Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
För bara några minuter sen tog jag den här bilden runt tio kvarter härifrån. Detta är the Grand Café här i Oxford. Jag tog bilden för att detta visade sig vara det första café som öppnades i England 1650. Det är dess stora anspråk på berömmelse. Och jag ville visa det för er, inte för att Starbucksguida er genom 1600-talets England,
(Laughter)
utan snarare för att
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
de engelska caféerna var avgörande för utvecklingen och spridningen av en av de största intellektuella blomstringarna under de senaste 500 åren, det vi nu kallar Upplysningstiden.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
Och caféerna spelade en mycket stor roll för Upplysningstidens tillkomst, delvis på grund av vad folk drack där. För innan kaffe och te började sprida sig i brittisk kultur, var det som dracks av borgare och bönder, dag ut och dag in, från morgon till kväll, alkohol. Alkohol var dryckesvalet även under dagtid. Man drack lite öl till frukost och tog ett glas vin till lunch, lite gin kanske -- särskilt runt 1650 -- och avrundade med lite mer öl och vin framåt slutet på dagen. Det var ju hälsosammast så, för vattnet var inte säkert att dricka. Så innan caféerna började dyka upp hade man konsekvent en befolkning
(Laughter)
som var berusad hela dagen.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
Ni kan ju tänka er hur det hade varit för er -- och somliga av er vet nog redan --
(Laughter)
om ni drack dagarna i ända,
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
och sen bytte från en lugnande till en stimulerande drog, ni skulle få bättre idéer. Ni skulle bli piggare och vaknare. Det var alltså ingen slump att all denna innovation uppstod när England bytte till te och kaffe.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
En annan faktor som gjorde caféerna så framstående är hur platserna var utformade. Detta var platser där folk kunde träffas, folk från olika bakgrunder, med olika kunskaper, och dela med sig av dem. Platser där, som Matt Ridley uttryckte sig, idéer kunde ligga med varandra. Detta var deras bröllopsbädd, så att säga. Idéer möttes där. Och otroligt mycket nytänkande från den här tiden har ett café med i bilden någonstans.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
Jag har tänkt väldigt mycket på caféer de senaste fem åren, för jag har tagit mig an en sorts uppgift att försöka få reda på var bra idéer kommer ifrån. Vad för sorts miljöer som leder till ovanliga nivåer av nyskapande, av kreativitet? Vad är det som påverkar -- var hittar man ett kreativt utrymme? Så det jag har gjort är att titta både på miljöer som caféer; på mediamiljöer, till exempel internet, som visat otrolig framåtanda; jag har undersökt de första städernas historia; jag har till och med utforskat biologiska miljöer, som korallrev och regnskogar, där den biologiska innovationen är ovanligt hög; och jag har då letat efter gemensamma mönster, något slags signaturbeteende som upprepat dyker upp i alla dessa miljöer. Finns det några återkommande mönster som vi kan lära oss av, som vi kan ta och på nåt sätt anpassa för våra liv, våra organisationer, våra miljöer, för att göra dem mer kreativa och innovativa? Jag tror jag har hittat några stycken.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
Men för att få bukt med och verkligen förstå de här principerna måste man göra sig av med sättet vårt dagliga språk och bildspråk styr oss mot vissa koncept angående hur idéer skapas. Det finns en massa olika sätt att beskriva inspirationsmoment på. Man talar om snilleblixtar, plötsliga ingivelser, man får en uppenbarelse, ett ögonblick av "heureka!", man talar om glödlampor, eller hur? De här koncepten är ju väldigt retoriskt bildsköna, men de delar alla ett grundläggande antagande, nämligen att en idé är en enskild sak, något som ofta sker under ett underbart upplysande ögonblick.
