Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
이 사진은 여기서 10블록 정도 떨어진 곳에서 불과 몇 분 전에 찍은 겁니다. 바로 여기 옥스포드에 있는 '그랜드 카페'입니다. 제가 이 사진을 찍은 이유는 이곳이 바로 1650년 영국에서 처음으로 문을 연 커피 전문점이기 때문입니다. 그래서 매우 유명한 곳입니다. 제가 이곳을 소개한 것은 역사적인 영국의 스타벅스 같은 커피 전문점을 안내해 드리려는 것이 아니라
(Laughter)
영국의 커피 전문점이
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
이제는 계몽주의라고 부르는 지난 500년 동안의 위대한 지적 개화기를 성장시키고 퍼뜨리는데 아주 중요한 역할을 했기 때문입니다.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
커피 전문점이 계몽주의의 태동에 그런 중요한 역할을 한 것의 일정 부분은 사람들이 그곳에서 마셨던 것 때문입니다. 왜냐하면 커피나 홍차가 영국문화로 전파되기 전에는 지식인이건 대다수 농부건 할 것 없이 다들 날이면 날마다, 새벽부터 저녁까지 술을 마셔댔기 때문입니다. 술은 주간에 마시는 음료였습니다. 아침 먹으면서 맥주 조금, 점심에는 와인 약간, 특히 1650년 경에는 여기에 약간의 진도 곁들이고 하루를 마무리 할 때 거기에 약간의 맥주와 와인을 더하죠. 그 시절 물은 마시기에 안전하지 않았기 때문에 술이 건강을 위해 옳은 선택이었습니다. 그리고 사실상 커피 전문점이 번창할 때까지 실제로 전체 인구가 하루 종일
(Laughter)
술에 취해있던 것이나 마찬가지였습니다.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
어땠을지 상상해보세요, 여러분이 살면서 뭐 더러 그런 분도 있으시겠지만
(Laughter)
만일 여러분이 온종일 술을 마신다면
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
그러다 여러분의 삶에서 억제제를 흥분제로 바꾸었다면 당연히 더 좋은 생각이 떠오르지 않겠어요? 여러분은 좀 더 영리해지고 기민해질 것입니다. 그러니까 영국이 홍차나 커피같은 음료를 마시면서부터 위대한 혁신이 꽃을 피웠다는 것은 우연이 아닙니다.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
하지만 커피 전문점을 중요하게 만드는 다른 요소가 있는데 그건 바로 공간의 건축양식입니다. 배경도 서로 다르고 전문분야도 서로 다른 사람들이 함께 모여 나눔을 가질 수 있는 공간이었습니다. 그 공간은 맷 리들리가 말했던 것처럼 아이디어가 뒤섞일 수 있던 곳이죠. 어떤 의미에서 부부가 함께 쓰는 침대였던 겁니다. 거기서 아이디어가 한 데 모이죠. 그리고 이 시기에 일어났던 엄청난 수의 혁신의 사연 중, 커피 하우스가 어딘가에는 포함되어 있습니다.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
저는 지난 오 년 동안, 많은 시간을 커피 전문점에 대해서 생각하는데 할애했습니다. 왜냐하면 어디서 좋은 생각이 나오는지 그 문제에 대한 해답을 찾아 다녔기 때문입니다. 비범한 수준의 혁신, 비범한 수준의 창의력을 이끌어 낸 환경은 어떤 것일까요? 어떤 종류의 환경일까요? 창의력의 공간은 도대체 어떤 것일까요? 그리고 저는 커피 전문점과 같은 환경과 함께 월드 와이드 웹과 같이 매우 혁신적인 정보전달 환경도 살펴보았구요. 최초 도시들의 역사도 되돌아 보았습니다. 산호초나 열대우림과 같이 특별한 수준의 생물학적 혁신이 필요한 생물학적인 환경도 훑어보았죠. 제가 찾고 싶었던 것은 공통의 패턴이었습니다. 이들 환경에서 계속해서 나타나는 특징적인 표식같은 것 말입니다. 우리가 학습할 수 있고 우리의 삶이나 조직, 환경에 가져다 적용하여 보다 창조적이고 혁신적으로 만들 수 있는 반복되는 패턴이 존재하지 않을까요? 제 생각에 몇 가지는 찾은 것 같습니다.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
그런데 이들 원칙을 알고 제대로 이해하기 위해서 여러분은 통상적인 비유나 언어가 아이디어의 창조에 대해 갖게 만드는 여러 가지 선입견을 과감하게 버려야 합니다. 우리 말에는 영감이 떠오른 순간을 묘사하는 단어가 아주 풍부합니다. 영감이 섬광처럼 떠올랐다거나 한 줄기의 영감, 계시와도 같은 순간, "유레카!"의 순간 전구와 같이 번뜩이는 순간 같이, 그렇지 않은가요? 이 모든 개념은 말 자체가 수사적으로 화려한 만큼 한 가지 기본적인 가정을 공유하고 있는데, 그것은 영감이란 것은 단일의 것으로서 종종 불가사의하게 분명해지는 순간에 벌어지는 무언가입니다.
