Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Kobiety zajmują 50% stanowisk kierowniczych średniego szczebla oraz wykwalifikowanej kadry, ale z tego odsetek kobiet na szczycie organizacji nie stanowi nawet 1/3. Tu rodzi się pytanie: dlaczego tak mało kobiet jest liderami? Jeżeli na widok tych danych myślisz jak ja, że zdolności przywódcze przejawiają się na każdym szczeblu, zobaczysz ogromny potencjał wśród kierowników średniego szczebla, co nasuwa inne pytanie: dlaczego tak wiele kobiet tkwi pośrodku i co musi się stać, żeby awansowały na szczyt?
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Może niektóre z was są w takiej sytuacji, jesteście kierownikami średniego szczebla i chcecie awansować. Tonya jest tego idealnym przykładem. Poznałam ją 2 lata temu. Była wiceprezesem jednej z firm z rankingu Fortune 50. Głęboko sfrustrowana zwierzyła mi się: "Naprawdę ciężko pracowałam nad zwiększeniem swojej wartości i siły przebicia oraz rozwinięciem dobrej marki. Dostaję świetne oceny od szefa. Z ankiety "360 stopni" wiem, że podwładni lubią ze mną pracować. Brałam udział w każdym możliwym szkoleniu dla kierowników. Współpracuję ze wspaniałym mentorem, a mimo to dwukrotnie pominięto mnie, gdy nadarzyła się okazja awansu, choć mój przełożony wie, że chcę awansować i byłabym nawet gotowa przyjąć posadę za granicą. Nie rozumiem dlaczego jestem pomijana".
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Tonya nie zdaje sobie sprawy, że kobiety 33% rzadziej odnoszą sukcesy zawodowe, a zrozumienie tego jest warunkiem do pokonania bariery płci na szczycie.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Żeby awansować w strukturach trzeba wyróżniać się zdolnościami przywódczymi, dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn. Trzeba pokazać, że wykorzystujesz osobisty potencjał, do osiągnięcia i utrzymania ponadprzeciętnych wyników oraz że angażujesz potencjał innych. Innymi słowy, trzeba tak użyć swoich umiejętności, talentu i zdolności, żeby firma osiągnęła finansowe i strategiczne cele i to dzięki efektywnej współpracy z innymi pracownikami firmy oraz z partnerami zewnętrznymi. Te trzy elementy przywództwa są ważne, jednak przy awansach w strukturach organizacji, mają różne znaczenie. Zwróćcie uwagę na zielony prostokąt.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
W szukaniu i identyfikowaniu pracowników z wysokim potencjałem kierowniczym umiejętności i kompetencje z tego zielonego prostokąta są dwa razy ważniejsze od dwóch pozostałych elementów przywództwa. Te umiejętności i kompetencje można ogólnie określić jako zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy. Ten pakiet umiejętności pozwala zrozumieć, dokąd zmierza organizacja, jaką ma strategię i jakie ma cele finansowe, oraz jaka jest twoja rola w procesie rozwoju organizacji. To są te brakujące 33% w wzorze na sukces kobiet, ale nie dlatego, że brakuje nam zdolności czy umiejętności, lecz dlatego, że nikt nie dał nam takiej rady.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Wyjaśnię to. Pięć lat temu moderowałam dyskusję panelową kierowników na temat: "Co definiuje pracowników z wysokim potencjałem?". Pamiętajcie proszę o trzech elementach przywództwa,
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
gdy opowiem wam, jaka była odpowiedź na to pytanie. "Szukamy ludzi, którzy są inteligentni, pracowici, zaangażowani, godni zaufania i odporni". Który to element przywództwa?
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Osobisty potencjał. "Szukamy pracowników którzy dobrze współpracują z klientami, którzy inspirują współpracowników, którzy efektywnie negocjują, którzy rozwiązują konflikty, i skutecznie się komunikują. Do którego elementu przywództwa pasują te cechy?
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Angażowanie potencjału innych. I tu dyskusja się urwała, dlatego zapytałam: "A co z tymi, którzy znają się na biznesie, znają kierunki rozwoju firmy i wiedzą jak je realizować? Co z tymi, którzy potrafią analizować otoczenie zewnętrzne, identyfikować ryzyka i szanse, tworzyć strategie lub podejmować strategiczne decyzje? Co z tymi, którzy zajmują się finansami w firmie, wiedzą, jak interpretować dane finansowe i jakie podejmować kroki?".
And to a man, they said, "That's a given."
Jednogłośnie powiedzieli: "To się rozumie samo przez się".
