Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
Maar een paar minuten geleden nam ik deze foto, een straat of tien hier vandaan. Dit is het Grand Café, hier in Oxford. Ik heb deze foto genomen, omdat dit het eerst geopende koffiehuis bleek te zijn in Engeland in 1650. Zo staat het wijd en zijd bekend. En ik wilde jullie dit laten zien, niet omdat ik jullie een soort Starbucks tour wil geven van historisch Engeland,
(Laughter)
maar meer omdat
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
het Engelse koffiehuis van doorslaggevende betekenis was voor de ontwikkeling en verspreiding van een van de grootste intellectuele bloeiperioden van de laatste vijfhonderd jaar, wat we nu de Verlichting noemen.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
En het koffiehuis speelde zo'n grote rol in het ontstaan van de Verlichting deels vanwege hetgeen mensen er dronken. Immers, voor de verspreiding van koffie en thee binnen de Britse cultuur, was hetgeen mensen dronken -- zowel de elite als het gewone volk -- dag in dag uit, van 's morgens tot 's avonds alcohol. Alcohol was overdags de eerste keuze als drankje. Je dronk wat bier bij het ontbijt en nam een beetje wijn bij de lunch, een beetje gin -- vooral rond 1650 -- en rondde het af met wat bier en wijn aan het einde van de dag. Dat was de gezonde keuze, nietwaar, omdat water niet veilig drinkbaar was. En zo had je eigenlijk, tot aan de opkomst van het koffiehuis, een hele bevolking
(Laughter)
die in feite de hele dag dronken was.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
En je kunt je voorstellen hoe dat zou zijn, toch, in je eigen leven -- en ik weet dat dit waar is voor sommigen van jullie --
(Laughter)
als je de hele dag dronken zou zijn en je zou dan van een depressivum
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
overschakelen naar een opwekkend middel in je leven, dan zou je betere ideeën hebben. Je zou scherper zijn en meer alert. En dus is het niet per ongeluk dat er een grote opbloei van innovatie was toen Engeland overstapte op thee en koffie.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
Maar wat koffiehuizen ook nog belangrijk maakt is de architectuur van de ruimte. Het was een ruimte waar mensen samenkwamen vanuit verschillende achtergronden, verschillende expertisegebieden en ideeën uitwisselden. Het was een ruimte, zoals Matt Ridley erover sprak, waar ideeën sex konden hebben. Dit was als het ware, hun huwelijksbed. Ideeën kwamen daar samen. En een verbazingwekkend aantal innovaties uit deze periode heeft een koffiehuis ergens in zijn verhaal.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
Ik heb heel wat tijd nagedacht over koffiehuizen gedurende de laatse vijf jaar, omdat ik op een soort van zoektocht ben geweest om de vraag te onderzoeken waar goede ideeën vandaan komen. Wat zijn de omgevingen die leiden tot ongekende hoogten van innovatie, ongekende mate van creativiteit? Wat is het soort omgeving -- wat is de plaats voor creativiteit? En wat ik gedaan heb is dat ik heb gekeken naar omgevingen als het koffiehuis; én ik heb gekeken naar media omgevingen, zoals het World Wide Web, die uitzonderlijk innovatief zijn geweest; ik ben teruggegaan naar de geschiedenis van de eerste steden; Ik ben zelfs naar biologische omgevingen gegaan, zoals het koraalriffen en regenwouden, die ongewone niveaus van biologische innovatie met zich meebrengen; en waar ik naar heb gezocht is overeenkomstige patronen een soort van karakteristiek gedrag dat keer op keer in al deze omgevingen naar voren komt. Zijn er terugkerende patronen waar we van kunnen leren, die we kunnen oppakken en kunnen toepassen op onze eigen levens, onze eigen organisaties, of onze eigen omgevingen om ze meer creatief en innovatief te maken? En ik denk dat ik er wat gevonden heb.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