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
하지만 실제 제가 주장하고 또 여러분도 받아들이길 원하는 것은 생각이라는 것이 가장 근원적인 단계에서 네트워크라는 사실입니다. 이것은 여러분 두뇌 안에서 벌어지는 것입니다. 하나의 생각, 새로운 생각이라는 것은 여러분의 두뇌 안에서 서로 조화를 이루어 신호를 건내는 신경세포의 새로운 네트워크 입니다. 이건 이전에는 없었던 새로운 설정인 겁니다. 그리고 문제는 새로운 네트워크를 형성할 확률이 높은 그런 환경을 어떻게 우리의 뇌에 제공할 것인가 하는 것입니다. 그리고 실제로 외부 세계의 네트워크 패턴과 인간 뇌의 내부에 존재하는 패턴이 서로 많이
So the metaphor I'd like to use,
닮아 있다는 것이 밝혀졌습니다.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
그래서 저는 1650년대보다는 훨씬 근래에 있었던 위대한 아이디어에 대한 한 이야기로 부터 그 은유를 끄집어내보려고 합니다. 티모시 프레스테로라는 멋진 친구는 "디자인 댓 매터스"라는 회사 혹은 단체라 할 수 있는 것을 소유하고 있습니다. 그들은 개발도상국에서 벌어지고 있는 영유아 사망률이라는 긴급하면서도 끔찍한 문제에 도전하기로 하였습니다. 우리가 알고 있는 이 문제에 대해서 큰 좌절감을 주는 것은 현대의 신생아 인큐베이터를 어떤 상황에서든 투입해서 기본적으로 미숙아를 따뜻하게만 해주면, 아주 단순하죠. 그런 환경에서 영유아 사망률을 절반으로 떨어뜨릴 수 있습니다. 그러니까 기술은 이미 존재하고 있습니다. 모든 산업화된 국가에서는 이런 것은 일반적입니다. 문제는 여러분이 4만불짜리 인큐베이터를 사서 아프리카에 있는 중소도시에 보내더라도, 일, 이 년 간은 아주 잘 돌아가다가 어딘가 잘못돼 고장이 나면 그 4만불짜리 장치를 수리하는데 필요한 여분의 부품을 구할 수도 없을 뿐더러 현지의 전문기술도 일천하기 때문에 그저 고장난 채로 영원히 방치된다는 것입니다. 그러니까 여러분은 이들 국가에 원조하고 선진의 전자장치를 사서 보내느라 돈은 돈대로 쓰고 결과적으로는 헛수고가 되는 그런 문제로 귀결되는 것입니다.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
그래서 프레스테로와 그 팀은 이런 개발도상국의 사정 하에서 어떤 자원이 충분히 가용할 수 있는가를 살펴보기로 결정하였습니다. 그리고 그들이 디지털 비디오 녹화기는 거의 가지고 있지 않고 전자 레인지는 별로 갖고 있지 않아도 자동차가 굴러갈 수 있도록 잘 유지하고 있다는 사실을 알아냈습니다. 어딜 가건 길에 토요타의 포어러너는 있더라는 거죠. 차를 굴러가게 할 정도의 기술은 있더라는 겁니다. 그래서 그들은 생각했죠, "신생아 인큐베이터를 오로지 자동차 부품만 가지고 만드는 것이 가능할까?" 그리고 이것이 바로 그 결과물입니다. 신생아 보육기라 부르는 겁니다. 겉에서 보기에는 서양의 현대적인 병원에서 볼 수 있는 일반적인 작은 인큐베이터같이 생겼죠. 안쪽은 모두 자동차 부품입니다. 팬도 있고 따뜻하게 해 줄 전조등도 있구요 알람 역할을 할 문열림 경고음도 납니다. 자동차 배터리로 작동합니다. 여러분은 그저 여분의 토요타 자동차 부품에 전조등 손볼 정도의 능력만 있으면 이 장치가 망가져도 고칠 수 있습니다. 대단한 아이디어죠. 그런데 제가 말씀드리고 싶은 것은 실제로 이것이 아이디어가 발생하는 방식에 대한 은유라는 것입니다. 우리는 돌파구가 되는 아이디어들이 4만불짜리 새 인큐베이터나 최첨단 기술일 거라고 생각하고 싶어합니다. 하지만 대개 주변 가까운 곳에 놓여 있던 부품들이 한데 모여 수리가 됩니다. 우리는 다른 사람들에게서 아이디어를 얻습니다.
