Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
Solo qualche minuto fa, ho scattato questa foto a circa 10 isolati da qui. Questo è il Grand Cafe, qui a Oxford. Ho scattato questa foto perché si tratta della prima caffetteria aperta in Inghilterra, nel 1650. E' il suo motivo di vanto. Volevo mostrarvela, non perché voglio farvi fare il tour delle caffetterie più in voga della vecchia Inghilterra,
(Laughter)
ma piuttosto perché
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
le caffetterie inglesi sono state cruciali per lo sviluppo e la diffusione di uno dei grandi fermenti intellettuali degli ultimi 500 anni, che ora chiamiamo Illuminismo.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
Il ruolo delle caffetterie è stato tale nella nascita dell'Illuminismo, in parte grazie a ciò che la gente vi beveva. Questo perché, prima della diffusione del caffè e del tè nella cultura britannica, la gente beveva -- ricchi e poveri -- ogni giorno, a tutte le ore, alcol. Gli alcolici andavano bene in ogni momento. Un po' di birra a colazione, un goccio di vino a pranzo, un bicchierino di gin -- in particolare nel 1650 -- un altro po' di vino e birra a fine giornata. Era la scelta più sana, certo, perché l'acqua non era sicura da bere. Così, infatti, fino all'arrivo delle caffetterie, l'intera popolazione
(Laughter)
era quotidianamente sbronza.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
Potete immaginare l'effetto a livello personale, giusto? e qualcuno di voi lo sa per certo --
(Laughter)
se trascorreste le giornate a bere,
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
e poi passaste da un depressore a uno stimolante nella vostra vita, avreste idee migliori. Sareste più acuti e attenti. Non è quindi casuale l'esplosione di innovazione avvenuta quando l'Inghilterra passò a bere tè e caffè.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
Ma l'altro motivo che rende le caffetterie importanti è l'architettura degli spazi. Si trattava di spazi dove la gente si riuniva proveniente da contesti diversi, diversi ambiti di conoscenza, per condividere. Si trattava di spazi dove, come disse Matt Ridley, le idee potevano accoppiarsi. Era il loro letto matrimoniale, in un certo senso. Era dove le idee si incontravano. Un numero incredibile di innovazioni nate in questo periodo hanno una caffetteria da qualche parte nella loro storia.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
Ho passato un sacco di tempo a pensare a questi luoghi negli ultimi 5 anni, perché mi sono posto questa missione di investigare la questione di dove provengono le buone idee. Quali sono gli ambienti che portano a livelli atipici di innovazione, livelli non comuni di creatività? Quali variabili ambientali -- quali luoghi promuovono la creatività? Ciò che ho fatto è stato guardare sia gli spazi come le caffetterie, sia gli spazi multimediali come il World Wide Web, che sono stati straordinariamente innovativi; ho ripercorso la storia delle prime città; ho persino indagato sugli ambienti biologici, come le barriere coralline e le foreste pluviali, che mostrano livelli altissimi di innovazione biologica; e sono andato alla ricerca degli elementi in comune, dei comportamenti che si ripropongono ogni volta in questi ambienti. Vi sono forse schemi ricorrenti da cui possiamo imparare, che possiamo acquisire e applicare alle nostre vite, alle nostre istituzioni, o ai nostri ambienti per renderli più creativi e innovativi? Io credo di averne trovati alcuni.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
Ma il modo per venirne a capo e capire veramente questi principi è quello di lasciar perdere alcuni dei modi con cui le nostre tradizionali metafore e linguaggio ci guidano verso certi aspetti della nascita delle idee. Abbiamo un lessico ricchissimo per descrivere momenti d'ispirazione. Abbiamo il lampo dell'insight, il colpo di genio, abbiamo le epifanie, e i momenti "Eureka!", abbiamo la lampadina che si accende, giusto? Ognuno di questi concetti, per quanto retoricamente brillanti, condividono il seguente presupposto, cioè che un'idea è una cosa singola, qualcosa che capita, spesso in un momento di meravigliosa illuminazione.
