Frauen nehmen 50 % der mittleren Führungsebene und der Arbeitsplätze ein. Deren Prozentanteil an der Unternehmensspitze macht jedoch nicht einmal ein Drittel dieser Zahl aus. Manche hören diese Statistik und fragen sich: Warum gibt es so wenige Frauen in Führungspositionen? Wenn ich die Statistik anschaue, und wenn Sie, wie ich, glauben, dass sich Führungsverhalten auf jeder Ebene zeigt, werden Sie sehen, dass es ungeheures, großartiges Führungspotential in der mittleren Führungsebene gibt. Daraus ergibt sich eine andere Frage: Warum bleiben so viele Frauen in der Mitte stecken, und was muss passieren, damit sie an die Spitze kommen?
Women represent 50 percent of middle management and professional positions, but the percentages of women at the top of organizations represent not even a third of that number. So some people hear that statistic and they ask, why do we have so few women leaders? But I look at that statistic and, if you, like me, believe that leadership manifests at every level, you would see that there's a tremendous, awesome resource of leaders who are leading in middle management, which raises a different question: Why are there so many women mired in the middle and what has to happen to take them to the top?
Manche von Ihnen sind vielleicht diese Frauen der mittleren Führungsebene, die in Ihrem Unternehmen nach oben wollen. Tonya ist ein gutes Beispiel für diese Frauen. Ich begegnete ihr vor zwei Jahren. Sie war Vizepräsidetin eines FORTUNE-50-Unternehmens und sagte zu mir sehr frustriert: "Ich habe hart an meinem Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen gearbeitet, und ein Markenzeichen entwickelt, ich erhalte von meinem Chef wunderbare Zeugnisse, Umfragen im Unternehmen haben mich wissen lassen, dass meine Teams gerne für mich arbeiten. Ich habe jede Weiterbildung für die Führungsebene mitgemacht, ich arbeite mit einem wunderbaren Mentor zusammen und trotzdem wurde ich bei Aufstiegschancen zweimal übergangen, obwohl mein Chef weiß, dass ich nach oben will und auch an Versetzungen ins Ausland interessiert bin. Ich verstehe nicht, warum ich übergangen werde."
So some of you might be some of those women who are in middle management and seeking to move up in your organization. Well, Tonya is a great example of one of these women. I met her two years ago. She was a vice president in a Fortune 50 company, and she said to me with a sense of deep frustration, "I've worked really hard to improve my confidence and my assertiveness and develop a great brand, I get terrific performance evals from my boss, my 360s in the organization let me know that my teams love working for me, I've taken every management course that I can here, I am working with a terrific mentor, and yet I've been passed over twice for advancement opportunities, even when my manager knows that I'm committed to moving up and even interested in an international assignment. I don't understand why I'm being passed over."
Tonya ist sich nicht bewusst, dass Frauen bei dieser Gleichung ein Anteil von 33 % fehlt, um erfolgreich zu werden. Nur wenn Frauen verstehen, worum es dabei geht, können sie diesen Gender Gap an der Spitze überwinden.
So what Tonya doesn't realize is that there's a missing 33 percent of the career success equation for women, and it's understanding what this missing 33 percent is that's required to close the gender gap at the top.
Wenn man in die Führungsetage will, muss man durch Führungskompetenz auffallen. Das gilt für Sie alle, für Frauen und Männer. Das bedeutet, dass man merken muss, dass Ihre Stärken, die zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen, daraus resultieren, dass Sie die Stärke der anderen zum Vorschein bringen. Anders gesagt, Sie müssen Ihre Kenntnisse, Talente und Fähigkeiten so einsetzen, dass Ihr Unternehmen seine finanz-strategischen Ziele erreicht, und dies durch die effektive Mitarbeit mit anderen zu Stande kommt, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Obwohl all diese 3 Elemente in der Führungsetage wichtig sind, sind sie beim Aufsteigen in die Chefetage nicht von gleicher Wichtigkeit. Achten Sie bitte auf das grüne Kästchen, wenn ich jetzt fortfahre.
