Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Le donne rappresentano il 50 per cento dei quadri intermedi e delle posizioni professionali, ma le percentuali di donne ai vertici delle organizzazioni non rappresentano nemmeno un terzo di quel numero. Così alcune persone sentono la statistica e chiedono, perché abbiamo così poche donne leader? Ma io guardo quella statistica e, se, come me, credono che la leadership si manifesta ad ogni livello, si vedrebbe che c'è una enorme, incredibile risorsa di leader tra i quadri intermedi, che porta a una domanda diversa: perché ci sono così tante donne impantanate nel mezzo e cosa deve accadere
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
per portarle verso ai vertici? Alcune di voi potrebbero essere una di quelle donne quadro intermedio e cercano di arrivare ai vertici dell'organizzazione. Tonya è un grande esempio di una di queste donne. L'ho incontrata due anni fa. Era vice presidente di una società Fortune 50, e lei mi ha detto con un senso di profonda frustrazione, "Ho lavorato davvero sodo per migliorare la mia fiducia e la mia assertività e sviluppare un grande marchio, ottengo valutazioni formidabili dal mio capo, le mie valutazioni a 360° nell'organizzazione dicono che le mie squadre amano lavorare per me, Ho fatto tutti i corsi di gestione che posso fare qui, sto lavorando con un mentore fantastico, eppure sono stata scavalcata due volte su opportunità di promozione, anche se il mio manager sa che sono decisa a fare carriera e persino interessata a un incarico internazionale. Non capisco perché vengo scavalcata."
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Tonya non si rende conto è che c'è un 33 per cento mancante nell'equazione del successo in carriera per le donne, ed è capire che cos'è questo 33 per cento mancante che è necessario per colmare il divario di genere ai vertici.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Per fare carriera nelle organizzazioni, devono essere riconosciute le capacità di leadership, e questo si applica a chiunque di voi, donne o uomini. Ciò significa che deve essere riconosciuto l'uso della grandezza per raggiungere e mantenere risultati straordinari coinvolgendo la grandezza degli altri. Per dirlo in un altro modo, significa che dovete usare le vostre capacità, talenti e abilità per aiutare l'azienda a raggiungere i suoi obiettivi finanziari strategici e farlo lavorando efficacemente con gli altri sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. E anche se tutti e tre questi elementi della leadership sono importanti, quando si tratta di fare carriera nelle organizzazioni, non sono ugualmente importanti. Quindi, prestate attenzione alla scatola verde mentre vado avanti.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Nel cercare di identificare dipendenti ad alto potenziale, il potenziale per arrivare ai vertici delle organizzazioni, le capacità e le competenze che si riferiscono a quella scatola verde sono valutate il doppio di quelle degli altri due elementi della leadership. Queste abilità e competenze possono essere riassunte come senso degli affari, strategico e finanziario. In altre parole, questo insieme di capacità ha a che fare con la comprensione di dove l'organizzazione sta andando, qual è la sua strategia, quali obiettivi finanziari ha, e capire il proprio ruolo nel portare avanti l'organizzazione. Questo è il 33 per cento mancante dell'equazione del successo in carriera delle donne, non perché manchiamo di capacità o abilità, ma perché manca nel consiglio che ci viene dato.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Ecco cosa voglio dire con questo. Cinque anni fa, mi è stato chiesto di moderare un gruppo di dirigenti, e il tema per la sera era "Cosa cerca in dipendenti di alto potenziale?" Pensate ai tre elementi della leadership mentre riassumo per voi quello che mi hanno detto.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Hanno detto, "Cerchiamo persone che sono intelligenti e lavorano duro, impegnate, affidabili e flessibili. " Quindi, quale elemento della leadership riguarda? Grandezza personale.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Hanno detto, "Cerchiamo dipendenti che sono fantastici con i nostri clienti, che responsabilizzano le loro squadre, che negoziano in modo efficace, che sono in grado di gestire bene il conflitto, e sono nel complesso grandi comunicatori." A quale elemento della leadership equivale? Coinvolgere la grandezza negli altri.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
E poi hanno praticamente smesso. Così ho chiesto, "Beh, cosa mi dite delle persone che capiscono la vostra attività, dove sta andando, e il loro ruolo nel portarcela? E cosa mi dite delle persone in grado di esaminare l'ambiente esterno, identificare i rischi e le opportunità, fare strategia o formulare raccomandazioni strategiche? E le persone che sono in grado di guardare i dati finanziari della vostra azienda, capire la storia che raccontano i dati finanziari, e prendere i provvedimenti opportuni o formulare adeguate raccomandazioni?"