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Zapytałam więc 150 kobiet siedzących na widowni: "Ile z was słyszało kiedyś, że furtką do awansu jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy, a wszystkie pozostałe ważne rzeczy mają tylko wyróżniać z grona utalentowanych kolegów?". Trzy kobiety podniosły rękę. A ja od pięciu lat zadaję to pytanie kobietom na całym świecie i słyszę równie mało twierdzących odpowiedzi.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
To oczywiste. Ale jak mogło do tego dojść? Trzy główne przyczyny powodują brak tych 33% w poradach, które otrzymują kobiety chcące zrobić karierę. Przedsiębiorstwa oferują kobietom tradycyjne zasoby porad, o których mówi się od ponad 40 lat, ale nie poruszają kwestii biznesowego, strategicznego i finansowego zmysłu. Większości wskazówek podkreśla wagę samorozwoju, jak zwiększanie asertywności i pewności siebie oraz budowanie osobistej marki. Tonya również nad tym pracowała. Rady na temat współpracy z innymi ludźmi czy auto-lansu, pomocy mentora, rozwijania sieci znajomości, ale dosłownie nic na temat biznesowego, strategicznego i finansowego zmysłu. Nie oznacza to, że rady te są bez znaczenia. Te rady są bardzo ważne na początku kariery dla tych, którzy chcą się przebić i awansować na stanowiska kierownicze średniego szczebla. Ale nie pomogą one kobietom, które chcą wydostać się ze środka na pozycje kierownicze wyższego szczebla. To dlatego tradycyjne rady dawane kobietom od 40 lat nie wyrównały i nie wyrównają proporcji płci na szczytach organizacji.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
Druga przyczyna, wiąże się z komentarzem Tonyi o ponadprzeciętnych ocenach, pozytywnym feedbacku od współpracowników, i zaliczaniu każdego szkolenia dla kierowników. Zdawałoby się, że Tonya dostaje rady w czasie programów rozwijających talenty i podczas szkoleń dla kierowników o tym, jak ważny jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy. Otóż nie, zielony kwadrat jest nadal bardzo mały. Średnio programy rozwojowe dla talenótw i kierowników w przedsiębiorstwach, w których pracowałam, koncentrowały się w proporcji 3:1 na pozostałych dwóch elementach przywództwa, ale nie na zmyśle biznesowym, strategicznym i finansowym. To dlatego programy rozwojowe nie zdołały zmienić i nie zmienią proporcji płci na szczytach hierarchii.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya wspominała również pracę z mentorem, o tym warto porozmawiać, bo jeżeli przedsiębiorstwa nie uczą, jak ważny jest zmysł biznesowy, strategiczny i finansowy, to jak mężczyźni awansują? Możliwe są dwa sposoby. Pierwszy to przygotowywanie do objęcia konkretnych wolnych stanowisk, drugi to nieformalny mentoring i wsparcie. Jakie doświadczenia mają kobiety z mentorami?
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Wypowiedź jednego z dyrektorów, z którym współpracowałam, wyjaśnia tę kwestię. Ów kierownik był dumny z tego, że w zeszłym roku miał dwoje protegowanych: mężczyznę i kobietę. "Kobiecie pomogłem zwiększyć pewność siebie, mężczyźnie pomogłem zrozumieć biznes; nieświadomie traktowałem ich w różny sposób", przyznał szczerze.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Na tym przykładzie widać, że kierownicy, obojętnie mężczyźni, czy kobiety, mają różne nastawienie do kobiet i mężczyzn i do kariery w przywódctwie i to nastawienie nie pomoże zmienić relacji płci na szczytach hierarchii. Jak podejdziemy do fenomenu brakujących 33%? Dla kobiet odpowiedź jest oczywista. Musimy bardziej skoncentrować się na rozwoju i pokazaniu umiejętności, które posiadamy. Pokazaniu, że rozumiemy nasz biznes i jego rozwój oraz naszą rolę w tym rozwoju. To pozwoliłoby na awans ze średniego szczebla kariery na szczyt. Ale żeby to osiągnąć, nie trzeba być kierownikiem średniego szczebla. Pewna młoda naukowczyni, zatrudniona w firmie biotechnologicznej, wykorzystała wiedzę o brakujących 33%, żeby dodać dane dotyczące wpływu finansowego do aktualizacji projektu, który wykonała, co ogromnie spodobało się kierownictwu.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Nie powinniśmy jednak w 100% obciążać kobiet odpowiedzialnością. Dlaczego nie? Przedsiębiorstwo, które chce zrealizować swoje strategiczne cele, musi motywować wszystkich do osiągania tych celów. W biznesie mówi się, że przedsiębiorstwo musi być ukierunkowane strategiczne. Kierownictwo bardzo dobrze wie o tym, ale zaledwie 37% firm, według najnowszego raportu Conference Board, uważa, że są ukierunkowane strategicznie. 63% przedsiębiorstw nie może mieć zatem pewności, że osiągnie swoje finansowe i strategiczne cele. Wyobraźcie sobie, że około 50% managerów średniego szczebla nie otrzymało jasnego komunikatu, że muszą wiedzieć, co jest ich podstawowym celem, i jaka jest ich rola w osiągnięciu tego celu. Nie więc dziwnego, że odsetek dyrektorów obeznanych z ukierunkowaniem jest tak niski. Z tego powodu trzeba w to zaangażować innych. Rady nadzorcze powinny wymagać od dyrektorów list z proporcjonalnym udziałem kobiet do rozważenia podczas dorocznych narad nad sukcesją. Dlaczego? Dlatego że brak kobiet na liście może oznaczać, że w przedsiębiorstwie brakuje ukierunkowania. Dyrekcja też powinna oczekiwać zrównoważonych list, a gdy słyszą komentarze w stylu: "Brakuje jej doświadczenia w biznesie" powinni zapytać "Jak temu zaradzimy?". Dyrektorzy kadr powinni dołożyć starań, żeby podkreślić te brakujące 33%. Kobiety i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych muszą przemyśleć swoje nastawienie do kobiet i mężczyzn, do kariery i sukcesu, żeby dać wszystkim równe szanse.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Zakończę najnowszym rozdziałem z historii Tonyi. Dwa miesiące temu napisała do mnie maila, że podczas rozmowy kwalifikacyjnej na nowe stanowisko sprawdzano jej zmysł biznesowy i strategiczne podejście. Z radością oznajmiła mi, że dostała to stanowisko i podlega teraz bezpośrednio dyrektorowi działu informatyki. Brakujące 33% pobudzi część z was do działania i mam nadzieję, że podzielicie się tym z innymi, żeby pomóc przedsiębiorstwom zwiększyć efektywność, żeby pomóc kobietom wspiąć się na szczyt kariery i zlikwidować bariery płciowe na najwyższych szczeblach.
Thank you.
Dziękuję.
(Applause)
(Brawa)