Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Les femmes représentent 50% du management intermédiaire et des travailleurs en général, mais le pourcentage des femmes occupant des hautes fonctions n'atteint pas le tiers de ce chiffre. Devant ces statistiques, on se demande : pourquoi si peu de dirigeantes ? Mais, devant ces chiffres, si, comme moi, vous croyez que le leadership se manifeste à tous les niveaux, alors vous savez qu'on a des leaders de qualité, en quantité, qui dirigent à un niveau intermédiaire. Ce qui soulève une autre question : pourquoi tant de femmes sont-elles bloquées au milieu et que faut-il voir advenir pour les conduire au sommet ?
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Parmi vous, il y a sans doute de ces femmes-là, managers intermédiaires qui souhaitent évoluer dans leur organisation. Tonya en est un bon exemple. Je l'ai rencontrée il y a deux ans. Elle était vice-présidente dans l'une des entreprises du Fortune 50 et elle m'a confié, avec beaucoup de frustration : « J'ai travaillé vraiment dur pour gagner en confiance, pour m'affirmer, pour développer une grande marque. Les évaluations de mes performances par mon patron sont excellentes. Mon entourage professionnel me dit que mes équipes aiment travailler pour moi. J'ai suivi tous les cours de management proposés ici. Je travaille avec un excellent mentor. Et pourtant, on m'a ignorée deux fois pour des opportunités d'avancement, alors même que mon supérieur sait qu'une évolution m'intéresse, et même des missions à l'international. Je ne comprends pas pourquoi on m'ignore. »
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Ce que Tonya n'a pas compris, c'est qu'il manque 33% dans l'équation du succès pour les femmes. Et c'est la compréhension de ce que sont ces 33% qui est nécessaire pour réduire l'écart entre les sexes au sommet.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Pour évoluer dans une organisation, votre leadership doit être reconnu. C'est valable pour n'importe qui, femmes et hommes. Ça signifie qu'il faut faire reconnaître votre capacité à utiliser vos atouts, à atteindre et maintenir des résultats exceptionnels, à faire ressortir le meilleur chez les autres. Autrement dit, il faut utiliser vos compétences, vos talents, vos aptitudes pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs financiers stratégiques et vous devez faire ça en travaillant efficacement avec les autres, en interne et hors de l'organisation. Et malgré l'importance de ces trois éléments du <i>leadership</i>, ils n'ont pas la même valeur quand il s'agit de gravir des échelons. Soyez donc attentifs à la case verte par la suite.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Lorsqu'on cherche à identifier les employés à haut potentiel, susceptibles d'atteindre le sommet d'une organisation, les compétences et les aptitudes liées à cette case verte ont deux fois plus de poids que celles des deux autres éléments du <i>leadership</i>. Ces aptitudes et compétences peuvent se résumer l'intelligence des affaires, stratégique et financière. Autrement dit, il s'agit de comprendre où va l'organisation, quelle est sa stratégie, quelles cibles financières elle poursuit et de comprendre votre rôle dans la progression de l'organisation. Voilà les 33% qui manquent dans l'équation d'une carrière réussie pour les femmes. Non que nous n'ayons pas ces capacités ou aptitudes, mais parce que c'est absent des conseils qu'on nous donne.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Voilà ce que je veux dire. Il y a 5 ans, on m'a proposé d'être modérateur pour un panel de cadres et le sujet ce soir-là était « Que recherchez-vous chez des employés à haut potentiel ? » Souvenez-vous des trois facteurs du leadership pendant que je vous résume leurs propos.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Ils ont dit : « Nous cherchons des gens intelligents, travailleurs, dévoués, résilients et à qui l'on peut faire confiance. » Donc, ça se rapporte à quel aspect du leadership ? L'excellence personnelle.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Ils ont dit : « Nous cherchons des employés qui sont bons avec nos clients, qui valorisent leurs équipes, qui savent négocier, qui peuvent gérer les conflits, et qui sont bons communicants. » De quel aspect du leadership s'agit-il ? Favoriser l'excellence des autres.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Et puis, ils n'ont rien ajouté. Alors j'ai demandé : « Eh bien, qu'en est-il des personnes qui comprennent votre domaine d'affaires, là où vous allez, et leur rôle dans cette progression ? Et les gens qui savent analyser l'environnement, identifier les risques et opportunités, monter des stratégies ou formuler des recommandations stratégiques ? Et qu'en est-il des gens qui peuvent lire vos données financières, comprendre ce qu'elles signifient et mener les actions nécessaires
And to a man, they said, "That's a given."