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
In realtà, direi piuttosto, e voi dovreste iniziare ad accettarlo, è che un'idea è un network al livello più elementare. Cioè, ecco cosa avviene dentro il vostro cervello. Un'idea, una nuova idea, è una nuova rete di neuroni che sparano in sincronia nel cervello. E' una configurazione nuova, che non si era mai formata prima. E la mia domanda è: come possiamo procurare al nostro cervello ambienti in cui queste nuove reti hanno maggiori probabilità di formarsi? Risulta che i tipi di network del mondo esterno riproducono largamente i circuiti
So the metaphor I'd like to use,
del mondo interno al cervello umano.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
La metafora che mi piace proporre la prendo dalla storia di una grande idea, abbastanza recente -- molto più recente del 1650. Un tizio straordinario di nome Timothy Prestero, che possiede un'azienda... un'organizzazione chiamata "Design che Conta". Hanno deciso di affrontare questo grandissimo problema, sapete -- il terribile problema della mortalità infantile nei paesi in via di sviluppo. Una delle cose veramente frustranti a proposito è che sappiamo che, installando incubatrici moderne per neonati in tali contesti, se riuscissimo, semplicemente, a tenere al caldo i neonati prematuri, potremmo dimezzare le percentuali di mortalità infantile in quei paesi. Quindi, la tecnologia c'è. E' uno standard nel mondo industrializzato. Il problema è, se compri un'incubatrice da $ 40.000, e la spedisci in un villaggio in Africa, funzionerà alla grande per uno, due anni, poi qualcosa andrà storto e si romperà, e rimarrà rotta per sempre, perché manca l'intera rete di pezzi di ricambio, e mancano i tecnici specializzati in sito per riparare tale unità da $ 40.000. Alla fine si ha il problema di un sacco di soldi spesi per portare aiuto e tecnologie avanzate in questi paesi, che alla fine risultano inutili.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
Ciò che Prestero e colleghi hanno deciso di fare è stato di guardare in giro: quali risorse abbondano in questi contesti in via di sviluppo? La gente non dispone di registratori DVD, né di forni a microonde, ma se la cavavano molto bene nel mantenere in funzione le vetture. C'è un SUV Toyota che circola in ognuno di questi posti. Sembra che abbiano le competenze per mantenere in funzione le automobili. Hanno quindi pensato, "Sarebbe possibile costruire un'incubatrice fatta interamente di parti di automobile"? E questo è ciò che sono riusciti a fare. Si chiama dispositivo neocultore. Da fuori, sembra un normale apparecchietto che trovereste in un moderno ospedale occidentale. Dentro, sono tutte parti di automobile. Ha una ventola, fari per riscaldare, segnalatori acustici di portiera come allarme. E' alimentato dalla batteria di una macchina. Bastano solo i pezzi di ricambio della tua Toyota e l'abilità di riparare un fanale, e l'aparecchio si può riparare. Ora, questa è una bellissima idea, ma intendo dire che questa è un'ottima metafora per capire come arrivano le idee. Ci piace pensare che le nostre idee brillanti siano come un'incubatrice nuova di zecca da $40.000, lo stato dell'arte della tecnologia, ma ben più spesso, sono assemblate con qualunque cosa sia disponibile nelle vicinanze. Prendiamo idee dagli altri,
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
da gente da cui abbiamo imparato, da gente incontrata al bar, e le cuciamo insieme dando loro nuova forma, creando qualcosa di nuovo. E' lì che si ha veramente l'innovazione. Ciò significa che dobbiamo cambiare alcuni dei nostri modelli di concezione dell'innovazione e del pensiero produttivo, ok? Questo è un modo per farlo. Un altro è quello di Newton e la mela, quando Newton era a Cambridge. Questa è una sua statua a Oxford. Te ne stai lì seduto a riflettere, e la mela cade dall'albero, ed ecco la teoria della gravità. Invece, gli spazi che storicamente hanno portato all'inovazione tendono a somigliare più a questo, ok? Questo è il famoso dipinto di Hogarth di una consulta politica in osteria, che è esattamente come si presentavano le caffetterie a quell'epoca. Questo è il tipo di ambiente caotico dove le idee potevano incontrarsi, dove le persone potevano avere nuove, interessanti e imprevedibili collisioni -- proveniendo da ambiti diversi. Quindi, se stiamo cercando di costruire istituzioni più innovative, dobbiamo costruire spazi che, stranamente, assomigliano di più a questo. Ecco come dovrebbe apparire il vostro ufficio, è parte del mio messaggio stasera.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