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
우리가 뭔가를 배웠던 사람으로부터, 들어간 커피 전문점의 사람들로부터 말이죠. 이를 새로운 형태로 한데 엮어서 뭔가 새로운 것을 만듭니다. 여기서 실제로 혁신이 생겨나는 겁니다. 그리고 그것은 혁신과 깊은 생각이 실제로 어떤 것인지에 대한 모델을 변화시켜야 한다는 것을 의미합니다. 이것은 그 중 하나의 관점입니다. 다른 관점은 뉴튼이 캠브리지에 있던 시절의 "뉴튼과 사과"가 되겠죠. 이건 옥스포드에 있는 조각상인데요 여러분도 아시는 것처럼 여러분이 저기서 깊은 생각에 잠겨 있을 때 사과가 나무에서 떨어지고 여러분은 중력 이론을 찾아냅니다. 사실은 역사적으로 혁신으로 인도한 공간은 바로 이런게 아닐까 합니다. 이건 호가스의 유명한 작품으로, 선술집 저녁 식탁에서 일종의 정치토론이 벌어진 광경입니다. 하지만 과거 그 시절 커피 전문점도 이랬습니다. 이곳은 생각이 서로 합쳐지고 서로 다른 배경의 사람들이 새롭고 흥미로우면서도 예측하기 어려운 의견 충돌을 일으키는 혼란스런 환경이죠. 그러니까 좀 더 혁신적인 조직을 만들고자 한다면, 이상하겠지만 좀 더 이런 것과 유사하게 공간을 구축해야 합니다. 여러분의 사무실이 이래야 한다는 것이 제가 드리는 메시지의 일부분입니다.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
그런데 여기서 생기는 문제 가운데 하나는 여러분들이 이 분야를 연구해 보시면 아시겠지만 어디서 훌륭한 생각이 떠올랐는지 또는 과거에 어떤 좋은 생각들을 떠올렸는지에 대한 자기 보고서를 꾸며놓았을 때 실제로는 정말 믿을 게 못된다는 겁니다. 몇 년 전에 케빈 던바라는 훌륭한 연구자가 돌아다니면서 기본적으로 빅 브러더(조지 오웰 소설에 나오는 감시자)와 같은 방식으로 어디서 좋은 생각이 나오는지 연구한 적이 있습니다. 그는 전세계 여러 과학 연구실에 찾아가 거기 사람들이 하는 모든 사소한 것까지 다 비디오 테이프에 담았습니다. 그러니까 사람들이 현미경 앞에 앉아 있거나 음료대 옆에서 동료와 대화를 하거나, 뭐 이런 모든 것들을 말이죠. 이런 모든 대화들을 다 녹음하고서 가장 중요한 아이디어들이 어디에서 나오는지 찾아내려고 했습니다. 우리가 떠올리는 고전적인 실험실의 과학자 이미지는 뭐 여러분도 아시다시피 이렇습니다. 현미경에 완전히 빠져 조직 샘플 안의 뭔가를 들여다 보고 있는 것이죠. 그리고 "오, 유레카!" 뭔가 생각이 떠오릅니다.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
그런데 던바가 테이프에서 본 바에 따르면 거의 대부분의 중요하고 혁신적인 생각은 실제로 혼자 실험실에 있을 때, 현미경 앞에서 생기는 것이 아니었습니다. 그것은 매주 실험실 사람들이 모여 최근의 데이터와 발견한 내용을 함께 토의하거나, 종종 그들이 저지른 실수나 오차 혹은 그들이 신호에서 발견한 잡음을 함께 공유할 때 바로 그 회의실의 테이블에서 생겨났습니다. 제가 "유동적인 네트워크"라 부르기 시작한 바로 그 환경에 관한 무엇인가가 배경이 서로 다르고 이해관계가 서로 다른 다양한 생각이 등장하고 서로 충돌하고 튕겨나가는 바로 그 환경이 실제로는 혁신을 이끌어내는 환경인 것입니다.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