ou faire des recommandations ? » D'une seule voix, ils ont répondu :
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
« C'est un prérequis. » Alors je me suis tournée vers les 150 femmes du public et j'ai demandé : « A combien d'entre vous a-t-on déjà dit que la clef pour une évolution de carrière est votre intelligence des affaires, stratégique et financière, et que tout le reste n'est que ce qui vous distingue des autres candidats ? » Trois femmes ont levé la main. J'ai posé cette question à des femmes dans le monde entier depuis 5 ans
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
et c'est toujours la même proportion. Donc, c'est censé être évident. Mais pourquoi ? Il y a trois raisons principales à ces 33% manquants dans les conseils donnés aux femmes sur leur évolution de carrière. Quand les entreprises dirigent les femmes vers les ressources qui proposent les conseils classiques, que l'on entend depuis plus de 40 ans, on ne trouve aucun conseil portant sur l'intelligence des affaires, stratégique et financière. La plupart des conseils insistent sur l'amélioration de sa personnalité, comme avoir plus confiance en soi, développer sa marque identitaire, toutes ces choses que Tonya a améliorées. Et à propos des rapports aux autres, on conseille d'améliorer sa visibilité, prendre un tuteur, développer son réseau. Et l'on ne dit presque rien de la connaissance en affaires, en stratégie et finance. Ce type de conseil est pourtant important. Mais ces conseils sont absolument essentiels pour passer d'un début de carrière au management intermédiaire, mais ce n'est pas le conseil qui permet aux femmes de passer du milieu, où nous sommes 50%, aux postes de haut rang ou de cadre supérieur. Voilà pourquoi les conseils donnés aux femmes depuis 40 ans n'ont pas réduit le fossé hommes - femmes au sommet et ne le feront pas.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
Alors, la seconde raison est liée à ce que Tonya disait sur ses excellentes évaluations, les commentaires élogieux de ses équipes, et toutes les formations en management qu'elle a pu suivre. On penserait qu'elle reçoit des signes de son entreprise par les systèmes de développement des talents et de gestion des performances qui soulignent l'importance d'améliorer sa connaissance des affaires, de la stratégie et de la finance. Mais là encore, la case verte est petite. En moyenne, les systèmes de gestion des talents et des performances dans les entreprises avec lesquelles j'ai travaillé insistent trois fois plus sur les deux autres aspects du leadership que sur l'importance de l'intelligence des affaires, stratégique et financière. C'est pourquoi les systèmes de gestion des talents et des performances ont été et seront toujours incapables de réduire l'écart entre les sexes au sommet.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya a mentionné avoir travaillé avec un tuteur et c'est important d'en parler, car si les organisations, les systèmes de talent et de performance ne renseignent pas les gens sur l'importance de l'intelligence en affaires, stratégie et finance, comment les hommes parviennent-ils au sommet ? Il y a essentiellement deux façons. Eh bien, l'une tient aux postes vers lesquels on les oriente, et l'autre au tutorat informel et au parrainage.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Alors quelle expérience les femmes ont-elles du tutorat ? Ce commentaire d'un dirigeant avec qui j'ai récemment travaillé illustre cette expérience. Il était très fier d'avoir eu l'année dernière deux protégés : un homme et une femme. Et il a dit : « J'ai aidé la femme à prendre confiance et l'homme à devenir plus compétent. Je n'ai pas pensé les avoir traités différemment. » Et il était sincère.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Cette situation témoigne que nous, managers, femmes ou hommes, avons une vision des femmes et hommes, des carrières de leader, qui, si elle n'est pas remise en cause, ne réduira pas l'écart entre les sexes au sommet. Alors comment transformer en action cette idée des 33% manquants? Pour les femmes, la réponse est évidente. Nous devons nous efforcer de développer et montrer les compétences que nous avons, qui montrent que nous comprenons nos entreprises, leurs objectifs et comment les aider à les atteindre. C'est ce qui permet de passer de responsabilités intermédiaires à un poste de leader au sommet. Nul besoin d'être manager intermédiaire pour y parvenir. Une jeune scientifique dans la biotechnologie, s'est servie de sa connaissance des 33% manquants, pour insérer des données concernant l'aspect financier lorsqu'elle a fait le point sur un projet et elle a reçu des commentaires très élogieux des managers dans la salle.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
On ne veut pas totalement attribuer la responsabilité aux femmes. Ce ne serait pas bien pour la raison suivante : pour que les compagnies atteignent leurs objectifs financiers stratégiques, les cadres savent que tous doivent travailler de concert. En entreprise on appelle cela l'harmonisation stratégique. Les cadres connaissent ça très bien, pourtant, selon un rapport récent, seuls 37% d'entre eux pensent que l'harmonisation stratégique est en place. Donc pour 63% des organisations, atteindre les objectifs financiers stratégiques est incertain. Si vous pensez à ce que je viens de dire, qu'il y a des situations où au moins 50% des managers intermédiaires n'ont pas été clairement informés qu'ils doivent se concentrer sur l'entreprise, ses objectifs, et leur contribution, ce n'est pas surprenant que le pourcentage de cadres qui croient en l'harmonisation stratégique soit si petit. C'est pourquoi d'autres personnes ont un rôle à jouer. Les membres des conseils d'administration doivent s'attendre à voir parmi les cadres un nombre proportionnel de femmes dans les candidats à la relève lors des choix annuels. Pourquoi ? Parce que si ce n'est pas le cas, ce pourrait être le signe alarmant que leur organisation n'est pas aussi harmonieuse qu'elle pourrait l'être. Il est important pour les PDG de s'attendre à voir un nombre proportionnel de candidats, et s'ils entendent des remarques comme « Elle a trop peu d'expérience », ils doivent demander « Comment peut-on y remédier ? » Il est important que les Directeurs de Ressources Humaines insistent suffisamment sur ces 33% manquants, et il est important que les femmes et hommes à des postes de manager remettent en question leur vision des femmes et hommes, des carrières et du succès, pour garantir une égalité de traitement pour tous.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Je voudrais finir avec le dernier volet de l'histoire de Tonya. Tonya m'a écrit il y a deux mois qu'elle avait passé un nouvel entretien, et pendant l'entretien, ils ont sondé son intelligence des affaires et son approche stratégique de l'entreprise. Elle était heureuse de m'apprendre qu'elle occupe un poste directement sous le responsable des technologies de l'information dans son entreprise. Pour certains ici, les 33% manquants sont une idée à mettre en œuvre. J'espère que tous considéreront que c'est une idée à diffuser pour que les organisations deviennent plus efficaces pour aider les femmes à faire décoller leur carrière et pour réduire les disparités entre les sexes au sommet.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)