Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
زنان ۵۰ درصد مدیریت میانی و سمت های حرفه ای را به خود اختصاص داده اند، اما درصد زنان در صدر سازمان ها حتی یک سوم این رقم هم نیست. برخی افراد با دیدن آمار می پرسند، چرا تعداد زنان در سمت های بالای مدیریتی اینقدر کم است؟ اما من آمارها را می بینم، و اگر شما هم مثل من معتقدید که مدیریت در هر سطحی متجلی است، شما هم خواهید دید که مدیران عالی و فوق العاده ای وجود دارند که در سطح مدیریت میانی مسئولیت رهبری را انجام می دهند، که این امر خود پرسش دیگری را سبب می شود: چرا این همه زن از سطح مدیریت میانی بالاتر نمی روند و چه اتفاقی باید بیفتد تا آنان را به صدر ببرد؟
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
شاید برخی از این دسته زنان اینجا در میان شما باشند، که در سطح مدیریت میانی هستید و می خواهید در کارتان رشد کنید. خب، تونیا مثال خوبی از این زنان است. او را دو سال پیش دیدم. او معاون مدیرکل یک شرکت بود که در لیست ۵۰ شرکت فورچون است، و با کلافگی بسیار، به من گفت، «من سخت تلاش کردم تا اعتمادبه نفس و جسارتم را بهبود دهم و برندی عالی را توسعه دادم، روسایم عملکرد مرا عالی ارزیابی کرده اند، گزارش اعضای گروهم درباره عملکرد من در اداره نشان می دهد که تیم های زیردست من از کار کردن با من خیلی راضی هستند، در تمام کلاس مدیریتی که اینجا ارائه شده شرکت کرده ام، با یک منتور (مربی) عالی کار می کنم، و با تمام اینها، نادیده گرفته شده ام دو بار، برای موقعیت های بالاتر، حتی با وجودی که مدیر من می داند که من مصمم هستم که رشد کنم و حتی به کارهای بین المللی هم علاقمندم. نمی دانم چرا مرا نادیده می گیرند.»
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
چیزی که تونیا نمی داند این است که یک خلاء ۳۳ درصدی و گمشده در زمینه برابری موفقیت شغلی برای زنان وجود دارد، و فهم این ۳۳ درصد گمشده برای از بین بردن شکاف جنسیتی در مدیریت ارشد لازم است.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
برای رشد در سازمان ها، باید به خاطر مهارت های رهبری تان شناخته شوید، و این برای همه شماست، چه زن و چه مرد. به این معنی که باید به رسمیت شناخته شوید به خاطر استفاده از توانمندی ها و همت عالی خودتان برای رسیدن به نتایج فوق العاده و پایداری آن ها از طریق به کار گرفتن توانمندی های دیگران. به زبان دیگر، یعنی باید از مهارت های خودتان استفاده کنید همچنین از استعدادها و توانایی هایتان تا به سازمانتان کمک کنید تا به اهداف مالی استراتژیک خود برسد و این کار را از طریق کار موثر با دیگرانی انجام دهید که در همان سازمان یا خارج از آن هستند. و با آن که هر سه این عناصر مدیریتی اهمیت دارند، وقتی به رشد در سازمان می رسیم، اهمیتشان یکسان نیست. پس حواستان به مربع سبز باشد همینطور که به جلو می رویم.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