사람들이 당면한 또 다른 문제는 혁신에 대한 그들의 사연을 보다 짧은 시간의 틀에 넣어 압축해버리는 경향이 있다는 것입니다. 그러니까 사람들은 "유레카!"의 순간에 대해 말하길 원하죠. 사람들은 "내가 저기 있었어. 저기 서 있었는데 갑자기 머리가 맑아지더니 풀리더라고."라고 말하고 싶어 합니다. 하지만 실제로 역사적 기록으로 돌아가 살펴보면 많은 수의 중요한 생각들은 아주 오랜 동안의 잠복기를 거치는 것을 알아낼 수 있습니다. 저는 이것을 "느린 직감"이라고 부릅니다. 우리는 최근 직감이라던가 육감, 그리고 눈 깜짝할 사이 명료해지는 경험 따위에 대해 많이 듣게 되는데 실제로는 많은 수의 위대한 생각은 가끔은 수십 년 간 사람들의 머리 속을 맴돕니다. 뭔가 흥미로운 문제가 있다는 것을 느끼지만 그것을 발견해낼 도구를 아직 찾지는 못합니다. 그들은 특정 문제들에 대해서 내내 씨름을 하지만 그들이 관심을 가지는 다른 것들이 머리속을 맴돕니다. 하지만 완전히 풀어내지 못하죠.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
다윈이 훌륭한 예입니다. 다윈이 자서전에서 직접 자연 선택이라는 개념에 도달하게 된 과정을 고전적인 "유레카!"의 순간으로 밝히고 있죠. 1838년 10월 그의 집 서재에서 맬서스의 인구론을 읽고 있었습니다. 그러다 갑자기 자연 선택의 기본적인 얼개가 머리속에 떠올랐는데 그러고서 그는 "아, 드디어 적용할 수 있는 이론을 떠올렸다."라고 했습니다. 그것은 자서전에 있는 내용입니다. 한 십 년, 이십 년 쯤 전에 하워드 그루버라는 훌륭한 학자가 그 시절 다윈의 노트를 들여다 본 적이 있습니다. 다윈은 아주 사소한 생각이나 직감마저도 여러 권의 노트에 꼬박꼬박 기록해 뒀죠. 그런데 그루버가 발견한 사실은 다윈은 자연 선택에 대한 전체 이론을 그가 1838년 10월 맬서스의 책을 읽으며 받았다는 계시보다 훨씬 전부터 가지고 있었다는 것입니다. 여러분도 확인할 수 있는 내용들이 그가 언급한 계시의 순간 이전에 남긴 다윈의 저작 곳곳에 존재하고 있습니다. 말 하자면 다윈이 그의 생각 혹은 개념을 갖고는 있었지만 아직 속속들이 파고들어 볼 수 없었던 겁니다. 실제로 위대한 생각은 이렇게 생겨납니다. 아주 오랜 시간에 걸쳐 서서히 드러나는 것이죠.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
그러니까 우리 모두가 도전해야할 과제는 이와 같은 생각들이 이처럼 오랜 시간 동안 자랄 수 있는 환경을 어떻게 만들 것인가가 되겠죠, 그렇죠? 무작정 상사에게 찾아가서 "우리 회사를 위한 멋진 아이디어가 있는데요. 2020년 쯤에는 써먹을 수 있을 거 같습니다.
(Laughter)
실행할 수 있게 시간을 좀 주실 수 있으신가요?"라고 할 수는 없잖아요.
"Could you just give me some time to do that?"
