Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Kadınlar iş hayatında, orta kademe yöneticilik ve diğer profesyonel pozisyonların toplam %50'sini oluşturuyor ancak şirketlerdeki üst düzey yönetici kadınların yüzdesi ise, bu rakamın üçte biri kadar bile değil. Bazı kişiler bu istatistiği duyduklarında, "neden bu kadar az kadın yöneticiye sahibiz?" diye soruyorlar. Eğer siz de benim gibi liderliğin her kademede ortaya koyulabileceğine inananlardansanız, orta kademede müthiş zengin bir lider kaynağı olduğunu görebilirsiniz ki bu da başka bir soruyu gündeme getirir "Neden bu kadar çok orta kademeye saplanıp kalmış kadın var ve ne olması gerek ki bu kadınlar zirveye çıksın?"
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Siz de belki bu kadınlardan biri olup orta kademe yönetimindesiniz ve şirketinizde bir üst kademeye geçmeye çalışıyorsunuz. Tonya bu kadınlardan birine harika bir örnek. Kendisiyle iki yıl önce tanıştım. Fortune 50 şirketlerinden birinde başkan yardımcısıydı ve bana derin bir hüsran duygusuyla dedi ki: "Özgüvenimi ve girişkenliğimi geliştirmek, harika bir marka yaratmak için gerçekten çok çalıştım, patronumdan olağanüstü performans değerlendirmeleri aldım, şirketteki performans değerlendirmelerim takımlarımın benim için çalışmayı sevdiğini bildirdi, bu şirkette alabileceğim tüm yönetim kurslarını aldım, müthiş bir mentor ile çalışıyorum, hal böyleyken iki terfi olanağında da görmezden gelindim, yöneticim bile yükselmeye kendimi ne kadar adadığımı ve uluslararası görevlerle bile ilgilendiğimi biliyorken neden es geçildiğimi anlamıyorum."
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Burada Tonya' nın fark etmediği şey kadınlar için oluşturulan başarı denklemindeki %33'lük kayıp kısım ve bu kayıp kısmın, üst düzeydeki cinsiyet farkını kapatmakta kullanılacak olan açıklamasıydı.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Şirketlerde yükselmek için, liderlik özelliklerinizle tanınıyor olmanız gerekir ve bu her biriniz için geçerlidir kadın veya erkek farketmez. Bu da, içinizdeki yüceliği diğerlerinin içindeki yüceliği devreye sokacak şekilde kullanarak, muhteşem sonuçlar elde edip, bu sonuçları devam ettirmeniz demektir. Başka bir deyişle, şirketin stratejik finansal hedeflerine ulaşması için tüm yetenek ve becerilerinizi kullanmalısınız ve bunu, şirketin içinde ve dışında, diğerleriyle etkin bir şekilde çalışarak yapmalısınız. Bu üç faktör, liderlik konusunda önemli bir rol oynamasına karşın, şirketlerde yükselmek söz konusu olduğunda o kadar da önem arz etmezler. Şimdi ben devam ederken, siz yeşil kutuya dikkat edin.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Şirketler, üst kademelerde görev alabilecek nitelikte ve yüksek potansiyelli elemanlar ararken, yeşil kutuda yer alan beceri ve yetkinlikleri liderliğin diğer iki faktörüne oranla iki kat daha fazla önemsiyorlar. Bu beceri ve yetkinlikleri özetleyecek olursak bunlar; mesleki, stratejik ve finansal alanlarda öngörüye dayanan zekadır. Başka bir deyişle, bu bahsedilen beceriler seti, şirketin nereden nereye gittiğini, stratejisinin ne olduğunu, hangi finansal hedeflerinin olduğunu bilmekten ve şirketi ileri götürmekteki rolünüzü iyi anlamanızdan oluşur. İşte bu, kadınlar için olan başarı denklemininin %33'lük kayıp kısmıdır, sözkonusu kayıp, yetenek ya da yetkinliklerimizdeki eksiksiklikten değil, bize verilen kariyer tavsiyelerindeki eksiklikten kaynaklanmaktadır.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Ne demek istediğimi açıklayayım. Beş yıl önce yöneticilerin yer aldığı bir paneli yönetmem istendi ve o akşamın konusu da "Yüksek potansiyelli bir çalışandan neler beklersiniz?" idi. Şimdi ben size, bana söylenenleri özetlerken siz de, liderliğin üç faktörünü düşünün.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Dediler ki; "Biz zeki, çalışkan, sadık ve esnek olabilecek insanlar arıyoruz." Peki, bunlar liderliğin hangi faktörü ile ilgili ? Kişisel yücelik.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Daha sonra eklediler; "Müşterilerle ilişkileri iyi olan, ekiplerine yetki veren, etkili müzakere edebilen, çatışmayı iyi yönetecek, ve iletişim yeteneği güçlü kişiler arıyoruz." Bu, hangi liderlik faktörüne denk geliyor ? Başkalarındaki yüceliği ortaya çıkarmak.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Ve sonra biraz durakladılar. Ben de hemen sordum, "Peki işinizi iyi bilen, nereye gittiğini anlayan, ve rollerinin bilincinde olan insanlar konusunda ne düşünüyorsunuz? Çevreyi gözlemleyebilen risk ve fırsatları ayırt edebilen, bir strateji oluşturan ya da stratejik öneriler veren insanlar hakkında peki? Ayrıca, işinizin mali yönüyle ilgilenecek, rakamların arkasındaki hikayeyi anlayacak ve gerektiğinde aksiyon alıp gerektiğinde duruma uygun önerilerde bulunacak insanlar?