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
Men jag skulle vilja hävda att man egentligen måste utgå ifrån konceptet att en idé är ett slags nätverk på den mest grundläggande nivån. Det är ju det som händer i ens hjärna. En idé, en ny idé, är ett nytt nätverk av neuroner som samtidigt fyrar av signaler inuti hjärnan. Det är en ny gestalt som aldrig bildats förut. Och frågan är: hur får man hjärnan att uppnå ett tillstånd när det är mer sannolikt att de här nya kopplingarna äger rum? Och faktiskt visar det sig att de mönster vi finner ute i världen påminner mycket om de mönster som finns
So the metaphor I'd like to use,
i den inre världen som är den mänskliga hjärnan.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
Så jag skulle vilja använda en metafor som jag har tagit från en histora om en riktigt bra och ganska ny idé -- nyare än 1650-talet i alla fall... Det finns en fantastisk man som heter Timothy Prestero, som äger ett företag... en organisation som heter Design that Matters (design som räknas). De bestämde sig för att ta tag i det otroligt tryckande problemet, ett förskräckligt problem, med spädbarnsdöd i utvecklingsländer. En väldigt frustrerande del av problemet är att vi vet att om man skaffar moderna kuvöser, oavsett vart, om man kan hålla för tidigt födda barn varma, mer eller mindre -- det är väldigt enkelt -- så kan man halvera spädbarnsdödligeten i de områdena. Teknologin är alltså tillgänglig. De här maskinerna är standard i alla industrialiserade länder. Problemet är att om man köper en kuvös för nästan 280 000 kr, och skickar den till en medelstor afrikansk by, så funkar den felfritt i ett år eller två, och sen går något snett och den går sönder, och då kommer den för alltid att förbli sönder, för det finns inget system av reservdelar, och det finns ingen där med sakkunskaperna som krävs för att laga den här dyra utrustningen. Så i slutändan har man problemet att man lägger en massa pengar på att skicka hjälp och avancerad teknologi till utvecklingsländer, och sen kan den inte användas.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
Så Prestero och hans kollegor bestämde sig för att se sig om efter andra resurser som är vanliga i utvecklingsvärlden. Och de la märke till att det finns inte en massa videoinspelare, eller mikrovågsugnar, men de verkar ganska bra på att hålla sina bilar rullande. Det finns alltid en Toyota-pickup på vägen i de här områdena. De verkar ha den kunskap som krävs för att bilarna ska fortsätta fungera. Så de började fundera, "Skulle vi kunna bygga en kuvös helt bestående av bildelar?" Och det här är vad de till slut skapade. En "neonurture device" (anordning för vård av nyfödda). På utsidan ser den ut som en vanlig apparat som man kan hitta på moderna sjukhus i västvärlden. På insidan är det helt och hållet bildelar. Den har en fläkt, värmande strålkastare, varningsljud tagna från bilen. Den drivs av ett bilbatteri. Så det enda du behöver är reservdelar från en Toyota och att kunna fixa en strålkastare, så kan du laga den här maskinen. Och det är ju en fantastisk idé, men det är ju faktiskt också en riktigt bra metafor för att beskriva hur idéer blir till. Vi intalar oss gärna att våra fantastiska genombrott är av samma typ som den där splitternya, dyra kuvösen, höjden av modern teknologi, men oftast är de bara ihopsatta av vilka delar som helst som råkade finnas i närheten. Vi stjäl idéer från andra människor,
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
folk som vi lärt oss av, folk som vi sprungit in i på caféer, och häftar ihop dem till nya former, och skapar något nytt. Det är så innovation äger rum. Och det innebär ju att vi måste tänka om vad gäller hur vi tror innovation och djuptänkande fungerar. Det här är ju ett sätt att se det på. Ett annat är Newton och äpplet, när Newton gick på Cambridge. Det här är en staty från Oxford. Ni vet, man sitter där och tänker djupa tankar, äpplet faller från trädet, och plötsligt har man teorin om tyngdlagen. Men de förhållanden som genom historien lett till innovatoin brukar se ut ungefär så här. Detta är en känd målning av Hogarth av någon politisk middag på ett värdshus, men det var så här caféerna såg ut på den tiden. Det var i en sån här kaotisk miljo som det var sannolikt för idéer att skapas, för folk att uppleva nya, intressanta, oväntade sammandrabbningar -- folk från blandade bakgrunder. Så om vi vill försöka skapa organisationer som är mer nytänkande, bör vi alltså skapa omgivningar som, konstigt nog, liknar den här målningen. Så här borde ditt kontor se ut, är vad jag vill ha sagt.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