در جست و جو و شناسایی کارمندان دارای قابلیت، قابلیتی که تا صدر سازمان ها برود، مهارت ها و لیاقت های مرتبط با مربع سبز دو برابر اهمیت دارند نسبت به دو عنصر دیگر رهبری. این مهارت ها و لیاقت ها می تواند در «شم و ذکاوت تجارت، استراتژیک، و فراست مالی» خلاصه شود. به عبارت دیگر، این سری مهارت به معنی درک این است که مسیر کمپانی چیست، استراتژی اش چیست، چه اهداف مالی را دنبال می کند، و همچنین درک نقش شما در بردن سازمان به جلو. این همان ۳۳درصد گمشده در برابری موفقیت حرفه ای زنان است، نه به این دلیل که قابلیت های ما را ندارد، یا توانایی های ما را، بلکه به این دلیل که در توصیه هایی که به ما شده، گنجانده نشده.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
مقصودم این است. پنج سال پیش، از من خواسته شد تا برای گروهی از مدیران اجرایی را بحثی را مطرح کنم، و موضوع مورد بحث آن شب این بود «در کارمندان باقابلیت به دنبال چه هستید؟» به سه عنصر مدیریت فکر کنید و من همزمان آنچه را که آنها گفتند برایتان خلاصه می کنم.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
آنها گفتند، «ما به دنبال افرادی هستیم که باهوش و پرکار و متعهد باشند و قابل اعتماد و انعطاف پذیر.» خب اینها به کدام یک از عناصر رهبری مربوط است؟ کارآمدی شخصی.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
گفتند، «ما کارمندانی را می خواهیم که با مشتریانمان خوشرفتار باشند، تیمشان را تقویت کنند، موثر مذاکره کنند، بتوانند درگیری ها را به خوبی رفع و رجوع کنند، و به شکل کلی ارتباطات عالی داشته باشند.» این ها با کدام یک از عناصر مدیریت مرتبط هستند؟ ایجاد ارتباط با وجوه عالی و کارآمد دیگران.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
بعد از این چیز زیادی نگفتند. پس من سوال کردم، «خب، پس تکلیف افرادی چه می شود که کسب و کار شما را می فهمند می دانند به کجا می رود، و نقش خود در این مسیر را می دانند؟ و تکلیف افرادی چه می شود که می توانند محیط خارجی را رصد کنند، خطرات و موقعیت ها را شناسایی کنند، استراتژی بریزند یا پیشنهادات استراتژیک بدهند؟ و تکلیف آنهایی چه می شود که می توانند از وضع مالی کار شما مراقبت کنند، داستانی را که وضعیت مالی می گوید درک کنند، و بعد یا اقدام مناسب کنند و یا پیشنهادات مناسب بدهند؟»
And to a man, they said, "That's a given."
آنها گفتند، برای یک مرد « باید هم همینطور باشد.»
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
بعد من رو کردم به حاضران شامل ۱۵۰ زن و پرسیدم، «چند نفر از شما تا حالا شنیده اید که سرآغاز پیشرفت حرفه ای فراست مالی، استراتژیک و بازرگانی شماست، و عوامل مهم دیگر آنی است که شما را در میان جمع استعدادها مجزا می کند؟» سه زن دستشان را بالا بردند، من این سوال را از زنانی در سراسر جهان طی پنج سال پرسیدم، و درصد پاسخ فرق زیادی با این نداشت.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
خب واضح است. درسته؟ اما این چطور امکان دارد؟ سه دلیل اولیه هست در توضیح خلاء ۳۳ درصدی مربوط به توصیه های موقفیت حرفه ای به زنان. وقتی سازمان ها زنان را رهنمون می شوند به سوی منابعی که بر توصیه های متعارف تمرکز می کنند که چهل سال است آن ها را می شنویم به طور وضوح غیبت توصیه هایی را مشاهده می کنیم که مرتبط هستند با شم بازرگانی، استراتژیک و مالی. بیشتر توصیه ها تاکید می کنند بر اقدامات شخصی که باید انجام دهیم، مثلا جسارت و اعتماد به نفس بیشتر داشته باشیم، برند شخصی خودمان را توسعه دهیم، همان چیزهایی که تونیا رویشان کار کرده بود، و توصیه هایی درباره کار