що працюють в середній ланці менеджменту та намагаються просунутись по кар'єрній драбині у вашій компанії. Тоня - вдалий приклад такої жінки. Я зустріла її 2 роки тому. Вона була віце-президентом компанії із 50 найбільших за версією Fortune. Вона звернулася до мене з глибоким розчаруванням: "Я наполегливо працювала, щоб покращити впевненість у власних силах, розвинути рішучість, а також створити якісний бренд. Мій бос високо оцінив мою діяльність, мої зворотні зв'язки свідчать про те, що мої колеги хочуть зі мною працювати. Я відвідувала всі курси з менеджменту, які тільки могла знайти. В мене чудовий наставник, і попри це мені відмовляли двічі у підвищенні по службовій драбині, і це при тому, що мій менеджер знає, я цілком віддана кар'єрному зростанню і навіть зацікавлена міжнародними завданнями. Я не розумію, чому мені відмовляють".
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Тоня не розуміє того, що в формулі кар'єрного успіху жінкам бракує 33%, і нерозуміння того, чим є ці 33 відсотки, перешкоджає вирішенню гендерної проблеми на високому рівні.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Для того, щоб просунутися в компаніях, вас мають знати за ваші лідерські здібності, і це стосується всіх вас - і жінок, і чоловіків. Це означає, що ви повинні бути визнаними через використання внутрішнього потенціалу для досягнення та підтримання надзвичайних прибутків, залучаючи потенціал інших. Інакше кажучи, Ви повинні використовувати власні вміння, таланти та можливості, щоб уможливити досягнення організацією її стратегічних фінансових цілей і зробити це завдяки ефективній взаємодії з іншими у самій організації та поза її межами. Та хоча всі ці три елементи лідерства є значущими, коли заходить мова про кар'єрне зростання в організації, вони мають різну вагу. Отже, зверніть увагу на зелений прямокутник, а я продовжу.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
У пошуку та виявленні робітників з високим потенціалом, з потенціалом просуватися до керівних посад організації, вміння та компетентність, що розміщені у зеленому прямокутнику, розцінюються вдвічі вище, аніж два інших компоненти лідерства. Ці вміння та компетентність можна узагальнити як бізнес, стратегічний та з фінансовою хваткою. Іншими словами, цей набір вмінь відповідає за розуміння напряму руху компанії, її стратегії, фінансових цілей, які вона має у даній ситуації, а також за розуміння власної ролі в розвитку компанії. Ось це і є тих 33 відсотки, що потрібні для зрівняння у кар'єрі для жінок. І це не тому, що у нас є брак здібностей чи умінь, а тому, що є брак у порадах, які ми отримуємо.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Ось що я маю на увазі. П'ять років тому мене запросили очолити групу керівників і темою вечора було наступне: "Що Ви шукаєте у потенційному кандидаті на вакансію?". Подумайте над тими трьома складовими лідерства, які я узагальнила з почутого тоді.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Вони сказали: "Ми шукаємо людей, які є розумними, працьовитими, відданими ідеї, надійними та стресостійкими". Отже, з якою зі складових лідерства це пов'язано? Особистий потенціал.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Вони сказали: "Ми шукаємо робітників, які добре відносяться до клієнтів, які є рушіями команди, які ефективно ведуть переговори, які здатні врегулювати конфлікт і, в цілому, є чудовими співрозмовниками". До якого з елементів лідерства це можна прирівняти? Залучати потенціал інших.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
І тоді вони раптом замовкли. Тоді я запитала: "Гаразд, а як щодо людей, які розуміють Ваш бізнес, його напрямок та свою роль у ньому? І як щодо людей, які здатні аналізувати зовнішню ситуацію, визначати ризики та можливості, створювати стратегію чи надавати стратегічні рекомендації? І як щодо людей, які здатні подивитися на фінансові показники вашого бізнесу, зрозуміти, що відбувається, прийняти відповідні заходи або зробити відповідні рекомендації?" Всі чоловіки сказали:
And to a man, they said, "That's a given."
"Ясна річ". Тому я звернулася до аудиторії
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
зі 150 жінок і запитала: "Кому з вас говорили, що двері до кар'єрного зростання відкриваються діловою хваткою, і що всі інші важливі речі - це те, що відрізняє вас від кадрового резерву?" Троє жінок підняли руки. Я ставила це питання жінкам по всьому світу протягом п'яти років, і відсоток не сильно відрізнявся. Тож це очевидно, чи не так?
