Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
As mulheres representam 50% dos cargos de gestão intermediários e cargos operacionais, mas a porcentagem de mulheres no topo das organizações representa menos de um terço desta porcentagem. Então as pessoas veem essa estatística e perguntam: Porque há tão poucas mulheres líderes? Mas eu olho para essa estatística, e se você, como eu, acredita que a liderança se manifesta em todos os níveis, você veria que há um tremendo e incrível recurso humano de líderes que estão em cargos intermediários, o que levanta uma questão: por que há tantas mulheres presas nos cargos intermediários e o que deve acontecer para que elas cheguem ao topo?
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Algumas de vocês podem ser uma dessas mulheres que estão em cargos intermediários e procurando subir dentro da sua organização. Bem, a Tonya é um ótimo exemplo dessas mulheres. Eu a conheci dois anos atrás. Ela era vice-presidente de uma empresa Fortune 50, e ela me disse com um sentimento de profunda frustração: "Eu trabalhei duro para aumentar minha confiança e minha assertividade e desenvolver uma grande marca. Eu tenho excelentes avaliações de performance do meu chefe. As avaliações de meus colegas revelam que minhas equipes adoram trabalhar comigo. Eu fiz todos os cursos de gestão a que tive acesso, estou trabalhando com um mentor incrível e, mesmo assim, fui passada para trás em duas oportunidades de promoção, apesar de meu gerente saber que estou engajada em subir na carreira e até mesmo interessada em uma designação internacional. Eu não entendo por que estou sendo passada para trás."
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Então o que Tonya não percebe é que estão faltando 33% para igualar a equação de sucesso na carreira para as mulheres, e o conhecimento do que significam esses 33% é necessário para eliminar diferenças entre os sexos no topo das carreiras.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Para subir nas organizações, você tem que ser conhecido pelas suas habilidades de liderança, e isso vale para qualquer um de vocês, homem ou mulher. Significa que você tem que ser reconhecido por usar a sua excelência para alcançar e sustentar resultados extraordinários através do estímulo da excelência nos outros. Em outras palavras, significa que você tem que usar seus talentos e suas habilidades para ajudar a organização a alcançar suas metas financeiras estratégicas e fazer isso através do trabalho efetivo com os outros, dentro da organização e fora dela. E mesmo que esses três elementos da liderança sejam importantes, quando se trata de progredir nas organizações, eles não são igualmente importantes. Então preste atenção no quadrado verde, enquanto eu prossigo.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Na busca e identificação de empregados com alto potencial, ou seja, o potencial de chegar ao topo das organizações, as habilidades e competências relacionadas com aquelas no quadrado verde são avaliadas com peso duas vezes maior do que aquelas nos outros dois elementos de liderança. Essas habilidades e competências podem ser resumidas como astúcia estratégica, financeira, e de negócios. Em outras palavras, estas capacidades têm a ver com a compreensão de aonde a organização está indo, qual é a sua estratégia, quais metas financeiras estão estabelecidas, e a compreensão do seu papel em levar a organização adiante. Isso são os 33% que faltam na equação de sucesso na carreira para as mulheres. Não é porque nos falta capacidade ou habilidades, mas sim porque está faltando algo nas orientações que são dadas.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
O que quero dizer é isso: há cinco anos, fui convidada para moderar um painel de executivos, e o tópico da noite foi: "O que você procura nos funcionários de alto potencial?" Então pense nos três elementos da liderança, enquanto eu resumo o que eles me disseram.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Eles disseram: "Procuramos pessoas que são espertas, trabalhadoras, comprometidas, confiáveis e resilientes." Então quais elementos da liderança estão relacionados com isso? Excelência pessoal.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Eles disseram: "Procuramos empregados que sejam ótimos com os clientes, que capacitem suas equipes, que negociem efetivamente, que sejam capazes de gerenciar conflitos, e que sejam, em geral, ótimos comunicadores." Qual elemento da liderança equivale a essas coisas? O encorajamento da excelência nos outros.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Então eles pararam de falar, Então eu perguntei: "Bem, e as pessoas que entendem seu negócio, sabem aonde ele está indo, e o seu papel em levá-lo até lá? E as pessoas que conseguem sondar o ambiente externo, identificar riscos e oportunidades, e criar estratégias ou fazer recomendações estratégicas? E as pessoas que são capazes de analisar as finanças do seu negócio, entender a história contada por essas finanças e tomar as ações apropriadas ou fazer as recomendações apropriadas?"
And to a man, they said, "That's a given."
E eles disseram que, para um homem, "Isto já está implícito."