현재 구글과 같은 몇몇 회사에서는
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
근무 시간의 20%를 혁신의 시간으로 활용하도록 합니다. 그러니까 말하자면 조직에서 직감을 기르는 방식인 셈이죠. 하지만 이게 핵심입니다. 또 다른 것은 이렇게 길러진 직감을 다른 사람의 직감과 서로 연결시키는 것입니다. 그건 종종 일어나는 일입니다. 여러분이 설익은 생각을 갖고 있고 다른 사람도 다른 설익은 생각을 갖고 있어서 둘이 적당한 환경에 놓이면 두 부분을 그냥 합쳐 놓은 것보다 훨씬 큰 뭔가가 되는 겁니다. 그러니까 다르게 보면 우리가 종종 지적 재산권 보호의 가치에 대해 말 합니다. 여러분도 아시는 것처럼 아이디어의 가치를 유지하기 위해 장벽을 둘러 치고 아무도 모르는 연구개발 실험실을 운영하거나 모든 것에 특허를 걸어두고서 사람들이 더 많은 아이디어를 만들도록 동기를 부여하면 문화가 좀 더 혁신적이 될 걸로 생각하죠. 하지만 저는 아이디어를 단순히 보호만 할 것이 아니라 아이디어와 아이디어를 결합하는데 가치를 두고 새 아이디어를 발굴하는 만큼 혹은 그 보다 더 많은 시간을 들여야 된다고 생각합니다.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
그리고 이제까지 언급한 많은 가치들이 녹아 있고 그 자체로 혁신에 대한 멋진 이야기이며 예기치 못한 방식으로 벌어졌던 이야기를 하나 들려드리려고 합니다. 1957년 10월 이었습니다. 이제 막 스푸트니크호가 발사된 당시였고 우리는 메릴랜드 로렐의 존스 홉킨스 대학 부속 응용물리 실험실에 있었죠. 월요일 아침이었구요 이 인공위성이 지구 궤도를 돌고 있다는 뉴스가 막 나온 참이었어요. 그곳은 뭐 당연 머리 좋은 괴짜들의 천국 아니겠어요? 거기 모두 물리 깨나 한다는 친구들이 생각했어요. "오, 이런! 믿기지 않네. 이런 일이 생기다니 믿을 수 없군." 그 중 두 명이, 응용물리 실험실에 일하는 20대 연구원 두 명이 구내식당 테이블에서 동료들 여럿과 이런저런 얘기를 나누고 있었죠. 이 두 친구의 이름은 가이어와 와이펜바흐였는데 둘이 얘기를 나누기 시작하다가 한 명이 그랬죠, "누구 이 인공위성의 신호를 들어 본 사람 없어? 너희들 다 알잖아 인공 위성이 저 우주 공간에서 어떤 신호를 분명히 내보내고 있다는 거. 잘 조정하면 그 소리가 들릴지도 몰라." 그렇게 주변의 동료 두엇한테 물었는데 다들 "아니, 그런 거 생각해 본 적도 없는데, 그거 재밌겠다." 그랬죠.
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
와이펜바흐는 극초단파 수신에 대해 전문가였던지라 그 사무실에 조그마한 안테나와 앰프를 설치했습니다. 그래서 가이어와 와이펜바흐는 와이펜바흐 사무실에 가서 이것 저것 만지기 시작했어요. 요즘으로 치면 해킹이라고 해야겠네요. 두어 시간이 지나고 나자 마침내 신호가 잡히기 시작했습니다. 왜냐 하면 소련이 스푸트니크를 만들 때 추적하기 아주 쉽게 만들었거든요. 정확히 20메가헤르쯔의 주파수 신호라 정말 쉽게 잡혔는데 기본적으로 사람들이 거짓말이라고 생각할까봐 두려웠던거죠. 그래서 아주 찾기 쉽게 만들었습니다.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
그래서 그 두 친구는 사무실에 앉아서 그 신호를 듣고 있었는데 사람들이 그 사무실에 모여들면서 하는 말이 "와, 이거 진짜 멋지다. 정말 들려? 와, 이거 대단하잖아." 그리곤 곧 사람들이 생각했죠, "야, 이건 정말 역사적인 일이야. 우리가 미국에서 처음으로 이 소리를 듣는 사람들일 거야. 우리 이거 녹음하자." 그래서 그 친구들은 크고 투박하게 생긴 아날로그 테이프 녹음기를 갖고 와서 이 삑 삑 하는 작은 소리를 녹음하기 시작했죠. 그러고는 그들이 녹음한 모든 삑 삑 하는 소리에 날짜, 시간같은 표시를 해 뒀습니다. 그러고는 다시 생각했죠, "음, 이거 듣다 보니 주파수가 조금씩 변하네. 우리 도플러 효과를 이용해서 조금만 계산해 보면 인공위성이 움직이는 속도를 알아낼 수도 있을 거 같은데." 그리고나서 좀 더 조작을 해봤습니다. 그리고 다른 분야의 전문가인 동료 몇몇에게 그것을 얘기 했죠. 그랬더니 그 친구들이, "와, 너도 알겠지만 도플러 효과의 기울기를 실제로 잘 들여다 보면 인공위성이 언제 우리 안테나에 가장 가까운지 그러고 언제 가장 멀리 떨어져있는지 알 수 있겠는걸. 이거 진짜 신기한데."
