Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Las mujeres representan el 50 % de la gerentes y de los profesionales de nivel medio. Pero el porcentaje de mujeres en la cúpula de las organizaciones representa menos de un tercio de ese número. Al ver estas estadísticas algunos se preguntan: ¿Por qué tenemos tan pocas mujeres líderes? Teniendo en cuenta estos datos, y si están de acuerdo conmigo en que el liderazgo se encuentra en todos los niveles, verán que hay una tremenda e increíble reserva de líderes en puestos de nivel medio. Esto plantea otra pregunta: ¿Por qué hay tantas mujeres atrapadas en cargos intermedios y qué hay que hacer para que ocupen altos cargos? Algunas de ustedes son probablemente esas mujeres
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
que están en la gerencia media y buscan una promoción en vuestra empresa. Tonya es un excelente ejemplo. La conocí hace dos años. Era vicepresidenta en una de las primeras 50 empresas que figuran en "Fortune". Y me dijo profundamente decepcionada: "He trabajado mucho para ganar confianza en mí misma, imponerme y desarrollar una marca fuerte. Mis jefes califican mi trabajo de excelente. Mi círculo más cercano en el trabajo me hace saber que a mi equipo le encanta trabajar para mí. He hecho todos los cursos de gestión que he podido, estoy trabajando con un mentor increíble, y aún así me han negado dos veces la oportunidad de ascender, incluso aunque mi jefe sabe que estoy decidida a ascender e incluso interesada en un puesto internacional. No entiendo por qué me ignorar". Lo que Tonya no comprende
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
es que falta un 33 % en la ecuación del éxito en la carrera de una mujer. Entender qué representa este porcentaje ayudará a cerrar la brecha de género hacia en los puestos más altos. Para poder ascender en una empresa,
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
deben reconocer tus habilidades de liderazgo, y esto se aplica a todos, mujeres u hombres. Significa que tiene que ser reconocida tu excelencia para alcanzar e inspirar resultados extraordinarios en otros. Dicho de otra manera, debes emplear tus propias habilidades, talentos y destrezas para ayudar a que la empresa alcance sus metas financieras estratégicas mediante la cooperación efectiva con los demás, dentro y fuera de ella. Y aunque estos tres elementos de liderazgo son importantes, cuando se trata de un ascenso en una empresa, no son importantes equitativamente. Así que presten atención a esa caja verde a medida que continúo. En la búsqueda e identificación
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
de empleados con gran potencial, el potencial para promocionar hasta la cúpula de una empresa, las competencias y habilidades relacionadas con esa caja verde pesan dos veces más que los otros dos elementos de liderazgo. Estas habilidades y competencias pueden resumirse como visión estratégica, financiera y para los negocios. En otras palabras, este conjunto está relacionado con la capacidad de entender hacia dónde se dirige la empresa, cuál es su estrategia, qué objetivos financieros tiene, y comprender tu papel en el éxito de la empresa. Este es ese tercio que falta en la ecuación del éxito en la carrera de una mujer. No porque nosotras no tengamos estas capacidades o habilidades, sino porque falta como elemento en el asesoramiento que recibimos. Esto es lo que quiero decir con eso.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Hace cinco años, me pidieron moderar un encuentro de ejecutivos, y el tema de la tarde fue: "¿Qué se busca en los empleados con alto potencial?". Piensen en los tres elementos del liderazgo, mientras les resumo lo que me contestaron. Dijeron: "Buscamos personas
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
que sean inteligentes, trabajadoras, comprometidas, fiables y flexibles". ¿Qué elemento del liderazgo se relaciona con esto? La excelencia personal. Dijeron: "Buscamos empleados
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
que sean excelentes con los clientes, que aumenten la productividad del equipo, que negocien eficazmente, que sean capaces de manejar bien los conflictos y que, en general, sean grandes comunicadores". ¿A qué elemento del liderazgo equivale esto? Promover la excelencia en otros. Y prácticamente eso fue más o menos todo.
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Así que les pregunté: ¿Qué pasa con la gente que entiende el negocio, su objectivo principal y su papel específico en este fin? ¿Qué pasa con los que saben analizar el entorno, identificar riesgos y oportunidades, desarollar y recomendar estrategias? ¿Qué sucede con la gente capaz de interpretar las finanzas de su empresa, y entender su trayectoria, bien para tomar las medidas apropiadas o recomendarlas?" Contestaron: "Para un hombre, eso lo damos por hecho".
And to a man, they said, "That's a given."
Así que me dirgí a la audiencia de 150 mujeres y les pregunté:
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
"¿A cuántas de ustedes les han dicho que la clave para un ascenso laboral es su visión estratégica, financiera y para los negocios, y que las demás cosas importantes sirven para distinguirlas de los otros candidados con talento? Tres mujeres levantaron la mano, y repetí la misma pregunta a mujeres de todo el mundo durante los siguientes 5 años, y la proporción es casi la misma.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top and won't close it.
Así que es obvio, ¿no? Pero ¿cómo puede ser? Bueno, hay principalmente tres razones de por qué falta este 33 % de los consejos para el éxito en la carrera de una mujer. Cuando las empresas orientan a las mujeres hacia recursos basados en la formación convencional que hemos estado recibiendo durante 40 años, falta claramente el asesoramiento acerca de la visión de negocios, financiera y estratégica. Gran parte de ese asesoramiento se centra en cómo tenemos que actuar, es decir, afirmarnos, tener más confianza, desarrollar una imagen personal, cosas en las que Tonya trabajó duro. Y también consejos sobre cómo trabajar con los demás, aprender a autopromocionarse, tener un mentor, ampliar la red de contactos. Pero prácticamente nada sobre la importancia de la visión de negocios, estratégica y financiera. Esto no significa que estos consejos no sean importantes. Lo que significa es que tales consejos son esenciales para ascender como máximo a una posición de nivel medio, pero no sirven para que las mujeres pasen de allí, donde somos el 50 %, hasta altos cargos ejecutivos. Por lo tanto, los consejos convencionales ofrecidos a las mujeres en los últimos 40 años, no han cerrado la brecha entre los géneros en el nivel más alto y tampoco lo harán.
Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close the gender gap at the top.
La segunda razón tiene que ver con los comentarios de Tonya, acerca de sus excelentes evaluaciones por rendimiento, las alabanzas de sus equipos y haber tomado cada curso de liderazgo posible. Pensarán que ha recibido mensajes de su empresa, mediante los programas de gestión de talento y de mejora de rendimiento, que hacen hincapié en lo importante que es desarrollar la visión para los negocios, la estratégica y la financiera. Pero de nuevo, ese cuadrado verde es bastante pequeño. El promedio de estos programas de gestión en las empresas con las que he trabajado se basa en una proporción de 3 a 1 en los otros dos elementos del liderazgo, comparado con la importancia de la visión en los negocios, estratégica y financiera. Razón por la cual, los típicos programas de gestión de talento y de rendimiento no han cerrado, y tampoco cerrarán, la brecha entre géneros en la cúpula de las empresas.
Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Tonya también habló de trabajar con un mentor, y es muy importante hablar de esto, porque si las organizaciones, los programas mencionados de gestión no le están proporcionando a la gente información acerca de la importancia de la visón en los negocios, estratégica y financiera, ¿cómo llegan los hombres a la cima? Bueno, principalmente hay dos maneras. Una es debido a que se los considera aptos para dichos cargos y la otra es debido al asesoramiento directo y a las recomendaciones. ¿Cuál es la experiencia de las mujeres con respecto al asesoramiento directo?
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Bueno, este comentario de un ejecutivo con el que he trabajado recientemente ilustra esta experiencia. Estaba muy orgulloso de que en el último año había tenido dos protegidos: un hombre y una mujer. "A ella la ayudé a tener más confianza y a él a entender el negocio. ¡No me di cuenta de que los estaba tratando de manera diferente!". Y estaba siendo sincero. Esto indica que los administradores, seamos mujeres u hombres,
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
tenemos diferentes actitudes acerca de la carrera y el liderazgo. Y esos conceptos preconcebidos no cerrarán la brecha de género en la cima de las organizaciones. ¿Qué hacemos para convertir el tercio que falta en acción? Para las mujeres la respuesta es obvia: debemos centrarnos más en desarrollar y manifestar las habilidades que tenemos y mostrar que entendemos nuestro negocio, hacia dónde se dirige, y el papel que debemos jugar en él. Esto permite pasar de los puestos de nivel medio a altos puestos directivos. Pero no es solo para gerentes de nivel medio. Una joven científica que trabaja en una firma de biotecnología ha utilizado su conocimiento sobre el porcentaje que falta para analizar las implicaciones financieras de los datos, en una actualización del proyecto que hizo y tuvo una respuesta excelente de los administradores. No queremos hacer caer
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
toda la responsabilidad en las mujeres, ni sería prudente hacerlo, y he aquí por qué. Para que las empresas logren sus metas financieras estratégicas, los ejecutivos entienden que deben tener a todos empujando en la misma dirección. En otras palabras, en el vocabulario de negocios se llama alineamiento estratégico. Los ejecutivos saben esto muy bien, pero aún así, solo un 37 %, según un informe reciente de Conference Board, creen que disponen de este alineamiento estratégico. Así que para el resto del 63 % de las empresas, lograr sus metas financieras estratégicas es cuestionable. Y si piensan en lo que les he comentado, que hay situaciones donde al menos el 50 % de sus ejecutivos de nivel medio no han recibido un mensaje claro de que deben enfocarse en el negocio, su dirección y su propria contribución, no es de extrañar que este porcentaje de ejecutivos que confían en su alineación sea tan bajo. Razón por la cual, hay otros implicados con una tarea que cumplir. Es importante para los gerentes de las juntas directivas esperar de sus ejecutivos propuestas que incluyan un número proporcional de mujeres cuando se reúnen una vez al año, para discutir los ascensos. ¿Por qué? Porque si estos números no existen, podría ser una señal de alerta de que su empresa no está tan alineada como teóricamente podría estarlo. Es importante para los CEO esperar estas cifras, y si escuchan comentarios como "Bueno, ella no tiene tanta experiencia en los negocios", pregunten: "¿Qué vamos a hacer al respecto?". Es importante que los ejecutivos de RRHH se aseguren de que la tasa de fracaso de 33 % se aborda adecuadamente, y es importante que las mujeres y los hombres con cargos altos examinen su mentalidad sobre los hombres y la mujeres, las carreras y el éxito, para asegurarnos de que hay igualdad de oportunidades para todo el mundo.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Déjenme terminar con el último capítulo en la historia de Tonya. Tonya me envió un e-mail hace 2 meses, para decirme que la habían entrevistado para un nuevo puesto y que durante la entrevista comprobaron su visión para los negocios y la visión estratégica de campo, y se alegraba de poder decirme que tenía un nuevo puesto en la empresa. que dependía directamente del jefe del departamento de información Así que, para algunos de ustedes, el tercio que falta es una idea para poner en práctica, y espero que todos ustedes la vean como una idea que vale la pena difundir para que las empresas sean más eficaces, para ayudar a las mujeres a crear carreras de éxito y para ayudar a cerrar la brecha de género en la cima de las organizaciones. Gracias.
Thank you.
(Aplausos)
(Applause)