In order to move up in organizations, you have to be known for your leadership skills, and this would apply to any of you, women or men. It means that you have to be recognized for using the greatness in you to achieve and sustain extraordinary outcomes by engaging the greatness in others. Put in other language, it means you have to use your skills and talents and abilities to help the organization achieve its strategic financial goals and do that by working effectively with others inside of the organization and outside. And although all three of these elements of leadership are important, when it comes to moving up in organizations, they aren't equally important. So pay attention to the green box as I move forward.
Wenn man High-Potential-Mitarbeiter sucht und ausmacht, also mit Führungspotential, werden die Kenntnisse und Kompetenzen des grünen Kästchens zweimal mehr gewichtet als die anderen beiden Elemente der Führungsqualitäten. Diese Fähigkeiten und Kompetenzen kann man mit einem finanz-strategischem Geschäftssinn zusammenfassen. Mit anderen Worten, diese Reihe von Fähigkeiten hat mit dem Verständnis zu tun, wo ein Unternehmen hin will, welche Strategie es hat, welche finanziellen Ziele es anstrebt, und welche Rolle Sie haben, um das Unternehmen weiterzubringen. Das sind die fehlenden 33 % für die Gleichung zum Karriereerfolg von Frauen. Es liegt nicht an unseren Kompetenzen oder Fähigkeiten, sondern daran, dass wir diesen Ratschlag nie erhalten.
In seeking and identifying employees with high potential, the potential to go to the top of organizations, the skills and competencies that relate to that green box are rated twice as heavily as those in the other two elements of leadership. These skills and competencies can be summarized as business, strategic, and financial acumen. In other words, this skill set has to do with understanding where the organization is going, what its strategy is, what financial targets it has in place, and understanding your role in moving the organization forward. This is that missing 33 percent of the career success equation for women, not because it's missing in our capabilities or abilities, but because it's missing in the advice that we're given.
Ich meine damit Folgendes: Vor 5 Jahren sollte ich die Moderation einer Podiumsdiskussion übernehmen. Thema des Abends war: "Was suchen Sie bei High-Potential-Mitarbeitern?" Denken Sie an die 3 Elemente des Führungsverhaltens, wenn ich jetzt zusammenfasse, was sie zu mir sagten.
Here's what I mean by that. Five years ago, I was asked to moderate a panel of executives, and the topic for the evening was "What do you look for in high-potential employees?" So think about the three elements of leadership as I summarize for you what they told me.
Sie sagten: "Wir suchen nach Menschen, die hart arbeiten, intelligent, engagiert, vertrauenswürdig und resilient sind. Zu welchem Element des Führungsverhaltens gehört dies? Menschliche Größe.
They said, "We look for people who are smart and hard working and committed and trustworthy and resilient." So which element of leadership does that relate to? Personal greatness.
Sie sagten: "Wir suchen Arbeitnehmer, die gut mit Kunden umgehen, die die Mitarbeiterproduktivität steigern, die effektiv verhandeln, die in Konfliktsituationen ruhig bleiben und die sich vor allem durch sehr gute Kommunikationsfähigkeit auszeichnen." Zu welchem Führungsverhalten passt das? Das Beste in anderen herausholen.
They said, "We look for employees who are great with our customers, who empower their teams, who negotiate effectively, who are able to manage conflict well, and are overall great communicators." Which element of leadership does that equate to? Engaging the greatness in others.
Das war dann alles. Deshalb fragte ich: "Was ist mit den Menschen, die das Geschäft verstehen, wissen, wohin es gehen soll und es dahin führen wollen? Was ist mit den Menschen, die das äußere Umfeld durchschauen können, Risiken und Möglichkeiten erkennen, und Strategien vorschlagen oder auch durchführen? Und was ist mit den Menschen, die sich um die Finanzen der Firma kümmern, die die Zahlen zu interpretieren wissen und entweder die richtigen Maßnahmen ergreifen oder die richtigen Empfehlungen aussprechen?"
And then they pretty much stopped. So I asked, "Well, what about people who understand your business, where it's going, and their role in taking it there? And what about people who are able to scan the external environment, identify risks and opportunities, make strategy or make strategic recommendations? And what about people who are able to look at the financials of your business, understand the story that the financials tell, and either take appropriate action or make appropriate recommendations?"
Bei einem Mann sagen sie: "Das ist selbstverständlich."
And to a man, they said, "That's a given."