Och ett stort problem med detta är att folk -- när man börjar undersöka området -- är beryktat opålitliga när det kommer till att själva beskriva var deras goda idéer kommer ifrån, eller hur deras bästa idéer kom till. Så för några år sen bestämde sig en strålande forskare vid namn Kevin Dunbar för att resa runt och gå tillväga enligt Big Brother-metoden för att få reda på var bra idéer kommer ifrån. Han åkte till en massa laboratorier världen över och filmade alla där när de höll på med varenda liten del av sitt jobb. När de satt vid sina mikroskop, när de pratade med sina kollegor vid fikabordet, vadsomhelst. Och han spelade in alla dessa konversationer och försökte räkna ut var de viktigaste idéerna uppstod. Och när man föreställer sig den klassiska forskaren i labbet, så har man ju en bild av någon som sitter fastklistrad vid mikroskopet, och så ser de något i vävnadsprovet. Och så, "heureka!" liksom, har de fått en idé.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
Men det Dunbar märkte när han kollade på inspelningarna var att nästan inga av de viktigaste, banbrytande idéerna skapades i labbet, i ensamhet, framför ett mikroskop. De skapades i konferensrummet under labbmötet en gång i veckan, när folk fick träffas och diskutera sina senaste fynd och upptäckter, och framförallt ofta när folk diskuterade problem som de hade, något felslag, någon störning i det de höll på att undersöka. Och det är något med den miljön -- jag har börjat kalla det för ett "flytande nätverk", där man har en massa olika idéer som samlas, olika bakgrunder, olika intressen, som knuffas med varandra, studsar emot varandra -- faktiskt är det den miljön som leder till nytänkande.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
Ett annat vanligt problem är att folk gillar att förkorta berättelser om sina upptäckter så de passar inom kortare tidsramar. De vill alltså berätta om detta ögonblick av "heureka!". De vill säga, "Jag stod där, och helt plötsligt var alltihop glasklart i mitt sinne." Men faktum är att om man tittar historiskt sett, visar det sig att en massa viktiga idéer hade väldigt lång kläckningstid. Jag kallar dem "långsamma föraningar". Det talas mycket om aningar och instinkter numera, och insikter som infinner sig under halvsekunder, men egentligen kurar många bra idéer, ibland i tiotals år, i folks undermedvetna. De kan känna på sig att det finns ett intressant problem, men de har ännu inte rätt verktyg för att upptäcka det. De spenderar en massa tid arbetandes på vissa projekt, men det ligger något annat i bakgrunden som de är intresserade av, men inte riktigt kommer åt.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
Darwin är ett utmärkt exempel på detta. Darwin berättar i sin självbiografi att han kom på konceptet med genetiskt urval i ett klassiskt "heureka!"-ögonblick. Han sitter på sitt kontor, en oktoberdag 1838, och läser Thomas Malthus teorier om befolkningar. Och plötsligt dyker de grundläggande principerna för genetiskt urval upp i hans huvud, och han utbrister, "Ah! Äntligen har jag en teori jag kan bygga på." Så står det i hans självbiografi. För en tio, tjugo år sedan, gick en beundransvärd forskare vid namn Howard Gruber tillbaka och undersökte Darwin's anteckningar från den perioden. Darwin höll sig med ofantliga mängder anteckningsböcker där han skrev ner varenda liten idé han hade, varenda föraning. Och Gruber fann att Darwin hade hela teorin om genetiskt urval många, många månader innan han fick den där så kallade uppenbarelsen, försjunken i Malthus i oktober 1838. Det finns stycken där man kan läsa om det, när det känns som att läsa från en av hans läroböcker, från en period innan han fick den där insikten. Så man får klart för sig att Darwin så att säga hade idén, hade konceptet, men inte riktigt kunde sätta fingret på det än. Och det är så stora idéer ofta uppkommer, de blir gradvis tydligare under en lång tid.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
Vår utmaning är nu hur skapar man miljöer som låter de här halvexisterande idéerna leva och växa? Det är inte lätt att gå till chefen och säga, "Jag har en fantastisk idé för det här företaget. Den kommer vara användbar 2020.