Una delle difficoltà incontrate è che le persone in realtà -- quando si studiano queste cose -- sono notoriamente poco attendibili, nel riportare il dove le proprie buone idee hanno avuto luogo, o la storia della loro nascita. Qualche anno fa, un ottimo ricercatore chiamato Kevin Dunbar decise di aggirare l'ostacolo e adottare un approccio tipo Grande Fratello per scoprire da dove provenissero le buone idee. Frequentò una serie di laboratori sperimentali in giro per il mondo e filmò ognuno mentre svolgeva ogni singolo aspetto del proprio lavoro. Quindi mentre sedevano di fronte al microscopio, mentre parlavano con un collega alla colonnina dell'acqua, cose così. E registrò ognuna di queste conversazioni cercando di individuare dove erano saltate fuori le idee migliori, dove erano nate. Quando pensiamo alla classica figura dello scienziato in laboratorio, ce la immaginiamo -- sapete, chino sul microscopio, e poi vedono qualcosa nel tessuto osservato. E.. "Eureka!" Arriva l'idea.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
Ciò che Dunbar in realtà scoprì, osservando le registrazioni è che, invece, quasi tutte le idee di rilievo non nascevano isolate in laboratorio, davanti al microscopio. Nascevano al tavolo delle conferenze alla riunione settimanale del laboratorio, in cui tutti si incontravano e condividevano gli ultimi dati e scoperte, spesso mentre la gente esponeva cosa non tornava, l'errore, l'interferenza dietro il segnale che stavano scoprendo. Riguardo all'ambiente -- ho iniziato a chiamarlo il "network liquido", in cui confluiscono moltissime idee diverse, diversi ambiti di ricerca, diversi interessi, che si urtano e rimbalzano l'uno sull'altro -- è questo quindi l'ambiente che porta all'innovazione.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
Un'altra difficoltà che le persone incontrano sta nella tendenza a condensare le proprie storie di innovazione in lassi di tempo più brevi. Desiderano raccontare la storia di quel momento "Eureka!" Desiderano dire, "Ero lì, in piedi, e all'improvviso tutto divenne chiaro nella mia mente". Ma in realtà, se si torna indietro a rivedere il percorso storico, si scopre che moltissime idee importanti hanno avuto periodi molto lunghi di gestazione. Questo l'ho chiamato la "intuizione lenta". Recentemente si è molto sentito parlare di intuizione e istinto e di momenti subitanei di illuminazione, ma in realtà, molte grandi idee permangono, a volte per decenni, in un angolino della mente della gente. Hanno come la sensazione che vi sia una questione interessante, ma non hanno ancora gli strumenti per svelarla. Passano il tempo a lavorare su certi problemi, ma c'è qualcos'altro in sottofondo di interessante, che non riescono a risolvere.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
Il caso di Darwin è un ottimo esempio. Egli stesso, nella sua autobiografia, ci racconta la storia dell'intuizione della selezione naturale come il classico momento "Eureka!". E' nel suo studio, è l'ottobre del 1838, e sta leggendo Malthus, un saggio sulla popolazione. All'improvviso, le basi dell'algoritmo della selezione naturale si materializzano nella sua mente, e dice "Finalmente, avevo una teoria su cui lavorare". Questa è la sua autobiografia. Una o due decadi fa, il brillante accademico Howard Gruber tornò sull'argomento e studiò i quaderni di Darwin di quel periodo. Darwin aveva quaderni fitti di annotazioni in cui esponeva ogni singola idea, ogni piccola intuizione. Gruber scoprì che Darwin aveva già l'intera teoria della selezione naturale da molti mesi prima della sua presunta epifania, leggendo Malthus nell'ottobre del 1838. Vi sono passaggi in cui leggendo, si ha l'impressione di avere davanti un manuale sul darwinismo, e ciò risale a un periodo precedente tale epifania. Si capisce quindi che Darwin, in un certo senso, aveva l'idea, aveva il concetto ma non era ancora capace di mettere il tutto insieme. Ed è così che spesso nascono le grandi idee; rimangono sfuocate per lunghi periodi di tempo.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
Ora, la sfida per ognuno di noi è: come facciamo a creare ambienti che permettano a queste idee di maturare più rapidamente? Non è semplice andare dal proprio capo e dire "Ho un'ottima idea per la nostra organizzazione aziendale. Ci sarà molto utile nel 2020.