And to a man, they said, "That's a given."
E per un uomo, hanno detto, "Quello è scontato."
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Così mi sono girata verso il pubblico di 150 donne e ho chiesto, "A quante di voi hanno mai detto che la chiave per l'avanzamento di carriera è il vostro senso degli affari, strategico e finanziario, e che tutte le altre cose importanti sono quelle che vi differenziano nel bacino di talenti? " Tre donne hanno sollevato la mano, e ho fatto questa domanda a donne di tutto il mondo nei cinque anni successivi, e la percentuale non è mai molto diversa.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Quindi è ovvio, giusto? Ma come può essere? Beh, ci sono principalmente tre ragioni per questo 33 per cento mancante nei consigli dati alle donne per fare carriera. Quando le organizzazioni dirigono le donne verso le risorse che si concentrano sul solito consiglio che sentiamo da oltre 40 anni, sono quasi assenti consigli collegati al senso degli affari, strategico e finanziario. Gran parte dei consigli enfatizzano azioni personali da intraprendere, come diventare più assertivi, diventare più sicuri, sviluppare il proprio marchio personale, cose su cui Tonya sta lavorando, e consigli su come lavorare con altre persone, cose come imparare ad auto-promuoversi, trovare un mentore, migliorare le proprie relazioni, e non dice praticamente nulla sull'importanza del senso degli affari, strategico e finanziario. Questo non significa che questo consiglio non è importante. Significa che è un consiglio assolutamente essenziale per progredire dall'inizio della carriera alle posizioni di quadro intermedio, ma non è il consiglio che porta le donne a sfondare da posizioni intermedie, dove siamo il 50 per cento, a senior e dirigenziali. Per questo il tradizionale consiglio per le donne in 40 anni non ha colmato il divario di genere ai vertici e non lo colmerà.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
Il secondo motivo si riferisce ai commenti di Tonya sull'avere eccellenti valutazioni di performance, grandi feedback dai suoi team, e aver seguito tutti i programmi di formazione manageriale ai quali aveva acceso. Quindi si potrebbe pensare che riceve messaggi dalla sua organizzazione attraverso i sistemi di sviluppo di talento e sistemi di gestione delle prestazioni che le fanno sapere quanto sia importante sviluppare il senso degli affari, strategico e finanziario, ma ancora una volta, il quadrato verde è abbastanza piccolo. In media, i sistemi di gestione del talento e delle prestazioni nelle organizzazioni in cui ho lavorato si concentrano tre volte tanto sugli altri due elementi di leadership rispetto alla importanza del senso degli affari, strategico e finanziario, è per questo che i tipici sistemi di talento e prestazioni non hanno colmato e non chiuderanno mai il divario di genere ai vertici.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya ha anche parlato di lavorare con un mentore, ed è davvero importante parlarne, perché se le organizzazioni, sistemi di talento e prestazioni non stanno dando in generale informazioni alle persone sull'importanza del senso degli affari, strategico e finanziario, gli uomini come arrivano al vertice? Ci sono principalmente due modi. In primo luogo grazie alle posizioni nelle quali vengono guidati, e in secondo luogo a causa del mentoring informale e della sponsorizzazione.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Allora, qual è l'esperienza delle donne in termini di mentoring? Questo commento da un dirigente con cui ho lavorato di recente illustra questa esperienza. Era molto orgoglioso del fatto che l'anno scorso, aveva due protetti: un uomo e una donna. Disse: "Ho aiutato la donna a creare fiducia, ho aiutato l'uomo a imparare l'attività, e non mi rendevo conto che li trattavo in modo diverso." Ed era sincero su questo.