(Laughter)
Kan jag få lite tid att tänka på saken tills dess?"
"Could you just give me some time to do that?"
Det finns ett par företag, som Google,
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
som ger anställda betald innovationstid på tjugo procent, så att de kan, så att säga, kultivera de här föraningarna inom organisationen. Det är något otroligt viktigt. En annan sak är att tillåta de där föraningarna att fogas ihop med andras föraningar; det är så det oftast blir. Man har en halv idé, någon annan har den andra halvan, och befinner man sig i rätt miljö så slås de ihop till något större än bara summan av två delar. Så, å ena sidan, talar vi ofta om värdet av att beskydda våran intellektuella egendom, ni vet, bygga höga staket, hemliga labb för forskning och utveckling, patentera allt man har, så att idéerna förblir värdefulla och folk blir uppmuntrade att komma på ännu fler, så ens kultur blir mer innovativ. Men jag tror att någon måste hävda att minst lika mycket tid, om inte mer, borde spenderas på att uppskatta villkoren för idéers sammansättning, och inte bara hur de ska beskyddas.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
Så jag tänker lämna er med en berättelse, som jag anser tar vara på de här värderingarna, helt enkelt den sortens fantastiska berättelse om nytänkande och hur det kan dyka upp på oväntade sätt. Det är oktober 1957, och Sputnik har precis skickats upp, vi befinner oss i Laurel, Maryland, i labbet för tillämpad fysik som tillhör John Hopkins University. Det är måndag förmiddag, och man har just fått nyheten om satelliten som nu ligger i omloppsbana runt jorden. För nördarna är ju detta paradiset, eller hur? Fysiknördarna som står där och tänker, "Herregud! Det här är fantastiskt. Jag fattar inte att det är på riktigt." Och två av dem, två forskare i tjugoårsåldern, sitter vid matsalsbordet och har en vardaglig konversation med ett gäng kollegor. De två killarna heter Guier och Weiffenbach. De pratar lite grann, och sen frågar en av dem, "Har nån provat att lyssna efter den här manicken? Ute i världsrymden har vi nu en människotillverkad sattelit, som uppenbarligen sänder ut någon slags signal. Om vi hittar rätt våglängd kan vi nog höra den." Så de frågar runt lite bland sina kollegor, och alla säger att, "Nej, det har jag inte tänkt på. Vilken intressant idé."
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
Och det visar sig att Weiffenbach är lite av en expert på mikrovågsmottagning, och han har en liten antenn som står på hans kontor med en förstärkare. Så Guier och Weiffenbach går till Weiffenbachs kontor, och börjar ratta -- eller hacka, som man kanske kan kalla det nuförtiden. Och efter ett par timmar börjar de faktiskt få in en signal, för sovjeterna gjorde Sputnik väldigt lättspårad. Den låg direkt på 20 MHz, så det var riktigt lätt att få in den, för de var rädda att folk skulle tro att det var en bluff, i princip. Så de gjorde den lätt att upptäcka.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
Och de här två killarna sitter och lyssnar på signalen, och folk börjar komma in på kontoret och fråga, "Wow, det där är rätt häftigt. Får jag lyssna? Det är ju fantastiskt." Och det dröjer inte länge innan de inser att, "Jösses, det här är rätt stort. Vi kanske är de första i hela USA som hört det här. Vi borde spela in det." Så de går och hämtar en stor, otymplig, analog bandspelare, Och börjar spela in de små pipen, pip, pip. Och sen börjar de föra datum- och tidsprotokoll för varje litet pip de får in. Och sen börjar de fundera, "Nämen, vi börjar märka av små förändringar i frekvenserna. Vi skulle förmodligen kunna räkna ut hur fort satelliten färdas, med lite enkel matematik om vi använder oss av Dopplereffekten." Så de pysslade vidare med detta, och pratade med några av sina kollegor som hade andra specialiteter. Och kommer fram till att, "Jamen, vi kan nog förmodligen använda lutningen från Dopplereffekten för att räkna ut när satelliten är som närmast våran antenn och när den är som längst bort. Det är ju lite fräckt."