(Laughter)
Posso avere un po' di tempo per dedicarmi a questo"?
"Could you just give me some time to do that?"
Ora un paio di compagnie, come Google,
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
dedicano del tempo libero all'innovazione, circa il 20% del tempo, che, in certo senso, è un sistema per coltivare le intuizioni all'interno di una organizzazione. E' un elemento chiave. L'astro aspetto è quello di permettere a tali intuizioni di connettersi a quelle di altre persone; così avviene di solito. Tu hai una mezza idea, un altro ha l'altra mezza, e se siete nell'ambiente giusto, diventano qualcosa più grande della somma delle loro parti. Quindi, in un certo senso, parliamo spesso dell'importanza di proteggere la proprietà intellettuale, sapete, alzando barriere, laboratori segreti di ricerca e sviluppo, brevettando ogni cosa, in modo che tali idee rimangano profittevoli, incentivando così la gente ad avere sempre nuove idee, e innovando infine la cultura. Io ritengo però che sia il caso di investire almeno la stessa quantità di tempo, se non di più, nella direzione di connettere le idee e non soltanto di proteggerle.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
Vi lascio con questa storia, che secondo me cattura molti di questi valori, ed è un meraviglioso esempio di storia di innovazione, e di come avvenga in modi improbabili. E' l'ottobre del 1957, e lo Sputnik è appena stato lanciato, e siamo a Laurel, Maryland, nel laboratorio di fisica applicata associato alla John Hopkins University. E' un lunedì mattina, e si è appena diffusa la notizia di questo satellite che ora gira attorno al pianeta. E certo, siamo nel paradiso dei cervelloni, giusto? Ci sono tutti questi strambi fisici che pensano, "Oddio! E' incredibile. Non ci posso credere". E due di loro, due ricercatori poco più che ventenni del laboratorio sono al tavolo della mensa a chiacchierare con degli altri colleghi. Questi due tizi si chiamano Guier e Weiffenbach. Parlano, e uno dei due dice, "Ei, c'è qualcuno che ha cercato di ascoltare i segnali di questo coso"? Capite, lassù nello spazio c'è questo satellite fabbricato dall'uomo che chiaramente trasmette un qualche tipo di segnale. Forse potremmo ascoltarlo, se ci sintonizzassimo". E così chiedono in giro a un paio di colleghi, e tutti rispondono "No, non ci avevo pensato... E' una bella idea".
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
Risulta che Weiffenbach è una specie di esperto nella ricezione di microonde, e ha, nel suo ufficio, una piccola unità di ricezione collegata a un amplificatore. Così Guier e Weiffenbach tornano in ufficio da Weiffenbach, e iniziano a giocarci -- oggi diremo, a fare un po' di hacking. Dopo un paio d'ore, iniziano veramente a ricevere il segnale, perché i sovietici avevano reso lo Sputnik molto semplice da rintracciare. Era esattamente a 20 MHz, così da poterlo trovare facilmente, perché temevano che la gente pensasse si trattasse di una bufala. Lo resero quindi facilissimo da individuare.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
E quindi questi due tizi sono lì seduti ad ascoltare il segnale, e la gente inizia a venire in ufficio e a dire, "Wow, che figata. Fammelo sentire. Grandioso". E subito dopo, pensano "Ma questa è una cosa storica. Forse siamo le prime persone negli USA ad ascoltare questo segnale. Dovremmo registrarlo". E così portano questo grosso, rozzo registratore analogico a cassette, e iniziano a registrare tutti questi blip, blip. E iniziano a segnare la data e l'ora di ciascun blip registrato. E pensano "Caspita, qui ci sono delle piccole variazioni di frequenza. Forse potremmo calcolare la velocità di orbita del satellite, se facciamo qualche calcolo considerando l'effetto Doppler. E ci giocano ancora un po', e ne parlano con qualche altro collega con altre specializzazioni. E dicono "Sai cosa? potremmo forse analizzare l'inclinazione dell'effetto Doppler per calcolare i punti in cui il satellite è più vicino alle nostre antenne e i punti in cui è più lontano. Che figo"!