Ich wendete mich also an 150 Frauen und fragte: "Wie vielen von Ihnen hat man gesagt, dass das Sprungbrett für einen Berufsaufstieg Ihr finanz-strategischer Geschäftssinn ist, und dass all das andere wichtige Zeug das ist, was Sie aus dem 'Talent Pool' herausstechen lässt?" Drei Frauen hoben ihre Hand, und ich stelle diese Frage seit 5 Jahren Frauen auf der ganzen Welt und der Prozentsatz der Meldungen ist fast immer der gleiche.
So I turned to the audience of 150 women and I asked, "How many of you have ever been told that the door-opener for career advancement is your business, strategic and financial acumen, and that all the other important stuff is what differentiates you in the talent pool?" Three women raised their hand, and I've asked this question of women all around the globe in the five years since, and the percentage is never much different.
Das ist eindeutig, oder? Aber wie kann das sein? Es gibt hauptsächlich drei Gründe für diese fehlenden 33 %, die den Karriereerfolg einer Frau verhindern. Wenn Unternehmen Frauen auf die Ressourcen aufmerksam machen, die auf konventionellen Ratschlägen basieren, die wir schon seit 40 Jahren hören, ist da eine beachtliche Lücke in Bezug auf Ratschläge, die mit finanz-strategischem Geschäftssinn zu tun hat. Bei vielen Ratschlägen wird das persönliche Handeln betont, wie Bestimmtheit und Selbsbewusstsein, persönliches Markenzeichen, Dinge, an denen Tonya gearbeitet hat, und Ratschläge über Teamwork, Selbstmarketing, der Mentor, die Netzwerkexpansion, und praktisch niemand sagt etwas über die Wichtigkeit des finanz-strategischen Geschäftssinns. Dieser Ratschlag ist deshalb aber nicht unwichtig. Dies bedeutet nur, dass er am Anfang der Karriere bis zur mittleren Managementposition absolut entscheidend ist, aber dass er nichts taugt, wenn Frauen von der Mitte, wo wir 50 % sind, nach oben in die Senior- und Führungspositionen kommen wollen. Dies ist der Grund, warum konventionelle Ratschläge in 40 Jahren den Gender Gap auf Spitzenpositionen nicht geschlossen haben und ihn nicht schließen werden.
So this is obvious, right? But how can it be? Well, there are primarily three reasons that there's this missing 33 percent in the career success advice given to women? When organizations direct women toward resources that focus on the conventional advice that we've been hearing for over 40 years, there's a notable absence of advice that relates to business, strategic and financial acumen. Much of the advice is emphasizing personal actions that we need to take, like become more assertive, become more confident, develop your personal brand, things that Tonya's been working on, and advice about working with other people, things like learn to self-promote, get a mentor, enhance your network, and virtually nothing said about the importance of business, strategic and financial acumen. This doesn't mean that this advice is unimportant. What it means is that this is advice that's absolutely essential for breaking through from career start to middle management, but it's not the advice that gets women to break through from the middle, where we're 50 percent, to senior and executive positions. And this is why conventional advice to women in 40 years hasn't closed the gender gap at the top
Der zweite Grund hat mit Tonyas Kommentaren zu tun, exzellente Beurteilungen und wunderbares Feedback ihrer Teams erhalten und jede Fortbildung gemacht zu haben, die sie ergattern konnte. Sie denken wahrscheinlich, sie erhält von ihrer Firma Tipps, durch Talentförderungssysteme und Fortbildungen für Führungskräfte, wo man ihr mitteilt, wie wichtig der finanz-strategische Geschäftssinn ist. Dem ist aber nicht so. Das grüne Quadrat bleibt klein. Im Durchschnitt konzentrieren sich die Talent-Management-Systeme in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, verglichen mit dem finanz-strategischen Geschäftssinn, im Verhältnis 3 : 1 auf die anderen beiden Elemente. Deshalb haben Talent-Management-Systeme den Gender-Gap an der Führungsspitze nicht geschlossen und werden ihn auch nicht schließen.