And to a man, they said, "That's a given."
Cevap olarak, istisnasız herkes "Bu zaten elde bir" dedi.
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Ben de 150 kadından oluşan dinleyici topluluğuna döndüm ve sordum, "Kaçınız, kariyer gelişim yolunuzda tüm kapıları açacak olanın mesleki, stratejik ve finansal alanlardaki zekanız olduğunu ve diğer tüm önemli özellikerin sizi sadece yetenek havuzunda farklılaştıracağını biliyordunuz? Üç tane kadın el kaldırdı! Ben bu soruyu beş yıldır dünyanın her yerinde soruyorum ve el kaldıranların yüzdesi fazla farklı olmuyor.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Herşey ortada, öyle değil mi? Ama nasıl olur? Aslında, kadınlara verilen kariyer başarısı tavisyelerindeki %33'lük kayıp kısmın üç temel nedeni var. Şirketler, kadın yöneticilerini kaynaklara yönlendirirken, daha çok 40 yıldır duymakta olduğumuz görüşlere odaklı olduğu için, mesleki stratejik ve finansal zekanın önemini ön plana getiren görüş ile aralarında ciddi bir boşluk oluşuyor. Bu görüş genellikle, daha girişken ve kendine güvenli olmamız için gereken kişisel aksiyonları alabilmemiz, kendi markamızı yaratmamız, Tanya'nın da üzerinde çalıştığı şeylerdi bunlar hatta ve diğer insanlarla birlikte çalışmamız, nasıl terfi edeceğimizi öğrenebilmemiz, bir mentorla çalışıp çevremizi geliştirebilmemizden bahsederken, mesleki, stratejik ve finansal zekanın öneminden neredeyse hiç bahsedilmemiştir. Bu bahsedilen görüş önemsizdir demek istemiyorum. Kariyerin ilk basamaklarından orta kademe yöneticiliğe geçişte çok işe yarayan bu görüş, kadınların %50'sini oluşturduğu, orta kademeden üst düzey yöneticiliğe geçişte işe yarayacak bir görüş değildir ne yazık ki. İşte bu, kadınlara 40 yıldır verilen geleneksel tavsiyelerin üst düzeydeki cinsiyet farkını kapatmamasının nedenidir.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
İkinci neden ise, Tanya'nın da bahsettiği başarılı performans değerlendirmeleri, ekibin olumlu geri dönüşleri ve yöneticilikle ilgili alınabilecek tüm eğitimleri almakla ilgili. Siz şimdi, bu yetenek geliştirme ve performans yönetim sistemleri dahilinde Tanya'nın mesleki, stratejik ve finansal zekanın geliştirilmesinin önemi ile ilgili bilgilendirildiğini düşünebilirsiniz fakat burda da gene yeşil kare oldukça küçük. Genellikle, birlikte çalıştığım şirketlerdeki yetenek ve performans yönetim sistemleri liderliğin diğer iki faktöründe mesleki, stratejik ve finansal zekanın önemiyle karşılaştırıldığında üçten bire doğru odaklıdırlar, bu da üst düzeydeki cinsiyet farkının neden kapanmadığının ve kapanamayacağının sebebidir.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya ayrıca bir mentorla çalıştığından söz etti, ki bu çok önemli bir konu çünkü eğer şirketler, yetenek ve performans sistemleri, çalışanlarına mesleki, stratejik ve finansal zekanın önemi ile ilgili bilgilendirme yapmıyorsa o zaman erkekler nasıl oluyor da yükseliyorlar ? Bunun başlıca iki yolu vardır. Biri yönlendirildikleri pozisyonların gereği olarak diğeri de resmi olmayan mentorluk ve sponsorluk yolu ile.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Peki bu durumda kadınların mentorlukla ilgili deneyimledikleri nedir ? Şimdi bahsedeceğim yorum yakın zamanda birlikte çalıştığım bir yöneticinin yaşadığı deneyimden. Geçen yıl, çok da gurur duyduğu iki çalışanı olmuş: biri erkek biri kadın. "Kadın olanın kendine güvenini tesis ,etmesine yardımcı oldum erkek olana ise işi öğrenmesinde ve her ikisine farklı davrandığımı hiç farketmedim bile." diyor. Ve bu konuda çok samimi.