با دیگران، مثل یادگرفتن تبلیغ برای خود، منتور (مربی) گرفتن، ساختن شبکه افراد و دوستان، و تقریبا هیچ چیزی گفته نمی شود درباره اهمیت ذکاوت در بازرگانی، استراتژیک، و مالی. این بدین معنی نیست که چنین توصیه ای اهمیت ندارد بلکه معنی اش این است که این همان توصیه ای است که مطلقا ضروری است برای پیشرفت از آغاز فعالیت حرفه ای تا مدیریت میانی، اما توصیه ای نیست که باعت پیشرفت زنان شود از سطح میانی، جایی که ۵۰ درصد زن داریم، تا سمت های ارشد اجرایی. و به همین دلیل است که توصیه های متعارف به زنان در ۴۰ سال اخیر شکاف جنسیتی در صدر مدیریت را نبسته و نخواهد بست.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
حال، دلیل دوم به اظهارات تونیا مربوط است درباره دریافت نمره عالی در ارزیابی عملکرد، بازخورد عالی از سوی افراد تیم همکاران، و شرکت در تمام کلاس های آموزشی مدیریت که می توانست برود. ممکن است فکر کنید که او پیام هایی را از سازمانش می گیرد از طریق نظام های توسعه استعداد و نظام های مدیریت اجرا که به او از اهمیت این می گویند که تقویت شم مالی، بازرگانی و استراتژیک چه اهمیت بالایی دارد، اما باز هم اینجا، این مربع سبز خیلی کوچک است. بطور متوسط، نظام های مدیریت استعداد و عملکرد، در سازمان هایی که با آنها کار کرده ام، به نسبت سه به یک تمرکز می کنند بر دو عامل دیگر مدیریت در مقایسه با اهمیت شم بازرگانی، استراتژیک و مالی، به همین دلیل است که نظام های عادی استعداد و عملکرد شکاف جنسیتی موجود در سطوح بالا را نبسته است و نخواهند بست.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
تونیا درباره کار به همراه یک مربی هم صحبت کرد، و حرف زدن درباره این مسئله اهمیت زیادی دارد، زیرا اگر سازمان ها، نظام های استعداد و عملکرد به طور کلی به افراد درباره اهمیت تیزبینی بازرگانی، استراتژیک و مالی اطلاعات ندهند چطور است که مردها به صدر می رسند؟ خب، دو راه اولیه هست، یکی به دلیل موقعیت هایی است که به سوی آن هدایت شده اند، و دیگری به دلیل مربی گری (منتوری) غیررسمی و مسئولیت.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
حال، تجربه زنان چیست در ارتباط با امر منتوری؟ این اظهار نظر از یک مدیر اجرایی که اخیرا با او کار کردم این تجربه را ترسیم می کند. او بسیار خرسند بود از این که پارسال، دو شاگرد داشت، یک مرد و یک زن. او گفت، «به زن یاد دادم چطور اعتمادبه نفس بسازد، و به مرد نحوه کار را یاد دادم، و حس نکردم که دارم بین آن ها فرق قائل می شوم.» او این حرف را خالصانه می زد.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
آنچه که این حرف بیان می کند این است که چه زن باشیم و چه مرد، به عنوان مدیر درباره مردها و زنان طرز فکر از پیش تایین شده خود را داریم، درباره حرفه های مدیریتی، و این طرز فکرهای سرسری شکاف جنسیتی در حرفه های ارشد را نمی بندد. خب ما چطور باید ایده ۳۳ درصد گمشده را بگیریم و آن را به فعل تبدیل کنیم؟ برای زنان جواب مشخص است: ما باید شروع کنیم به تمرکز بیشتر بر تقویت و نشان دادن مهارت هایمان که نشان می دهند ما آدم هایی هستیم که درک می کنیم کارمان را، و مسیر پیش روی کارمان را و نقش خودمان را در این مسیر. این همان چیزی است که باعث رشد و پیشرفت ازبدنه میانی مدیریت به مدیریت ارشد در صدر می شود. اما لازم نیست شما در مدیریت میانی باشید تا این کار را بکنید. دانشمندی جوان که در یک شرکت بیوتک کار می کند بینش خود را درباره ۳۳ درصد گمشده استفاده کرد تا تاثیر اطلاعات مالی را در بروزرسانی پروژه اش درهم آمیزد و توانست بازخورد مثبت چشمگیری از مدیران حاضر در سالن بگیرد.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
