Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Vrouwen vertegenwoordigen 50% van het middenkader en van de expertenfuncties, maar het percentage vrouwen aan de top van bedrijven is nog geen derde daarvan. Sommigen horen die cijfers en vragen: waarom zijn er weinig vrouwelijke leiders? Maar ik kijk naar de cijfers, en als je, zoals ik, gelooft dat leiderschap zich voordoet op ieder niveau, dan zie je een enorme, geweldige schare van leiders die leidinggeven in het middenkader. Dat roept een andere vraag op: waarom zitten er zoveel vrouwen vast in het midden en wat moet er gebeuren om hen naar de top te krijgen?
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Misschien ben jij zo'n vrouw in het middenkader, op zoek naar een promotie. Tonya is een geweldig voorbeeld van zo'n vrouw. Ik ontmoette haar 2 jaar geleden. Ze was directeur bij een Fortune 50-bedrijf. Ze vertelde me met diepe frustratie: "Ik heb zo hard gewerkt om mijn zelfvertrouwen te verbeteren, mijn assertiviteit en mijn eigen merk, ik krijg top-evaluaties van mijn baas, uit de 360°-feedback die ik krijg, blijkt dat mijn teams graag met me werken, ik heb elke cursus gedaan die ik kon doen, ik werk met een geweldige mentor, en toch ben ik gepasseerd, tot twee keer toe, voor promoties, ook al weet mijn baas dat ik graag hogerop wil komen en zelfs een positie in het buitenland aan zou willen nemen. Ik snap niet waarom ik gepasseerd word."
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Maar wat Tonya zich niet realiseert, is dat er 33% ontbreekt in wat vrouwen nodig hebben voor een succesvolle carrière. Die 33% moet je begrijpen om meer vrouwen aan de top van bedrijven te krijgen.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Om omhoog te klimmen in bedrijven moet je bekend staan als een goede leider, en dat geldt voor elk van jullie, mannen en vrouwen. Dat betekent dat je bekend moet staan om het gebruiken van jouw talenten om uitzonderlijke resultaten te bereiken door talenten in anderen te stimuleren. Anders gezegd, het betekent dat je je vaardigheden en talent en kundigheid moet gebruiken om het bedrijf te helpen zijn strategische financiële doelen te bereiken door effectief samen te werken met anderen zowel binnen als buiten het bedrijf. Alle drie deze elementen van leiderschap zijn weliswaar belangrijk, maar als het gaat om promotie maken, zijn ze niet exact even belangrijk. Dus let even op het groene vlak terwijl ik verder ga.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Bij het zoeken naar en herkennen van werknemers met veel potentieel, het potentieel om naar de top van een bedrijf door te groeien, tellen vaardigheden en competenties die met dat groene vlak te maken hebben twee keer zo zwaar als die in de twee andere elementen van leiderschap. Deze vaardigheden en competenties kunnen samengevat worden als zakelijk, strategisch en financieel inzicht. Met andere woorden, deze eigenschappen draaien om begrijpen waar het bedrijf naartoe gaat, wat de strategie is, welke financiële doelen gesteld zijn en welke rol jij speelt bij de vooruitgang van het bedrijf. Dit is die ontbrekende 33% in wat vrouwen nodig hebben voor een succesvolle carrière. Het gat zit niet in onze vaardigheden of capaciteiten, maar in het advies dat we krijgen. Daarmee bedoel ik het volgende.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Vijf jaar geleden werd ik gevraagd als moderator bij een overleg van bestuurders. Het onderwerp van de avond was: "Wat zoek je in werknemers met zeer hoog potentieel?" Hou die drie elementen van leiderschap in gedachten terwijl ik samenvat wat zij vertelden.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Ze zeiden: "We zoeken naar mensen die slim, hardwerkend en toegewijd zijn en betrouwbaar en veerkrachtig." Met welk element van leiderschap heeft dat te maken? Persoonlijke talenten.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Ze zeiden: "We zoeken werknemers die goed zijn met onze klanten, die hun teams sterker maken, die effectief onderhandelen, die goed omgaan met conflicten en die goed communiceren." Met welk element van leiderschap heeft dit te maken? Het stimuleren van andermans talenten.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
En daar hielden ze op. Dus ik vroeg: "En wat dachten jullie van mensen die je bedrijf begrijpen, waar je naartoe wilt, en welke rol zij spelen bij het realiseren van je doel? En mensen dan die de externe omgeving kunnen afspeuren, die risico's en kansen identificeren, een strategie bepalen of strategische aanbevelingen doen? En mensen dan die kunnen kijken naar de cijfers van je bedrijf, die begrijpen wat cijfers kunnen zeggen, en de juiste beslissing kunnen nemen of de juiste aanbeveling kunnen geven?"