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Então eu me voltei para o grupo de 150 mulheres e perguntei: "Quantas de vocês já tomaram conhecimento de que as portas se abrem para o avanço na carreira através da sua astúcia financeira, estratégica e de negócios, e que todas as outras coisas importantes são o que diferenciam você dentro do conjunto de talentos?" Apenas três mulheres levantaram a mão, e fiz esta pergunta para mulheres ao redor do mundo durante os cinco anos seguintes, e a proporção nunca é muito diferente.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Então é óbvio, certo? Mas como pode ser? Bem, há três razões primárias para explicar esta diferença de 33% na orientação de sucesso na carreira para as mulheres. Quando organizações direcionam mulheres a recursos com foco nos aconselhamentos tradicionais que vêm sendo dados nos últimos 40 anos, há uma notável ausência de orientação relacionada à astúcia estratégica, financeira e de negócios. Muitas orientações enfatizam ações pessoais que precisamos tomar, como ser mais assertivo, ser mais confiante, desenvolver seu marketing pessoal, coisas que Tonya esteve fazendo, e conselhos sobre como trabalhar com outras pessoas, ou seja, promoção pessoal, achar um mentor, aumentar suas redes de relacionamento, e não há praticamente nada falando sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios. Isso não significa que essas orientações sejam irrelevantes. Mas significa que essas orientações são absolutamente essenciais para conseguir avançar do inicio de carreira para posições intermediárias, mas não é o tipo de orientação que leva mulheres a subir dos cargos intermediários, onde somos metade da força de trabalho, para cargos sênior e executivos. E é por isso que a orientação profissional às mulheres nos últimos 40 anos não resolveu a diferença entre os sexos no topo, e nem vai resolver.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
Agora, a segunda razão está relacionada com comentários de Tonya a respeito de ter excelentes avaliações de desempenho, ótimo <i>feedback</i> de suas equipes, e ter participado de todos os programas de treinamento gerencial que ela consegue achar. Então você pensaria que ela estaria recebendo mensagens da sua organização através dos sistemas de acompanhamento de talentos e sistemas de gerenciamento de desempenho, informando-lhe como é importante o desenvolvimento da astúcia estratégica, financeira e de negócios, mas novamente, aquele quadrado verde é bem pequeno. Na média, os sistemas de gerenciamento de talentos e de desempenho nas organizações com as quais trabalhei focam três vezes mais os outros componentes da liderança em comparação à importância das habilidades em estratégia, finanças e negócios, o que explica por que os sistemas de talento e desempenho típicos não acabam e não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo das carreiras.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Agora, Tonya também falou sobre trabalhar com um mentor, e é muito importante falar disso, porque se as organizações e os sistemas de talento e desempenho não estão dando às pessoas em geral informações sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios, como os homens estão chegando ao topo? Bem, há dois caminhos para isso. Um é por causa das posições às quais eles são direcionados, e o outro é por causa do patrocínio e orientação informais.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Então qual a experiência das mulheres em relação à orientação? Bem, o comentário de um executivo com quem trabalhei recentemente ilustra essa experiência. Ele estava muito orgulhoso por que no ano anterior tinha dois protegidos: um homem e uma mulher. E ele falou: "Eu ajudei a mulher a ganhar confiança, ajudei o homem a aprender sobre o negócio, e não percebi que estava tratando os dois de forma diferente." E ele foi sincero sobre isso.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Então o que isso ilustra é que, como gerentes, homens ou mulheres, temos conceitos sobre homens e mulheres, sobre carreiras e liderança, e esses conceitos obscuros não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo. Então como nós pegamos essa ideia dos 33% faltantes e a transformamos em ação? Bem, para as mulheres, a resposta é óbvia: Nós temos que começar a pôr mais o nosso foco em desenvolver e provar as competências que mostram que somos pessoas que entendem nosso negócio, aonde ele está indo, e nosso papel em fazê-lo chegar lá. É isso que permite a quebra das barreiras para as posições de alta liderança. Mas não é preciso ser um gestor intermediário para isso. Uma jovem cientista de uma empresa de biotecnologia usou o seu conhecimento sobre os 33% para construir dados sobre impacto financeiro em uma apresentação que ela fez e conseguiu uma avaliação excelente dos gerentes presentes.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Mas não podemos colocar toda a responsabilidade nos ombros das mulheres, nem seria sábio fazer isso, e o motivo é: para as companhias atingirem suas metas financeiras estratégicas, os executivos entendem que é preciso que todos estejam remando na mesma direção. Em outras palavras, o termo que usamos é: precisamos de alinhamento estratégico. E os executivos sabem disso muito bem. Mesmo assim, somente 37%, de acordo com um relatório recente, acreditam que foi alcançado esse alinhamento estratégico. Então para 63% das organizações, o alcance das suas metas financeiras estratégicas é questionável. E se pensarem sobre o que eu compartilhei, que há situações em que pelo menos 50% dos seus gerentes intermediários não receberam informações claras de que eles têm que pôr o foco no negócio, aonde ele está direcionado, e no seu papel para levá-lo até lá, não é surpresa que a proporção de executivos confiantes no alinhamento seja tão baixa, e é por isso que outras pessoas têm que participar disso. É importante que os diretores esperem dos seus executivos proporções iguais de homens e mulheres quando eles se sentarem para as discussões de sucessão. Por quê? Por que se isso não estiver acontecendo, pode ser um sinal de que a organização não está tão alinhada como poderia estar. É importante que os diretores executivos esperem essas proporções iguais, e se eles ouvirem comentários como: "Mas ela não tem experiência de negócios suficiente," pergunte: "E o que vamos fazer sobre isso?" É importante que os executivos de RH façam com que os 33% faltantes sejam apropriadamente enfatizados, e é importante que mulheres e homens que estão em cargos de gerência examinem os conceitos que temos sobre mulheres e homens, carreiras e sucesso, para criarmos um ambiente com iguais oportunidades para todos. Então, deixem-me encerrar com o último capítulo
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
da história de Tonya. Tonya me mandou um e-mail dois meses atrás, dizendo que tinha sido entrevistada para um novo emprego, e durante a entrevista, testaram seus conhecimentos sobre o negócio e sua percepção estratégica da indústria, e ela está feliz em anunciar que agora está em um novo cargo, reportando-se diretamente ao diretor executivo de informações da sua empresa. Então para alguns de vocês, os 33% faltantes são uma ideia para colocarem em ação, e eu espero que vocês vejam que esta é uma ideia que merece ser divulgada, para ajudar as organizações a serem mais eficientes, para ajudar mulheres a decolarem em suas carreiras, e ajudar a eliminar a diferença entre os sexos nos altos cargos.
Thank you.
Obrigada
(Applause)
(Aplausos)