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Quello que questo dimostra è che come manager, sia siamo donne che uomini, abbiamo mentalità su donne e uomini, sulle carriere nella leadership, e queste mentalità non esaminate non colmeranno il divario di genere ai vertici. Allora come prendiamo questa idea del 33 per cento mancante e lo mettiamo in atto? Per le donne, la risposta è ovvia: dobbiamo cominciare a concentrarci di più sullo sviluppo e la dimostrazione delle competenze che abbiamo che mostrano che siamo persone che capiscono le nostre imprese, dove sono dirette, e il nostro ruolo nel portarcele. Questo è ciò che consente di sfondare dal quadro intermedio alla leadership di vertice. Ma non devi essere un quadro intermedio per farlo. Una giovane scienziata che lavora in una azienda biotech ha usato la sua visione del 33 per cento mancante per intrecciare i dati di impatto finanziario in un aggiornamento di progetto e ha ottenuto un enorme feedback positivo dai responsabili nella sala.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Noi non vogliamo caricare il 100 per cento della responsabilità sulle spalle delle donne, né sarebbe saggio farlo, ed ecco perché: affinché le aziende raggiungano i propri obiettivi finanziari strategici, i dirigenti devono capire che tutti devono tirare nella stessa direzione. In altre parole, il termine che usiamo negli affari è, deve esserci allineamento strategico. E i dirigenti lo sanno molto bene, eppure solo il 37 per cento, secondo un recente rapporto del Conference Board, crede di avere quell'allineamento strategico. Per il 63 per cento delle organizzazioni, raggiungere i propri obiettivi finanziari strategici è discutibile. E se si pensa a quello che ho appena condiviso, a situazioni in cui almeno il 50 per cento dei quadri non ha ricevuto messaggi chiari di doversi focalizzare sull'azienda, dove è diretta, e il loro ruolo nel portarcela, non sorprende che la percentuale di dirigenti sicuri dell'allineamento sia così basso. È per questo che ci sono altre persone che hanno un ruolo da svolgere. È importante per gli amministratori nel consiglio aspettarsi dai loro dirigenti quote proporzionali di donne quando si siedono una volta all'anno per parlare di successioni. Perché? Perché se non lo vedono, potrebbe essere il segnale d'allarme che la loro organizzazione non è allineata quanto potrebbe potenzialmente esserlo. È importante per gli amministratori delegati aspettarsi anche loro queste quote proporzionali, e se sentono commenti come, "Beh, lei non ha abbastanza esperienza aziendale, " porre la domanda, "Cosa faremo per risolvere?" È importante per i dirigenti delle risorse umane assicurarsi che il 33 per cento mancante sia opportunamente sottolineato, ed è importante per le donne e gli uomini in posizioni dirigenziali esaminare la mentalità che hanno riguardo a donne e uomini, su carriere e successi, per assicurarsi che stiamo creando condizioni di parità per tutti.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Quindi, permettetemi di chiudere con l'ultimo capitolo nella storia di Tonya. Tonya mi ha inviato un'email due mesi fa, e ha detto che era stata intervistata per un nuovo posto, e durante l'intervista, hanno messo alla prova il suo senso degli affari e le sue intuizioni strategiche di settore, e lei ha detto che era così felice di raccontare che ora ha una nuova posizione alle dirette dipendenze del chief information officer presso la sua azienda. Così, per alcune di voi, il 33 per cento mancante è un'idea da mettere in atto, e spero che tutti voi, lo vedrete come un'idea che vale la pena diffondere per aiutare le organizzazioni ad essere più efficaci, per aiutare le donne a far carriera, e per contribuire a colmare il divario di genere ai vertici.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)