Maar wat je moet doen om er wat zinnigs van te maken en deze principes echt te begrijpen is dat je moet zien af te geraken van de manier waarop onze gebruikelijke metaforen en taal ons sturen in de richting van bepaalde concepten over het ontstaan van ideeën. We hebben deze rijke woordenschat om momenten van inspiratie te beschrijven. We hebben zo af en toe een "flits van inzicht", het "plotsklapse inzicht", we hebben "openbaringen", we hebben "eureka!" momenten, we hebben de momenten dat er "een lichtje gaat branden", toch? Al deze concepten, zo gekunsteld en bloemig als ze zijn, hebben de basale aanname gemeen dat een idee een enkel ding is, het is iets dat vaak voorvalt in een heerlijk moment van verlichting. Maar in feite,
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
wat ik zou willen bepleiten, en waar je werkelijk zo ongeveer mee moet beginnen, is het idee dat een idee een netwerk is op het meest elementaire niveau. Ik bedoel, dit is wat er zich afspeelt in je hersenen. Een idee, een nieuw idee, is een nieuw netwerk van neuronen die synchroon met elkaar signalen afvuren in je brein. het is een nieuwe configuratie die nog nooit eerder gevormd werd. En de vraag is: hoe krijg je je brein in omgevingen waar het waarschijnlijker gaat zijn dat deze nieuwe netwerken zich vormen? En het blijkt in feite, dat het soort netwerkpatronen van de buitenwereld een hoop netwerkpatronen nabootst
So the metaphor I'd like to use,
van de interne wereld van het menselijk brein.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
Dus de metafoor die ik graag zou gebruiken kan ik ontlenen aan een verhaal van een geweldig idee dat tamelijk recent is -- veel recenter dan de jaren 1650. Een geweldige gast Timothy Prestero genaamd, die een bedrijf heeft genaamd "Design that Matters" (Design dat Ertoe Doet) Zij besloten het werkelijk urgente probleem te tackelen van het verschrikkelijke probleem dat we hebben met sterfteciijfers van jonge kinderen in de ontwikkelingslanden. Een van de dingen die hieraan flink frustrerend zijn is dat we weten, dat we met moderne couveuses in welke context dan ook, als we premature baby's warm kunnen houden, eigenlijk is het heel eenvoudig, dan kunnen we de sterftecijfers van jonge kinderen in deze omgevingen halveren. De technologie is er. Deze is standaard in alle geïndustrialiseerde landen. Het probleem is, als je een couveuze koopt van 40.000 dollar, en je stuurt ze naar een dorpje van gemiddelde omvang in Afrika, dan zal die een paar jaar geweldig werken, en dan zal er wat verkeerd gaan, en hij gaat kapot, en hij zal voor eeuwig kapot blijven, omdat je er niet een heel systeem van reserveonderdelen hebt, en je hebt niet de aanwezige kennis om dit stuk techniek van 40.000 dollar te repareren. En dus zit je opgezadeld met het probleem dat je al dat geld uitgeeft om hulp en al deze geavanceerde elektronica naar deze landen te brengen, en dan eindigt het ermee dat het nutteloos is.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