And to a man, they said, "That's a given."
Ze zeiden: "Voor een man is dat vanzelfsprekend." Dus vroeg ik aan mijn publiek van 150 vrouwen:
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
"Wie van jullie is ooit verteld dat de sleutel naar promoties je zakelijk, strategisch en financieel inzicht is, en dat al die andere belangrijke dingen jou onderscheiden in de talentvijver?" Drie vrouwen staken hun hand op. Ik heb deze vraag aan vrouwen overal in de wereld gesteld in de afgelopen vijf jaar en het aantal is nooit echt anders. Dus het ligt voor de hand, toch?
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Maar hoe kan dat? Er zijn drie redenen dat die 33% ontbreekt in het carrièreadvies voor vrouwen. Als bedrijven vrouwen richten op middelen die focussen op dat traditionele advies dat we de afgelopen 40 jaar kregen, dan is er een merkbaar gebrek aan advies dat draait om zakelijk, strategisch en financieel inzicht. Veel van het advies benadrukt de persoonlijke groei die nodig is zoals assertiever worden, zelfverzekerder, jezelf als merk ontwikkelen, al die dingen waar Tonya aan werkte, en advies over samenwerken, zoals zelfbevordering, een mentor zoeken, je netwerken vergroten. Vrijwel niks wordt gezegd over het belang van zakelijk, strategisch, en financieel inzicht. Dat betekent niet dat dit eerste advies niet belangrijk is. Het betekent dat dit advies essentieel is om door te breken van onderaan tot het middenkader, maar dat is niet het advies dat vrouwen doorgestoomd krijgt van het middenkader, waar we 50% uitmaken, naar senior en topposities. Dat is waarom traditioneel carrièreadvies voor vrouwen in 40 jaar niet meer vrouwen aan de top heeft gekregen en dat ook niet gaat krijgen. De tweede reden
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
gaat over Tonya's opmerkingen over het krijgen van uitstekende evaluaties, geweldige feedback krijgen van haar teams en elke mogelijke managementtraining doen waar ze bij kan komen. Dus je zou denken dat ze vanuit haar bedrijf signalen krijgt vanuit talentontwikkelingstrajecten en prestatieverbeterende trajecten die haar laten weten hoe belangrijk het is om zakelijk, strategisch en financieel inzicht te ontwikkelen. Maar weer is dat groene vlak klein. Meestal richten zulke trajecten in de organisaties waar ik gewerkt heb, zich drie keer meer op de andere twee elementen van leiderschap dan op het belang van zakelijk, strategisch en financieel inzicht. Vandaar dat typische talent- en performancetrajecten geen verschil maken of zullen maken in het aantal vrouwen aan de top.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya werkte ook met een mentor, en dit is heel belangrijk, want als binnen bedrijven de aanwezige talent- en performancetrajecten werknemers eigenlijk geen informatie geven over het belang van zakelijk, strategisch en financieel inzicht, hoe komen mannen dan aan de top? Er zijn grofweg twee manieren. Eén is door de posities waar ze in worden gestuurd, en de ander is door informeel mentorschap en sponsoring. Dus hoe is de ervaring van vrouwen
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
als het gaat om mentorschap? Deze opmerking van een topmanager waar ik laatst mee werkte, illustreert de ervaring goed. Hij was heel trots dat hij vorig jaar twee protégés had: een man en een vrouw. Hij zei: "Ik hielp de vrouw haar zelfvertrouwen verbeteren, en ik hielp de man het bedrijf te leren kennen, en ik had niet het idee dat ik hen verschillend behandelde." En dat meende hij echt. Dit laat zien dat we,