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
Ottengono così il permesso -- è un progetto parallelo che nulla ha a che fare con il loro lavoro ufficiale. Ottengono il permesso di utilizzare il nuovo, sapete, computer UNIVAC grosso come una stanza, appena arrivato in laboratorio. Macinano ancora un po' di dati, e alla fine di 3-4 settimane, risulta che hanno mappato la traiettoria precisa del satellite intorno alla Terra, partendo dal semplice ascolto di quel piccolo segnale, e da quella piccola intuizione che avevano deciso di seguire quella mattina a pranzo.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
Un paio di settimane dopo, il loro capo, Frank McClure, li convoca in ufficio e dice, "Ragazzi, vi devo chiedere una cosa riguardo a questo progetto su cui state lavorando. Avete individuato una posizione ignota di un satellite in orbita attorno al pianeta partendo da una posizione nota sulla terra. Riuscireste a fare il contrario? Sarebbe possibile individuare una posizione ignota sulla terra, conoscendo la posizione del satellite?" Ci pensano un'attimo e dicono "Beh, credo di sì. Proviamo a fare dei calcoli". Vanno in ufficio e ci pensano. Poi tornano e dicono, "In verità, sarebbe ancora più semplice". E il capo, "Ok, grandioso. Perché vedete, ho questi nuovi sottomarini nucleari
(Laughter)
in costruzione.
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
E' molto complesso stabilire come indirizzare i missili in modo che finiscano esattamente su Mosca, se non si sa dove si trova il sottomarino, in mezzo all'Oceano Pacifico. Stiamo pensando di lanciare in orbita alcuni satelliti e di usarli per rintracciare i nostri sommergibili e stabilire la loro esatta posizione in mezzo all'oceano. Potreste occuparvene voi?" Ed è così che nasce il GPS.
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
30 anni dopo, Ronald Reagan lo mise a disposizione e lo rese una piattaforma aperta che chiunque poteva mettere a frutto per sviluppare nuove tecnologie, per creare e innovare basandosi su questa piattaforma aperta, resa disponibile a chiunque per farci qualsiasi cosa gli fosse venuto in mente. E ora, ve lo garantisco, metà di questa sala per certo, se non di più, ha, proprio ora, in tasca, un dispositivo che sta comunicando con uno di quei satelliti nello spazio. E scommetto che uno di voi, se non di più, ha utilizzato detto dispositivo e sistema satellitare per localizzare la più vicina caffetteria nell'ultimo --
(Laughter)
(Risate)
in the last day or last week, right?
nell'ultimo giorno o settimana, giusto?
(Applause)
(Applausi)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
E questo è, secondo me, un ottimo esempio, una grande lezione, sul potere... il meraviglioso, non pianificato, emergente, imprevedibile potere, dei sistemi innovativi aperti. Se fatti bene, saranno condotti in direzioni del tutto nuove rispetto a quelle immaginate dai loro creatori. Voglio dire, c'erano questi tizi che in pratica pensavano di seguire un'intuizione, una piccola nuova passione, poi hanno creduto di essere sul fronte della Guerra Fredda, alla fine risulta che stanno semplicemente aiutando qualcuno a trovare un cappuccino d'orzo.
(Laughter)
(Risate)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
E' così che arriva l'innovazione. La fortuna aiuta la mente connessa.
Thank you very much.
Grazie mille.
(Applause)
(Applauso)