Dus wat Prestero en zijn team besloten te doen is rond te kijken en uit te kijken naar volop aanwezige hulpmiddelen in de context van deze ontwikkelingslanden? En wat ze merkten was: ze hebben niet veel digitale video recorders, ze hebben niet veel magnetrons, maar ze lijken een prima klus te klaren om hun auto's op de weg te houden. Er is een overjarige Toyota op de weg in al deze dorpen. Ze lijken de expertise te bezitten om auto's werkend te houden. Dus begonnen ze te denken, "Zouden we een couveuse kunnen bouwen die volledig is opgebouwd uit auto-onderdelen?" En dit is waar ze mee uit de strijd kwamen. Het heet een "couveusekindje-koester-apparaat". Van de buitenkant, ziet het eruit als een normaal klein ding dat je in een modern westers ziekenhuis zou aantreffen. Binnenin is alles auto-onderdelen. Het heeft een ventilator, het heeft koplampen voor warmte, het heeft deurbellen als alarm. Het loopt op een autoaccu. En dus alles wat je nodig hebt, zijn de reserveonderdelen van je Toyota en de vaardigheid om een koplamp te vervangen en je kunt dit ding repareren. Nu, dit is een geweldig idee, maar wat ik zou willen zeggen is in feite, dat dit een geweldige metafoor is voor de manier waarop ideeën tot stand komen. We denken graag dat onze baanbrekende ideeën, je weet wel, van die hagelnieuwe couveuses van 40.000 dollar zijn, de nieuwste technologie, maar over het algemeen, zijn ze samengelapt uit om het even welke onderdelen er toevallig dichtbij voorhanden waren. We nemen ideeën van andere mensen waar we van
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
hebben geleerd, van mensen die we tegen 't lijf lopen in koffiehuizen, en we naaien ze aan elkaar tot nieuwe vormen, en we creëren iets nieuws. Dat is echt waar innovatie plaatsvindt. En dat betekent dat we enkele van onze modellen over hoe innovatie en diep denken er werkelijk uitzien moeten veranderen, toch. Ik bedoel, dit is één kijk erop. Een andere is Newton en de appel, toen Newton op Cambridge zat. Dit is een standbeeld uit Oxford. Je weet wel, je zit daar een diepe gedachte te hebben, en de appel valt uit de boom, en je hebt de theorie van de zwaartekracht. In feite, de plekken die historisch hebben geleid tot innovatie hebben de neiging er zo uit te zien, toch. Dit is Hogarth's beroemde schilderij van een soort politiek diner in een taveerne, maar dit is hoe de koffiehuizen er toentertijd uit zagen. Dit is het soort chaotische omgevingen waar ideeën aannemelijkerwijs konden samenkomen. waar mensen aannemelijkerwijs onvoorspelbaar nieuwe, interessante mensen met verschillende achtergronden tegen het lijf liepen. Dus als we organisaties proberen te bouwen die innovatiever zijn dan moeten we plekken bouwen die er, vreemd genoeg, een beetje meer als dit uitzien. Een deel van de boodschap hier is dat dit is hoe je kantoor eruit zou moeten zien.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
En een van de problemen hiermee is dat mensen in feite -- als je dit gebied onderzoekt -- dat mensen opvallend onbetrouwbaar zijn als ze in feite zelf verslag doen over waar ze hun eigen goede ideeën hebben, of hun ontstaansgeschiedenis van hun ideeën. En een paar jaar geleden, besloot een geweldige onderzoeker, Kevin Dunbar genaamd, erop uit te gaan en in wezen de Big Brother benadering te doen om uit te vinden waar goede ideeën vandaan komen. Hij ging naar een hoop wetenschapslaboratoria over de hele wereld en nam iedereen op video op terwijl ze ieder klein onderdeel van hun functie uitvoerden. Dus terwijl ze voor de microscoop zaten, terwijl ze met hun collega's praatten bij de waterkoeler en al dit soort dingen. En hij nam al deze gesprekken op en probeerde uit te vogelen waar de belangrijkste ideeën te voorschijn kwamen. En als we aan het klassieke plaatje denken van de wetenschapper in het lab, dan hebben we dit plaatje -- je weet wel, van hoe ze over de microscoop turen, en iets zien in een weefselstaal. En "oh, eureka!", ze hebben het idee gekregen.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
