Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Женщины составляют 50% от сотрудников на руководящих постах среднего звена и на профессиональных должностях, однако процент женщин на руководящих постах даже не доходит до трети этого числа. Слыша эту статистику, люди задаются вопросом: почему же так мало женщин на высоких постах? Я смотрю на эти же цифры, и если вы, подобно мне, полагаете, что лидерские качества проявляются на каждом уровне, вы заметите огромный ресурс лидеров в среднем звене управления. Это побуждает нас задать другой вопрос: почему столько женщин завязли в среднем звене и что может способствовать их продвижению наверх?
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Может быть, вы та самая женщина в среднем звене управления, которая ищет продвижения по службе. Тоня — очень хороший пример такой женщины. Мы встретились два года назад. Она была вице-президентом компании из списка 50 крупнейших по версии Fortune. Она заявила мне с чувством глубокого разочарования: «Я упорно работала, чтобы повысить уверенность в себе, развить настойчивость, стиль управления. У меня замечательные показатели, моя оценка методом «360 градусов» показывает, что мои коллеги хотят со мной работать. Я прошла все возможные курсы по управлению. У меня удивительный наставник, но меня уже дважды обошли вниманием, когда речь заходила о продвижении, несмотря на то, что мой начальник знает, что я готова к повышению и даже заинтересована в работе за границей. Я не понимаю, почему меня обходят стороной».
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Тоня не понимает, что в формуле карьерного успеха женщинам недостаёт 33%, и непонимание того, что эти 33% собой представляют, мешает преодолеть пропасть, отделяющую женщин от карьерных высот.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Чтобы вы продвинулись по карьерной лестнице, в вас должны видеть лидерские качества, и это касается всех — и женщин, и мужчин. Это значит, что в вас должны разглядеть не только способность быть выдающимся, но также и умение добиваться выдающихся результатов посредством развития такой способности у других сотрудников. Другими словами, необходимо нацелить свои навыки, способности и талант на то, чтобы помочь вашей компании достичь финансовых целей, и сделать это надо, работая эффективно с другими сотрудниками, как внутри компании, так и за её пределами. Несмотря на то, что все эти качества лидера важны в продвижении по карьерной лестнице, они важны в разной степени. Следите за зелёным цветом на экране, пока я буду рассказывать.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
При поиске и выявлении работников с высоким потенциалом, с потенциалом для продвижения на высокий пост, необходимые навыки и уровень профессионализма, выделены зелёным цветом, и на них обращают внимание вдвое чаще, чем на два других элемента лидерства. Эти качества и уровень профессионализма могут быть определены как деловая хватка. Другими словами, этот навык должен помогать нам понимать направления развития организации, понимать её стратегии, её финансовые цели, и мы должны понимать свою роль в достижении этого. Вот вам и недостающие 33% в формуле карьерного успеха женщин. Это происходит не потому, что у нас нет потенциала или способностей, а потому, что нам никто об этом не рассказывает.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Вот что я имею в виду. Пять лет назад меня попросили председательствовать на дискуссии руководителей. Тема была следующая: «Какие качества вы ищете в работнике с высоким потенциалом». Задумайтесь о трёх элементах лидерства, пока я буду суммировать то, что они мне сказали.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Они заявили: «Мы ищем людей умных, трудолюбивых, целеустремлённых, надёжных и несгибаемых». Так к какому элементу лидерства это можно отнести? К способности быть выдающимся.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Они продолжили: «Мы ищем работников, умеющих ладить с клиентами, вдохновляющих команду, умеющих вести переговоры, умеющих улаживать конфликты и обладающих коммуникативными навыками». Какой это элемент лидерства? Способность развития нужных навыков у других сотрудников.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
И на этом дискуссия закончилась. Я задала вопрос: «А как же насчёт тех, кто понимает ваш бизнес, направление, в котором двигается компания, и роль, которую они в этом играют? А как насчёт тех, кто сможет проанализировать внешнюю среду, выявить риски и возможности, создать стратегию или дать стратегические рекомендации? А что насчёт тех, кто способен просмотреть финансовую отчётность компании, понять, что происходит, принять соответствующее решение или дать необходимые рекомендации?»
And to a man, they said, "That's a given."
Абсолютно все мужчины сказали: «Это само собой разумеется».