and won't close it. Now, the second reason relates to Tonya's comments about having had excellent performance evals, great feedback from her teams, and having taken every management training program she can lay her hands on. So you would think that she's getting messages from her organization through the talent development systems and performance management systems that let her know how important it is to develop business, strategic and financial acumen, but here again, that green square is quite small. On average, talent and performance management systems in the organizations that I've worked with focus three to one on the other two elements of leadership compared to the importance of business, strategic and financial acumen, which is why typical talent and performance systems haven't closed and won't close
Tonya erzählte mir auch über die Arbeit mit ihrem Mentor -- es ist wichtig, darüber zu reden. Wenn die Unternehmen und die Talent-Management-Systeme nämlich den Menschen im Allgemeinen nicht die Wichtigkeit des finanz-strategischen Geschäftssinns vermitteln, wieso kommen Männer dann nach oben? Im Grunde gibt es zwei Wege: Zum einen sind da die Positionen, zu denen sie geführt werden; zum anderen gibt es das informelle Mentoring- und Förderungssystem.
the gender gap at the top. Now, Tonya also talked about working with a mentor, and this is really important to talk about, because if organizations, talent and performance systems aren't giving people in general information about the importance of business, strategic and financial acumen, how are men getting to the top? Well, there are primarily two ways. One is because of the positions they're guided into, and the other is because of informal mentoring and sponsorship.
Welche Erfahrung haben Frauen mit dem Mentoring-System? Folgender Kommentar eines Managers, mit dem ich zusammengearbeitet habe, veranschaulicht diese Erfahrung. Er war sehr stolz darauf im vergangenen Jahr zwei "Mentees" gehabt zu haben: einen Mann und eine Frau. Er sagte: "Der Frau half ich zu mehr Selbstvertrauen, dem Mann erklärte ich das Geschäft. Dabei bemerkte ich gar nicht, dass ich sie anders behandelt habe." Er war ehrlich, was das anbelangte.
So what's women's experience as it relates to mentoring? Well, this comment from an executive that I worked with recently illustrates that experience. He was very proud of the fact that last year, he had two protégés: a man and a woman. And he said, "I helped the woman build confidence, I helped the man learn the business, and I didn't realize that I was treating them any differently." And he was sincere about that.
Dies zeigt, dass wir als Manager, ob Frau oder Mann, in Bezug auf Karrieren, Voruteile über Männer und Frauen haben. Durch diese vorgefertigten Meinungen lässt sich der Gender-Gap an der Spitze nicht schließen. Was müssen wir also tun, um diese fehlenden 33 % zu aktivieren? Für Frauen ist die Antwort klar: Wenn wir unsere Fähigkeiten entwickeln und zeigen, müssen wir uns darauf konzentrieren zu vermitteln, dass wir verstehen, wohin unser Unternehmen will und wie unsere Rolle dabei aussieht. Damit werden wir den Durchbruch schaffen, um vom mittleren Management zur Spitze zu kommen. Aber man muss nicht im mittleren Management sein. Eine junge Wissenschaftlerin eines Biotech-Unternehmens benutzte dieses Wissen über die fehlenden 33 %, um über finanzielle Auswirkungen in ihrem Projekt zu sprechen, und erhielt ungeheuer positives Feedback von der Führungsebene.
So what this illustrates is that as managers, whether we're women or men, we have mindsets about women and men, about careers in leadership, and these unexamined mindsets won't close the gender gap at the top. So how do we take this idea of the missing 33 percent and turn it into action? Well, for women, the answer is obvious: we have to begin to focus more on developing and demonstrating the skills we have that show that we're people who understand our businesses, where they're headed, and our role in taking it there. That's what enables that breakthrough from middle management to leadership at the top. But you don't have to be a middle manager to do this. One young scientist that works in a biotech firm used her insight about the missing 33 percent to weave financial impact data into a project update she did and got tremendous positive feedback from the managers in the room.