Wat werkelijk gebeurde, toen Dunbar zeg maar naar de tape keek is dat, in feite, bijna alle belangrijke baanbrekende ideeën niet in het lab alleen voorvielen, achter de microscoop. Ze deden zich voor aan de vergadertafel tijdens de wekelijkse lab-vergadering, als iedereen samenkwam om elkaar hun laatste gegevens en resultaten mee te delen, vaak als mensen vertelden over de vergissingen die ze maakten, de fouten, de ruis in het signaal dat ze ontdekten En iets van zo'n omgeving -- en ik ben het "the liquid network" (het vloeibare netwerk) gaan noemen, waar je veel verschillende ideeën bijeen hebt, verschillende achtergronden, verschillende interesses, met elkaar wedijverend, elkaar afstotend -- die omgeving is, in feite, de omgeving die leidt tot innovatie.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
Het andere probleem dat mensen hebben is dat ze de neiging hebben hun verhalen over innovatie te verdichten samen te persen in kortere stukjes tijd. Ze willen je dus het "eureka!" moment vertellen Ze willen zeggen: "Daar was ik, ik stond daar en ineens had ik het helder in mijn hoofd." Maar ga je terug en kijk je naar de geschiedenis van de opname, dan blijkt dat veel belangrijke ideeën hele lange incubatieperioden hebben. Ik noem dit "de langzame ingeving" De laatste tijd hebben we veel gehoord over ingeving en instinct en oogwenk-achtige plotselinge heldere momenten, maar in feite, blijven veel geweldige ideeën soms wel tientallen jaren rondhangen in het hoofd van de bedenker. Ze hebben een gevoel dat er een interessant probleem is, maar ze hebben nog niet echt het gereedschap om het uit te werken. Ze werken al die tijd aan bepaalde problemen, maar er blijft nog een ander ding hangen waar ze in geïnteresseerd zijn, maar wat ze niet helemaal kunnen oplossen.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
Darwin is hier een geweldig voorbeeld van. Darwin zelf vertelt in zijn autobiografie het verhaal van het ontstaan van het idee van natuurlijke selectie als een klassiek "eureka!" moment. Hij is in zijn studeerkamer, het is oktober 1838, en hij is Malthus aan het lezen, in feite, over bevolking, En plotseling, springt het basale algoritme van natuurlijke selectie zeg maar ineens op in zijn hoofd, en hij zegt: "Ah, eindelijk, heb ik een theorie om mee te werken." Dat staat in zijn autobiografie. Een jaar of twintig geleden, is een geweldige geleerde, Howard Gruber, terug gaan kijken in Darwin's aantekenboekjes uit deze periode. Darwin hield er van die lijvige aantekenboeken op na waar hij ieder klein idee dat hij had in opschreef, elke kleine ingeving. En wat Gruber vond was dat Darwin de hele theorie van natuurlijke selectie al maanden en maanden eerder in zijn hoofd had dan zijn zogezegde openbaring bij het lezen Malthus in 1838. Er zijn passages waar je het kunt lezen, als in een Darwinistisch leerboek, uit de periode voordat hij zijn "openbaring" kreeg. En wat je je dus realiseert is dat Darwin, in zekere zin, het idee had, hij had het concept, maar was nog niet in staat om het volledig te overdenken. En dat is in feite hoe geweldige ideeën vaak voorvallen: ze doemen langzaam op over een langere periode.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
Nou is de uitdaging: hoe creëer je omgevingen die toelaten dat ideeën zo'n slapend bestaan leiden? Het valt niet mee om naar je baas te gaan en te zeggen: "Ik heb een uitstekend idee voor onze organsiatie. Het zal van pas komen in 2020.
(Laughter)
Kan je me gewoon wat tijd geven om het wat uit te werken?"
"Could you just give me some time to do that?"