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
그리고는 결국 그들은 원래 공식적인 그들의 일이 아니었던 부수적인 소규모 프로젝트를 진행할 수 있는 허가를 받았습니다. 그러고는 새로 들어온 유니백 컴퓨터도 쓸 수 있었는데 그때 응용물리 실험실에 갓 들어온 그 컴퓨터는 방 하나를 가득 채웠죠. 이런 저런 숫자 계산을 좀 더 해 본 다음 삼, 사 주가 지나서 지구 주변 어디 쯤에 인공위성이 있는지 그냥 그 작은 신호만 듣고서 정확한 궤적을 알아냈죠. 그게 다 어느 날 아침 점심 먹다 떠오른 조그마한 영감에서 시작된 거죠.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
두어 주 정도 있다가 그들의 상관인 프랭크 맥클러가 둘을 한 방에 불러 모으고서는 하는 말이 "이봐, 자네들이 하고 있는 프로젝트에 대해 자네들한테 내가 뭐 좀 물어볼께 있는데 말야. 자네들이 지상의 특정 지점에서 지구 위 궤도를 도는 인공위성의 알려지지 않은 위치를 알아냈잖아. 그거 거꾸로도 할 수 있을까? 그러니까 인공위성의 위치를 알고 있다면 지상의 모르는 위치도 찾을 수 있을까?" 그 둘이 이 문제를 생각해 보고는 "음, 할 수 있을 것 같은데요. 계산 한 번 해 보구요."라고 했죠. 그러고는 돌아가서 그 문제를 생각했는데 나중에 돌아와서 "실제로는 더 쉬울 거같아요."라고 말했어요. 그래서 그 소장이 "오, 그거 잘 됐네. 왜냐하면 새로 만들고 있는
(Laughter)
핵 잠수함이 좀 있거든.
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
근데 이놈의 잠수함이 태평양 한 가운데 어디 있는지를 모르면 어떻게 해야 미사일이 모스크바 위에 딱 떨어지도록 할 수 있는지 아무리 해도 알 재간이 없더라고. 그래서 생각한 게 인공위성을 무더기로 쏘아 놓고 이걸로 잠수함을 추적해 바다 한 가운데 위치를 알아내자 라는 거였다네. 이 문제 해결을 한 번 해 보겠나?" 그렇게 해서 GPS가 만들어진 겁니다.
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
30년 후에 로널드 레이건 대통령은 그 기술을 공개하고 개방형 플랫폼으로 만들어서 누구든 그 기술을 기반으로 새로운 기술을 개발할 수 있도록 개방을 했습니다. 이 개방형 플랫폼을 기반으로 새로운 것을 창조하고 혁신할 수 있도록 한 겁니다. 누구든 그걸 가지고 원하는 건 거의 무엇이건 해 볼 수 있게 그냥 개방해 둔 겁니다. 그리고 이제 제가 장담하는데 이 방에 계신 분 가운데 확실히 반은 지구 밖 인공위성과 교신하는 기구를 주머니 안에 하나는 가지고 계실 것입니다. 또 장담하는데 여러분 가운데 적어도 한 분은 앞서 말씀 드린 장치와 그 인공위성을 가지고 근처의 커피 전문점이 어디에 있는지 찾으셨을 겁니다.
(Laughter)
(웃음)
in the last day or last week, right?
바로 어제든 지나주에든요. 그렇죠?
(Applause)
(박수)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
제 생각에는 이것도 개방형 혁신 시스템이 갖고 있는 힘에 대한, 놀랍고도 한편으로는 계획되지 않은채 발생하는 예측불가능한 힘에 대한 멋진 사례연구이자 교훈인 것 같습니다. 여러분이 제대로만 구축한다면 이런 시스템은 만든 사람조차도 꿈 꾼 적이 없는 완전히 새로운 방향으로 인도될 것입니다. 그러니까 제 말은 여기 그냥 자신들의 직감 혹은 조금 발전된 열정을 따른다고 생각했던 그런 친구들이 나중에는 냉전을 치르고 있다고 생각했다가 결국 알고 봤더니 누군가가 라테 파는 가게 찾는 걸 돕고 있잖아요.
(Laughter)
(웃음)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
그것이 혁신이 발생하는 방식입니다. 기회는 생각이 서로 맞물려 있는 사람들에게 찾아옵니다.
Thank you very much.
대단히 감사합니다
(Applause)
(박수)