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Але як це може бути? Ну, є, насамперед, три причини чому ці 33 відсотки відсутні у формулі кар'єрного успіху жінок. Організації направляють жінок до ресурсів інформації, які дають звичайну консультацію, яку ми чуємо протягом більше 40 років. Але відсутні поради, які стосуються стратегічної і фінансової кмітливості. Велика частина рекомендацій підкреслює особисті риси, такі як бути напористою, впевненішою, розвивати свій особистий стиль - те, над чим працювала Тоня - і поради про те, як працювати з іншими людьми, як самостійно себе просувати, знайти наставника, розвинути мережу контактів, і практично нічого не сказано про важливість ділової хватки. Це не означає, що ці поради не мають значення. Це лише означає, що вони абсолютно необхідні для прориву від кар'єри середньої ланки. Але ці поради не допомагають жінкам прорватися з середньої ланки, де нас 50 відсотків, до вищих і керівних посад. І ось чому звичайні поради жінкам за 40 років не закрили гендерний розрив, що відокремлює жінок від високих посад, і не зможуть зробити цього. Друга причина
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
стосується коментарів Тоні про відмінну продуктивність, чудовий зворотний зв'язок від її команди, і відвідування всіх програм підготовки управлінських кадрів, які тільки можна пройти. Таким чином, ви думаєте, що вона отримає правильну пораду через систему розвитку талантів і систему управління продуктивністю, які дозволяють їй дізнатися, наскільки це важливо розвивати ділову хватку, Все ж таки зелений квадрат дуже малий. В середньому талант та управління продуктивністю системи в організаціях, з якими я працювала, зосередилися в пропорції 3 до 1 на двох інших елементах лідерства, в порівнянні з важливістю ділової хватки. Саме тому типові системи розвитку талантів і продуктивності персоналу не закрили і не зможуть закрити гендерний розрив у верхній частині управління. Тоня також говорила про роботу з наставником,
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
і про це дійсно важливо говорити, бо, якщо корпоративні системи розвитку талантів і персоналу не дають людям в цілому інформації про важливість ділової хватки, то як чоловіки пробиваються наверх? Насамперед, є два шляхи. По-перше, через позиції, на які їх скерують, а до-друге, завдяки неформальному наставництву і спонсорству. Який досвід, пов'язаний з наставництвом,
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
є у жінок? Пропоную коментар високопосадового керівника, з котрим я нещодавно працювала, який ілюструє цей досвід. Він був дуже гордий з того, що в минулому році він мав два протеже: чоловіка та жінку. Він сказав: "Я допоміг жінці побудувати впевненість. Я допоміг чоловікові більше зрозуміти свою роботу, і я навіть не усвідомлював, що ставився до них по-різному". І він був щирий у цьому. Тому це ілюструє те, що
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
будучи менеджерами - жінками чи чоловіками - у нас є менталітет про роль жінок і чоловіків, про їхню кар'єру в керівництві, і ці неперевірені упередження заважають жінкам пробитися наверх. Так як же взяти ці відсутні 33 відсотки і перетворити їх в дію? Для жінок відповідь очевидна: ми повинні почати приділяти більше уваги розвитку та демонстрації навичок, які у нас є, які показують, що ми розуміємо свою справу, напрямок, в якому компанія розвивається, і нашу роль в цьому процесі. Це дозволить прорватися від середньої ланки до керівництва на самому верху. Для цього ви не повинні бути менеджером середньої ланки. Одна молода жінка-вчений, яка працювала в біотехнологічній фірмі, знаючи про 33 відсотки, додала фінансові дані у звіт по проекту і отримала дуже позитивний зворотний зв'язок від менеджерів. Таким чином, ми не хочемо перекласти
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
всю відповідальність на плечі жінок. Це було б недоцільно, і ось чому. Для того, щоб компанія могла досягти своїх стратегічних фінансових цілей, керівники повинні розуміти, що всі мають рухатися в одному напрямку. Іншими словами, як говорять в бізнесі, ми повинні використовувати стратегію узгодження позицій. Керівники знають це дуже добре, і все ж тільки 37 відсотків, згідно з недавньою доповіддю організації Conference Board, вважають, що ця стратегія вже працює в їхній компанії. Таким чином, для 63 відсотків організацій досягнення їхніх стратегічних фінансових цілей знаходиться під питанням. І якщо ви задумаєтеся над моїми словами, то принаймні в половині випадків ваші менеджери середньої ланки не отримали чітких вказівок про те, на чому вони повинні зосередитися в бізнесі, куди він рухається, і своєї ролі в цьому процесі. Це не дивно, що частки керівників, які впевнені в правильності стратегії узгодження позицій, настільки мала. Саме тому з'являються інші працівники, які розуміють це. Важливо, щоб рада директорів вимагала від своїх керівників пропорційного розподілу статей в компанії на щорічному обговоренні своїх планів. Чому? Тому що, якщо вони не бачать, що це може бути червоним прапором, що їхня організація не має стратегії по узгодженню позицій, як це могло б бути потенційно. Для керівників компаній важливо вимагати збалансованого списку кандидатів, особливо, якщо вони чують коментарі як-от: "Ну, вона не має досить досвіду". Вони повинні поставити запитання: "Як ми це можемо змінити?" Для керівників управління персоналом важливо переконатися, що на тих 33 відсотках, яких бракує, увага акцентується належним чином. Для жінок і чоловіків на керівних посадах важливо переглянути свої погляди на жінок, чоловіків, кар'єрний ріст та успіх, щоб переконатися, що ми створюємо рівні умови для всіх. Отже, дозвольте мені закінчити виступ
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
історією про Тоню. Два місяці тому Тоня написала мені що пройшла інтерв'ю на нову посаду, Під час інтерв'ю її запитували про її ділову хватку, її стратегічні ідеї в галузі, і вона була така щаслива повідомити мені, що отримала цю посаду. Тепер вона працює безпосередньо з керівником інформаційної служби компанії. Для декого з нас ці 33 відсотки повинні стати стимулом до дії. Я сподіваюся, що всі ви зрозумієте, що ця ідея варта поширення для того, щоб допомогти організаціям бути більш ефективними, щоб допомогти жінкам створити стрімкі кар'єри і щоб допомогти закрити гендерний розрив у верхівці. Дякую.
Thank you.
(Оплески)
(Applause)