پس ما نمی خواهیم تمام بار مسئولیت را بر دوش زنان بگذاریم، این کار عاقلانه هم نیست، به این دلیل: برای این که شرکت ها به اهداف مالی استراتژیکشان برسند، مدیران اجرایی می دانند که باید کاری کنند تا همه افراد به یک جهت پارو بزنند. به عبارت دیگر، به اصطلاح بازرگانی می گوییم، باید همگرایی استراتژیک داشته باشیم. مدیران اجرایی این را خوب می دانند. در عین حال تنها ۳۷ درصد از مدیران، بنا بر یک گزارش اخیر گروه شرکت های « کنفرانس اعضای هیت مدیره»، معتقدند که این همگرایی استراتژیک را دارند. پس برای ۶۳ درصد از سازمان ها و شرکت ها، رسیدن به اهداف مالی استراتژیک زیر سوال است. و اگر به آنچه که گفتم فکر کنید، این که در مقاطعی دست کم ۵۰ درصد از مدیران میانی این پیام صریح را دریافت نکرده اند که باید تمرکز کنند بر کار، بر هدف پیش رو، و نقش شاان در مسیر رسیدن به هدف، تعجبی ندارد که آن درصد خاص از مدیران اجرایی که بر همگرایی اطمینان دارند اینقدر کم است، از همین روست که افرادی دیگر در این میان نقش بازی می کنند. مهم است که اعضای هیاتهای مدیره از مدیران اجرایی شان انتظار داشته باشند تعداد مساوی زنان و مردان را در جلسات سالانه بحث درباره عملکرد، حاضر کنند. چرا؟ زیرا اگر چنین نباشد، به معنای پرچم قرمز (هشدار خطر) است به این معنی که شرکتشان آنطور که باید و شاید، همگرا و همراستا عمل نمی کند. همچنین اعضای هیات مدیرهها باید، این تعداد متناسب زنان و مردان را انتظار داشته باشند، و اگر نظراتی بشنوند از این قبیل که، «او (زن) تجربه کافی بازرگانی ندارد،» بپرسند که، َ«باید در این باره چه کنیم؟» مهم است که مدیران منابع انسانی اطمینان حاصل کنند که این۳۳ درصد گمشده، به شکل مناسبی مورد تاکید قرار گرفته، و مهم است که زنان و مردانی که در سمت های مدیریتی هستند طرزفکرهای مورد نظر ما را اجرا کنند درباره مردان و زنان، درباره مشاغل و موفقیت، تا اطمینان یابیم که سطحی از بستر عمل را برای همگان ایجاد کرده ایم.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
پس بگذارید فصل آخر را با داستان تانیا به پایان ببرم. تانیا دو ماه پیش به من ایمیل زد، و گفت که برای یک کار جدید مصاحبه شده، و در مصاحبه از او درباره فراست و ذکاوت بازرگانی اش پرسیده اند، همچنین درباره بینش و بصیرتی که در کار دارد، و گفت خیلی خوشحال و راضی است از این بابت که حالا سمتی جدید دارد و مستقیما به مدیر اطلاعات در شرکت گزارش کار می دهد. پس برای بعضی از شما، ۳۳ درصد گمشده ایده ای است که شما را وادار به عمل می کند، و امیدوارم که همه شما، آن را به چشم ایده ای نگاه کنید که ارزش انتشار دارد تا به سازمان ها و شرکت ها کمک کنید موثرتر باشند، به زنان کمک کنید مشاغلی بیافرینند که رشد کند، و کمک کنید تا شکاف جنسیتی در سمت های ارشد بسته شود.
Thank you.
سپاسگزارم.
(Applause)
(تشویق حاضران)