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
Och tillslut får de tillstånd -- allt detta är bara ett sidoprojekt som inte direkt stod med på arbetsbeskrivningen. De får tillstånd att använda den nya fantastiska UNIVAC-datorn, som tar upp ett helt rum, som de precis fått in på fysiklabbet. De matar in lite mer av sin information, och efter tre, fyra veckor, visar det sig att de har kartlagt den exakta omloppsbanan som den här satelliten har runt jorden, bara genom att lyssna på en liten signal, genom att sväva ut i ett sidoprojekt, efter en inspirerande föraning de fick vid lunchbordet en förmiddag.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
Några veckor senare hör deras chef, Frank McClure, av sig och säger, "Killar, jag undrar en sak om det där projektet ni höll på med. Ni lyckades räkna ut en okänd position för en satellit i omloppsbana från en känd position någonstans på jorden. Tror ni man kan göra tvärtom? Skulle man kunna lokalisera en okänd position på jorden, om man visste var satelliten befann sig?" Och de tänkte på saken och sa sedan, "Jo, jag antar det. Vi matar in siffrorna." Så de gick och satte sig och övervägde. Och till slut kom de tillbaka och sa att, "Det är faktiskt lättare." Och chefen sa, "Men vad bra. Ni förstår, jag håller på att bygga en massa u-båtar
(Laughter)
med kärnvapenmissiler.
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
Och det är väldigt svårt att räkna ut hur man får missilerna att landa rätt på Moskva, om man inte vet riktigt var i Stilla Havet u-båtarna är. Så vi tänkte att man skulle kunna skjuta upp en massa satelliter och använda dem för att spåra u-båtarna och räkna ut var i hela havet de befinner sig. Kan ni jobba på det tror ni?" Och så föddes GPS:en.
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
Trettio år senare, öppnade Ronald Reagan upp formatet och gjorde det till en öppen teknisk plattform som vem som helst fick bygga på och vem som helst kunde då skapa ny teknik som kunde omskapa och nyskapa den här öppna plattformen, och gjorde den tillgänglig för vem som helst att göra vad de ville med den. Och jag kan garantera att just nu har hälften av er härinne, om inte mer, definitivt en maskin i fickan som kommunicerar med en av de här satelliterna. Och jag slår vad om att en av er, om inte fler, har använt sagda maskin och sagda satellitsystem för att lokalisera ett café i närheten, någon gång...
(Laughter)
(skratt)
in the last day or last week, right?
någon gång under de senaste dagarna, den senaste veckan, eller hur?
(Applause)
(applåder)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
Och det, tycker jag, är en fantastisk fallstudie, en lärdom, i potentialen, den förbluffande, oplanerade framträdande, oförutsägbara potentialen, som ligger bakom öppna innovationssystem. Om man bygger dem på rätt sätt, leder de i helt nya riktningar som skaparna inte ens kunnat föreställa sig. Jag menar, här har du två killar som i stort sett trodde de bara följde en slags föraning, en liten hänförelse som slagit rot och de trodde de utkämpade Kalla Kriget, och så visar det sig att de egentligen bara hjälper främlingar att lokalisera en kopp sojalatte.
(Laughter)
(skratt)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
Det är så innovation äger rum. Slumpen gynnar ett förbundet sinne.
Thank you very much.
Tack så mycket.
(Applause)
(applåder)