Welnu een aantal bedrijven, zoals Google,
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
geven innovatieverlof, twintig procent van de tijd, daar hebben ze, in zekere zin, ingevings-cultiverende mechanismen in een organsiatie. Maar dat is cruciaal. En het andere is toe te staan dat deze ingevingen aansluiten bij andermans ingevingen; dat is wat vaak gebeurt. Jij hebt de helft van een idee en iemand anders heeft de andere helft, en als je in de juiste omgeving bent, dan loopt dat uit op iets dat groter is dan de som der delen. Dus, in zekere zin, hebben we het vaak over de waarde van het beschermen van intellectueel eigendom je weet wel, drempels opwerpen, verborgen onderzoeks- en ontwikkelingslabs hebben, alles wat we hebben patenteren opdat deze ideeën hun waarde blijven behouden, en mensen aangespoord zullen worden tot meer ideeën en de cultuur meer innovatief zal worden. Maar ik denk dat het belangrijk is dat we minstens evenveel tijd, zoniet meer, zouden moeten spenderen aan het waarderen van het verbinden van ideeën en ze niet alleen maar beschermen.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
En ik besluit met dit verhaal, dat, naar ik meen, veel van deze waarden omvat, en het is gewoon een geweldig soort verhaal over innovatie, en hoe die op onwaarschijnlijke manieren tot stand komt. Het is oktober 1957, en de Spoetnik is zojuist opgestegen, en we zijn in Laurel Maryland, in het laboratorium voor toegepaste natuurkunde verbonden aan de Johns Hopkins Universiteit. Het is maandagmorgen en het nieuws is net uit over die satelliet die nu om de planeet heen draait. En natuurlijk, is dit het Walhalla voor nerds, nietwaar? Allemaal van die doorgeslagen natuurkundigen die denken: "Oh, gossie! Dit is onvoorstelbaar. Ik kan niet geloven dat dit is gebeurd." En twee onderzoekers bij het APL (lab voor toegepaste natuurkunde), twintigers, zitten daar in de kantine wat te babbelen met een stel collega's. Ze heten Guir en Weiffenbach. Een zegt: "Hè, heeft er iemand geprobeerd naar dit ding te luisteren? Die kunstmatige satelliet daarboven geeft vast en zeker een of ander signaal. We zouden kunnen proberen erop af te stemmen." Ze vragen dat na bij een paar van hun collega's, en iedereen gaat van "Nee, daar had ik nog niet aan gedacht. Dat is een interessant idee."
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
Toeval wil dat Weiffenbach een expert is op het gebied van ontvangst van microgolven, en hij laat in zijn kantoor een kleine antenne met een versterker opzetten. Daarmee gaan ze een beetje beginnen rondneuzen -- te hacken, zoals we het nu zouden noemen. En na een paar uur proberen vinden ze het signaal omdat de Sowjets hun Spoetnik heel makkelijk te traceren hadden gemaakt. Precies op 20 megahertz. Opdat niemand zou denken dat het verlakkerij was hadden ze 'm echt gemakkelijk vindbaar gemaakt.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
Die twee kerels zitten daar naar dat signaal te luisteren, en er beginnen mensen het kantoor binnen te komen en ze zeggen, "Wauw, dat is best stoer. Mag ik luisteren? Wauw, da's machtig." Binnen de korste keren denken ze: "Maar jee, dit is iets historisch. We zouden weleens de eerste mensen in de Verenigde Staten kunnen zijn die hiernaar zitten te luisteren. We zouden dit moeten opnemen." Ze halen er zo'n ouwe analoge bandrecorder bij en beginnen de kleine bliep-bliepjes op te nemen. Ze noteren de datum- en tijdgegevens voor elke kleine bliep die ze opnemen. En denken: "Tja, gossie, weet je, we zien hier kleine, korte variaties in frequentie. We zouden waarschijnlijk de snelheid kunnen berekenen waarmee de satelliet zich voortbeweegt, als we er een beetje elementaire rekenkunde op toepassen en gebruikmaken van het Dopplereffect." Na nog wat spelen metde idee overlegden ze met wat collega's die andere specialismen hadden En ze zeiden: "Jeh, weet je wat, door te kijken naar de helling van de Dopplercurve kunnen we de punten uitvogelen waarop de satelliet het dichtst bij onze antenne is en de punten waarop hij het verst verwijderd is. Dat is nogal wat.