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Bu durumun da ortaya koyduğu gibi ister kadın ister erkek olsun, yöneticiler olarak kafamızda, kadın ve erkekler hakkında, liderlik kariyeriyle ilgili çeşitli fikirlere sahibiz ve bu incelenmemiş olan fikirler üst kademedeki cinsiyet farkını kapatmayacaktır. Peki bu %33'lük eksik kısmı alıp bunu nasıl aksiyona dökebiliriz? Kadınlar için cevap belli: işimizin içeriğini ve yönünü bildiğimizi, ayrıca rolümüzün farkındalığı içinde olduğumuzu gösteren yeteneklerimizin gelişmesine ve ortaya koyulmasına daha çok odaklanmaya başlamak. Orta kademe yöneticilikten üst düzey liderliğe giden yoldaki başarıyı sağlayacak olan budur. Bunun için orta düzey yönetici olmanıza gerek yok. Bioteknoloji firmasında çalışan genç bir bilim kadını, bu %33'lük kısım ile ilgili, içgörüsünü kullanarak, yaptığı bir projeye finansal etkileri de dahil etmiş ve odadaki yöneticilerinden çok olumlu geridönüşler almıştır.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Dolayısıyla tüm sorumluluğu da kadınların omuzlarına yüklemek istemeyiz ayrıca bu pek de akıllıca olmaz, nedeni de şu: Şirketlerin stratejik finansal hedeflerine ulaşmaları için üst yöneticiler iyi bilir ki çalışanları aynı hedefe yönlendirmek gerekir. Diğer bir deyişle, işyerindeki deyimiyle, stratejik ittifak oluşturulmalıdır. Üst düzey yöneticiler bunu çok iyi bilirler fakat Conference Board şirketinin raporuna göre sadece %37'si iş yerlerinde stratejik ittifak olduğuna inanıyor. Şirketlerin %63'ünün stratejik mali hedeflerine ulaştığı ise şüpheli. Bu paylaşımımla ilgili düşündüğünüzde, orta kademe yöneticilerinizden en az %50'siyle, yaptıkları işin niteliği, işin yönü ve kendilerinin bu ivmedeki rolü ile ilgili yeterli biliglendirilmemelerinden kaynaklanan durumlar yaşadığınızda, ittifak konusunda kendine güvenli üst düzey yöneticilerin oldukça az sayıda olduğuna şaşırmazsınız, bunun nedeni de konu ile ilgili olan diğer insanların da sorumlu olmasıdır. Yılda bir yapılan atama kararlarında yönetim kurullarının üst düzey yöneticilerden dengeli bir kadın-erkek dağılımı beklentisinde olmaları önemlidir. Neden? Çünkü eğer bu konuyu farketmezlerse şirketin potansiyelinin altında bir uyumluluk sergilediğine dair kırmızı alarm oluşur. Bu dengeli dağılım beklentisi CEO'lar açısından da önem taşır, ve eğer "Yeterince iş deneyimi yok" gibi yorumlar duyarsanız hemen şunu sorun, "Bu konuda ne yapacağız?" İK yöneticilerinin de kayıp olan %33'lük kısma dikkat çekmeleri önemlidir, tüm kadın ve erkek yöneticilerin, kadınla erkeğin kariyer ve başarısı ile ilgili olarak sahip olduğumuz tüm düşünce kalıplarını incelemesi gerekir ki, herkes için eşit bir oyun alanı oluşturulabilsin. Tonya'nın hikayesindeki
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
son bölüm ile kapanışı yapayım. Tonya iki ay önce bana bir email attı ve yeni bir pozisyon için mülakata alındığından bahsetti, mülkat sırasında mesleki zekası ile endüstriye dair stratejik öngörülerinin irdelendiğini, şimdi artık şirkette yeni bir pozisyonu olduğunu ve direk olarak CIO'ya raporlama yapacağını mutlulukla paylaştı. Bazılarınız için bu kayıp %33'lük kısım hemen aksiyona geçirilebilir ve umarım ki hepiniz bu fikrin, şirketlerin daha etkin olabilmeleri için, kadınların yükselen kariyerleri ve üst düzeydeki cinsiyet farkının kapanması için yayılmaya değer olduğunu düşünürsünüz.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)