Wir wollen also nicht 100 % der Verantwortung auf die Frauen übertragen. Das wäre auch nicht schlau und ich sagen Ihnen auch warum. Wenn ein Unternehmen nämlich seine finanz-strategischen Ziele erreichen will, weiß die Führung, dass alle an einem Strang ziehen müssen. In der Geschäftswelt nennen wir das "Strategische Ausrichtung". Die Führungsebene kennt dies nur zu gut und trotzdem glauben nur 37 % --laut einem jüngerem Bericht des Conference Boards-- dass sie diese strategische Ausrichtung besitzen. Für 63 % der Unternehmen ist es fraglich, ob sie ihre finanz-strategischen Ziele erreichen. Wenn Sie darüber nachdenken, dass 50 % Ihrer Manager im mittleren Bereich keine klare Message darüber erhalten haben, dass sie sich über das Geschäft im Klaren sein müssen, wohin es geht, und ihre Rolle dabei, überrascht es nicht, dass der Prozentsatz der Manager, die die Ausrichtung kennen, so gering ist, und es andere Leute gibt, die dabei eine Rolle spielen. Es ist für die leitenden Vorstände wichtig, von ihren Führungskräften zu erwarten, proportional so viele Frauen zu haben, wenn sie über ihre Erfolge sprechen. Warum? Denn wenn nicht, könnte dies ein Warnsignal sein. Das Unternehmen wäre dann nicht so strategisch aufgestellt, wie es sein könnte. Für den Vorstand ist es wichtig, bei diesen Pools Gender-Ausgeglichenheit vorauszusetzen. Wenn dann kommentiert wird: "Sie hat nicht genug Geschäftserfahrung", fragen Sie nach: "Was wollen wir dagegen tun?" Es ist für Vorstände wichtig, dass die fehlenden 33 % angemessen angesprochen werden. Ebenso müssen sowohl Frauen als auch Männer in Führungspositionen ihre Vorurteile in Frage stellen: über Frauen und Männer, Karriere und Erfolg. Somit wird garantiert, dass es eine gleiche Basis für alle gibt.
So we don't want to put 100 percent of the responsibility on women's shoulders, nor would it be wise to do so, and here's why: In order for companies to achieve their strategic financial goals, executives understand that they have to have everyone pulling in the same direction. In other words, the term we use in business is, we have to have strategic alignment. And executives know this very well, and yet only 37 percent, according to a recent Conference Board report, believe that they have that strategic alignment in place. So for 63 percent of organizations, achieving their strategic financial goals is questionable. And if you think about what I've just shared, that you have situations where at least 50 percent of your middle managers haven't received clear messaging that they have to become focused on the business, where it's headed, and their role in taking it there, it's not surprising that that percentage of executives who are confident about alignment is so low, which is why there are other people who have a role to play in this. It's important for directors on boards to expect from their executives proportional pools of women when they sit down once a year for their succession discussions. Why? Because if they aren't seeing that, it could be a red flag that their organization isn't as aligned as it could potentially be. It's important for CEOs to also expect these proportional pools, and if they hear comments like, "Well, she doesn't have enough business experience," ask the question, "What are we going to do about that?" It's important for H.R. executives to make sure that the missing 33 percent is appropriately emphasized, and it's important for women and men who are in management positions to examine the mindsets we hold about women and men, about careers and success, to make sure we are creating a level playing field for everybody.
Ich beende die Geschichte von Tonya mit dem neuesten Kapitel. Sie schrieb mir vor zwei Monaten, dass sie ein Vorstellungsgespräch hatte, und während des Gesprächs ihr Geschäftssinn und -verständnis bezüglich der strategischen Ausrichtung der Firma geprüft wurde, und sie war glücklich, weil sie die Stelle direkt unter dem Konzernbeauftragten des Unternehmens erhielt. Für einige von Ihnen werden diese fehlenden 33 % eine Idee sein, die es in die Tat umzusetzen gilt. Ich hoffe, dass es für Sie alle eine Idee ist, die es wert ist, verbreitet zu werden, damit Organisationen effektiver werden, Frauen dabei zu helfen, Karrieren nach oben aufzubauen und den Gender Gap an der Spitze zu schließen.
So let me close with the latest chapter in Tonya's story. Tonya emailed me two months ago, and she said that she had been interviewed for a new position, and during the interview, they probed about her business acumen and her strategic insights into the industry, and she said that she was so happy to report that now she has a new position reporting directly to the chief information officer at her company. So for some of you, the missing 33 percent is an idea for you to put into action, and I hope that for all of you, you will see it as an idea worth spreading in order to help organizations be more effective, to help women create careers that soar, and to help close the gender gap at the top.
Vielen Dank.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)