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
En uiteindelijk krijgen ze permissie -- dit alles is een klein nevenproject dat formeel geen onderdeel was geweest van hun functieomschrijving. Ze krijgen toestemming om, je weet wel, de nieuwe UNIVAC computer te gebruiken die ze juist hadden gekregen bij het APL en die een hele kamer inneemt. Ze doen wat meer berekeneningen en tegen het einde van ongeveer drie, vier weken, blijken ze de precieze baan in kaart te hebben gekregen, van deze satelliet rond de aarde. alleen maar door naar dit ene kleine signaaltje te luisteren, afgaand op deze kleine zijdelingse ingeving waartoe ze geinspireerd waren tijdens de lunch op die ene ochtend.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
En paar weken later haalt hun baas, Frank McClure, hen naar zijn kamer en zegt: "He, mannen, ik moet jullie wat vragen over dat project waar jullie aan werken. Jullie hebben een onbekende locatie uitgevogeld van een satelliet die om de aarde draait vanaf een bekende plaats op de grond. Zou het andersom ook werken? Zou je een onbekende locatie op de grond kunnen uitvogelen, als je de locatie van de satelliet wist?" En ze dachten erover na en zeiden: "Nou, ik denk van wel. Laten we eens wat berekeningen maken." Dus ze gingen terug en ze dachten erover na. En ze kwamen terug en zeiden: "Eigenlijk zal het makkelijker zijn." En hij zei: "Oh da's geweldig. Want kijk, het gaat hier om deze nieuwe onderzeeërs
(Laughter)
die ik aan het bouwen ben.
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
En het is echt moeilijk om uit te vinden hoe je je raket precies op Moskou laat neerkomen, als je niet precies weet waar je onderzeeër midden op de Grote Oceaan zit. Dus we zitten te denken, dat als we een stelletje satellieten lanceren we ze kunnen gebruiken om onze onderzeeërs te volgen en hun positie midden op de oceaan te bepalen. Zouden jullie aan dat probleem kunnen werken?" En dat is hoe het GPS ontstond.
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
Dertig jaar later, heeft Ronald Reagan het ontsloten en maakte hij er een open navigatiesysteem van waar iedereen zo'n beetje op kon voortborduren om er nieuwe technologie op te bouwen die uitgaande van dit open navigatiesysteem allerlei toepassingen zou creëren en innoveren. Hij liet het open zodat iedereen er zo'n beetje alles mee kon doen wat ze wilden. En nou garandeer ik jullie dat zeker de helft in deze zaal, zo niet meer op dit moment zo'n toestel in zijn zak heeft dat praat met deze satellieten in de ruimte. En ik wed je dat één van jullie, zo niet meer dat toestel en dat satellietsysteem gebruikt heeft om een nabijgelegen koffiehuis te vinden --
(Laughter)
(Gelach)
in the last day or last week, right?
-- nietwaar?
(Applause)
(Applaus)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
En dat, zo denk ik, is een geweldige casus, een geweldige les over de kracht, de wonderbaarlijke soort van niet geplande, onbedoelde, onvoorspelbare kracht, van open innovatieve systemen. Als je ze goed bouwt, zullen ze volstrekt nieuwe wendingen nemen waar de ontwerpers nooit van hadden gedroomd. Ik bedoel, hier heb je die kerels die in wezen dachten dat ze alleen maar deze ingeving volgden en die hobby waar ze op kwamen toen ze dachten dat ze de Koude Oorlog aan het uitvechten waren en toen bleken ze alleen maar iemand geholpen hebben om een koffie verkeerd met soyamelk te vinden.
(Laughter)
(Gelach)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
Zo gebeurt innovatie. Toeval begunstigt het verbonden brein.
Thank you very much.
Dank u zeer.
(Applause)
(Applaus)