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Тогда я обратилась к аудитории из 150 женщин и спросила: «Кому из вас говорили, что дверь к карьерному росту открывается деловой хваткой, а все остальные важные качества — это то, что отличает вас от толпы?» Три женщины подняли руки. Я задавала этот вопрос женщинам по всему миру в течение пяти лет, и процент не сильно отличался.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Это же так очевидно, не так ли? Как же так? Есть три основных причины, по которой эти 33% отсутствуют в формуле карьерного успеха женщин. Организации направляют женщин в сторону источников информации, дающих традиционные советы, которые мы слышим на протяжении почти 40 лет. Однако советов, касающихся деловой хватки, обычно не даётся.. Советы в основном касаются таких личных качеств, как настойчивость, уверенность, свой собственный стиль в работе — то, над чем Тоня и работала. Существует много советов о том, как работать с людьми, как себя продвигать, найти наставника, развивать контакты, и практически ничего не сказано о важности деловой хватки. Это не значит, что эти советы бесполезны. Это лишь означает, что они абсолютно необходимы для прорыва из низшего в среднее звено руководства. Но эти советы не помогают женщинам прорваться из среднего звена, где нас 50%, на высшие и руководящие посты. Именно поэтому традиционные советы женщинам за 40 лет не закрыли гендерную пропасть, отделяющую женщин от высоких постов, и не смогут этого сделать.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
Вторая причина относится к замечаниям Тони о хороших показателях, замечательных отзывах её команды, о посещении всех курсов по управлению, которые только было можно пройти. Можно предположить, что она получит правильный совет через программу поиска талантов и систему оценки эффективности персонала, которая научит её тому, как важно развивать деловую хватку. Но опять-таки зелёный квадрат на графике совсем небольшой. В среднем системы поиска талантов и оценки персонала в организациях, с которыми я работала, фокусировались в пропорции 3 к 1 на двух других элементах лидерства, а не на важности деловой хватки. Вот поэтому традиционные системы развития талантов и оценки персонала не закрыли и не смогут закрыть гендерную брешь, отделяющую женщин от высоких постов.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Тоня также упомянула работу с наставником, о чём тоже стоит поговорить, потому что если корпоративные системы развития талантов и персонала не дают никому из сотрудников информацию о важности деловой хватки, то как же мужчины пробиваются наверх? Есть два основных способа. Во-первых, из-за позиций, на которые их направляют, а во-вторых, благодаря неформальному наставничеству и спонсорству.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Какой же опыт, связанный с наставничеством, есть у женщин? Вот комментарий от высокопоставленного руководителя, с которым мне недавно довелось работать, рассказывающий о его опыте. Он очень гордился тем фактом, что в прошлом году у него было два протеже обоих полов. Он сказал: «Я помог женщине выработать уверенность. Я помог мужчине лучше понять свою работу, мне даже и в голову не пришло, что я к ним относился по-разному». Он говорил искренне.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Это пример того, что будучи менеджерами — женщинами или мужчинами — мы имеем собственные установки о роли женщин и мужчин, об их пути по карьерной лестнице, и эти необоснованные предрассудки мешают женщинам пробиваться наверх. Как же взять эти недостающие 33% и обратить их во благо? Для женщин ответ очевиден: нам необходимо фокусироваться на развитии и демонстрации имеющихся у нас навыков, которые показывают, что мы понимаем своё дело, направление, в котором компания развивается, и нашу роль в этом процессе. Это подтолкнёт продвижение из среднего звена на высокий пост. Но для этого не надо быть управленцем среднего звена. Молодая женщина-учёный в биотехнологической компании, зная о недостающих 33%, добавила финансовые данные в отчёт по проекту и получила очень позитивные отзывы от руководства.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Мы не хотим переложить всю ответственность на женские плечи. Это будет неразумно, и вот почему: чтобы компания могла достичь своих финансовых целей, управленцы должны осознавать, что все должны двигаться в одном направлении. Другими словами, как говорят в бизнесе, мы должны использовать стратегию согласования позиций. Управленцы это знают, но лишь 37%, согласно недавнему отчёту организации Conference Board, полагают, что эта стратегия уже работает в их компании. Так, в 63% организаций достижение финансовых целей под вопросом. Если вы задумаетесь над моими словами, то по крайней мере в половине случаев ваши менеджеры среднего звена не получили чётких указаний о том, что они должны фокусироваться на бизнесе, на том, куда он движется, и на своей роли в этом процессе. Неудивительно, что процент управленцев, уверенных в правильности стратегии согласования позиций, так низок. Именно поэтому появляются другие сотрудники, которые это понимают. Важно, чтобы совет директоров требовал от управленцев пропорционального распределения полов в компании на ежегодном обсуждении планов по преемственности. Почему? Потому что если они этого не видят, это может стать звоночком о том, что организация не имеет стратегии по согласованию позиций, хотя нужно бы её иметь. Для руководителей предприятий важно требовать сбалансированного списка кандидатов, особенно, если они слышат что-то вроде: «Ну, у неё не хватает опыта». Они должны задать вопрос: «Как это можно изменить?» Для руководителей отдела кадров важно сделать акцент на отсутствующих 33%. Для женщин и мужчин, находящихся на руководящих постах, важно пересмотреть свои взгляды на мужчин, женщин, карьерный рост и успех, чтобы убедиться, что мы создаём равные условия для всех.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Я бы хотела закончить выступление рассказом про Тоню. Два месяца назад она написала мне, что прошла собеседование на новую должность. Во время интервью её спрашивали про её деловую хватку, стратегических идеях об отрасли, и она была очень рада рассказать мне, что получила эту должность. Теперь она работает напрямую с руководителем информационной службы компании. Для некоторых из нас эти 33% должны стать стимулом к действию. Я надеюсь, что все вы поймёте, что эта идея достойна распространения, чтобы помочь организациям работать более эффективно, чтобы помочь женщинам строить головокружительные карьеры и чтобы убрать пропасть, отделяющую женщин от вершины.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)