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
als managers, man of vrouw, ideeën hebben over mannen en vrouwen, over carrières in leiderschap. Deze ongetoetste ideeën zullen de kloof niet dichten tussen het aantal mannen vrouwen aan de top. Hoe kunnen we dit idee van de ontbrekende 33% omzetten in actie? Voor vrouwen is het antwoord duidelijk: we moeten ons richten op het verbeteren en tonen van de vaardigheden die we hebben die laten zien dat we ons bedrijf begrijpen, waar het naartoe gaat, en onze rol in het bereiken van dat doel. Dat resulteert in die doorbraak van het middenkader naar leiderschap aan de top. Je hoeft geen manager te zijn om dit te gaan doen. Een jonge wetenschapper bij een biotechnologisch bedrijf gebruikte haar inzicht in de ontbrekende 33% om financiële gegevens in te lassen in een projectupdate die ze gaf. Ze kreeg er enorm positieve feedback op van de aanwezige managers.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
We willen niet alle verantwoordelijkheid bij vrouwen leggen. Dat zou ook niet slim zijn, en wel om de volgende reden. Om bedrijven te helpen hun financiële doelen te bereiken, weten topmanagers dat ze iedereen dezelfde kant op moeten krijgen. In vakjargon noemen we dat 'strategisch op één lijn zetten'. Topmanagers weten dit en toch zegt maar 37%, volgens een recent rapport van Conference Board, te denken dat hun bedrijf inderdaad strategisch op één lijn staat. Dus voor 63% van bedrijven is het nog maar de vraag of ze hun strategische doelen bereiken. Als je denk aan wat ik net heb verteld, dat er gevallen zijn waar het voor 50% van het middenkader niet duidelijk is dat zij moeten focussen op het zakelijke, op het toekomstige doel en hun rol daarin, dan is het niet gek dat het aantal topmanagers met vertrouwen in strategische alignering zo laag ligt. Dat is waarom anderen hier een rol in kunnen spelen. Het is van belang dat bestuurders verwachten dat topmanagers een gelijke verhouding vrouwen aandragen bij jaarlijkse promotiegesprekken. Want als ze dat níet zien, kan het een waarschuwing zijn dat hun bedrijf niet zo strategisch gealigneerd is als het zou kunnen zijn. Ook CEO's moeten deze gelijke verhoudingen verwachten. Als ze te horen krijgen "Zij heeft onvoldoende zakelijke ervaring", moeten ze vragen "En wat gaan we daaraan doen?". HR-afdelingen moeten zorgen dat de ontbrekende 33% voldoende benadrukt wordt. Mannen en vrouwen in managementfuncties moeten kritisch zijn over onze ideeën over mannen en vrouwen, carrière en succes om te zorgen dat we iedereen een eerlijke kans bieden. Ik wil besluiten met het einde
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
van Tonya's verhaal. Ze mailde me 2 maanden geleden en zei dat ze weer solliciteerde voor een nieuwe functie en dat ze tijdens het gesprek vroegen naar haar zakelijk inzicht en haar strategische visie op de branche. Ze was blij om te vertellen dat ze nu een nieuwe functie heeft direct onder de Chief Information Officer van haar bedrijf. Voor sommigen is de ontbrekende 33% iets om naar te gaan handelen. Ik hoop dat jullie dit allemaal zien als een idee dat het verspreiden waard is om bedrijven te helpen effectiever te zijn om vrouwen te helpen aan een bloeiende carrière en om te helpen meer vrouwen aan de top te krijgen.
Thank you.
Dank jullie wel.
(Applause)
(Applaus)