Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
Il y a seulement quelques minutes, j'ai pris cette photo à environ 10 pâtés de maisons d'ici. C'est le Grand Café ici à Oxford. J'ai pris cette photo parce qu'il s'avère être le premier café à avoir ouvert en Angleterre en 1650. C'est ce qui fait sa célébrité. Et je voulais vous le montrer, pas parce que je veux vous faire faire une sorte de tournée Starbucks de l'Angleterre historique,
(Laughter)
mais plutôt parce que
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
le café anglais a été crucial pour le développement et la propagation de l'une des grandes floraisons intellectuelles des 500 dernières années, ce que nous appelons maintenant le siècle des Lumières.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
Et le café a joué un grand rôle dans la naissance des Lumières, en partie, en raison de ce que les gens buvaient là. Parce que, avant la propagation du café et du thé à travers la culture britannique, ce que les gens buvaient - ce que l'élite comme le peuple buvaient - jour après jour, de l'aube jusqu'au crépuscule c'était de l'alcool. L'alcool était la boisson de choix pendant la journée. On buvait un peu de bière avec le petit déjeuner et un peu de vin au déjeuner, un peu de gin - en particulier autour de 1650 - et pour finir avec un peu de bière et de vin à la fin de la journée. C'est le choix sain, en fait, parce que l'eau n'était pas potable. Et oui, effectivement, jusqu'à l'avènement des cafés, toute une population
(Laughter)
était effectivement ivre toute la journée.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
Et vous pouvez imaginer ce que serait dans votre propre vie - et je sais que cela est vrai pour certains d'entre vous -
(Laughter)
si vous buviez toute la journée,
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
et qu'ensuite vous passiez d'un dépresseur à un stimulant, vous auriez de meilleures idées. Vous seriez plus vif et plus alerte. Et ce n'est donc pas un hasard si les innovations ont fleuri lorsque l'Angleterre est passée au thé et au café.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
Mais l'autre chose qui rend le café important est l'architecture de l'espace. C'était un espace où les gens se réunissaient venant d'horizons différents, avec différentes expertises, et partageaient. C'était un espace, comme Matt Ridley l'a dit, où les idées peuvent copuler. C'était leur lit conjugal, dans un sens. Les idées se réunissaient là. Et un nombre incroyable d'innovations de cette période ont un café quelque part dans leur histoire.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
J'ai passé beaucoup de temps à réfléchir sur les cafés ces cinq dernières années, parce que d'une certaine manière je voulais creuser cette question de l'origine des bonnes idées. Quels sont les environnements qui conduisent à des niveaux inhabituels d'innovation, des niveaux inhabituels de créativité ? Quelle est la nature de l'environnement - quel est l'espace de créativité ? Et ce que j'ai fait est c'est que j'ai regardé les deux environnements, comme le café ; J'ai regardé les milieux des médias, comme le World Wide Web, qui ont été extrêmement innovants; J'ai revisité l'histoire des premières villes ; Je me suis même penché sur les milieux biologiques, comme les récifs coralliens et les forêts tropicales, qui impliquent des niveaux inhabituels d'innovation biologique ; et ce que je cherchais, c'est des modèles partagés, un genre de comportement signature qui apparaît encore et encore dans tous ces environnements. Y a-t-il des modèles récurrents dont nous pouvons apprendre, que nous pouvons en quelque sorte appliquer à nos propres vies, ou à nos propres organisations, ou à nos propres environnements pour les rendre plus créatifs et innovants ? Et je crois que j'en ai trouvé quelques uns.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
Mais ce qu'il faut faire pour donner un sens à cela et pour bien comprendre ces principes c'est que vous devez faire disparaître une bonne partie de la façon dont nos métaphores habituelles et notre langage nous entrainent vers certains concepts de l'idée de création. Nous avons ce vocabulaire très riche pour décrire des moments d'inspiration. Nous avons l'éclair d'intelligence, le coup de perspicacité, nous avons des épiphanies, nous avons des moments "Eurêka!" , nous avons des moments 'la lumière s'allume', n'est-ce pas ? Tous ces concepts, aussi rhétoriquement fleuris qu'ils soient, partagent cette hypothèse de base, qui est qu'une idée est une chose isolée, que c'est quelque chose qui arrive souvent dans un merveilleux moment d'illumination.
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
Mais en fait, ce que je dirais, et ce par quoi il faut vraiment commencer, c'est cette idée qu'une idée est un réseau au le niveau le plus élémentaire. Je veux dire, c'est ce qui se passe dans votre cerveau. Une idée, une idée nouvelle, est un nouveau réseau de neurones qui s'activent de façon synchrone à l'intérieur de votre cerveau. C'est une nouvelle configuration qui ne s'est jamais formée auparavant. Et la question est: comment placez-vous votre cerveau dans des environnements où ces nouveaux réseaux vont être plus susceptibles de se former ? Et il s'avère que, en fait, les modèles de réseaux du monde extérieur imitent largement les modèles de réseaux
So the metaphor I'd like to use,
du monde intérieur du cerveau humain.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
Ainsi, la métaphore que je voudrais utiliser je peux la trouver dans l'histoire d'une grande idée qui est assez récente - beaucoup plus récente que les années 1650. Un type formidable nommé Timothée Prestero, qui a une compagnie qui s'appelle ... une organisation appelée Design that Matters (Désign qui compte). Ils ont décidé de s'attaquer à ce problème vraiment urgent, vous savez, les terribles problèmes que nous avons avec les taux de mortalité infantile dans le monde en développement. Une des choses très frustrante avec cela est que nous savons, en mettant des incubateurs néonatals modernes dans n'importe quel contexte, que si nous pouvons garder les bébés prématurés au chaud, en gros - c'est très simple - nous pouvons réduire de moitié les taux de mortalité infantile dans ces environnements. Donc, la technologie est là. Ces incubateurs sont la norme dans tout le monde industrialisé. Le problème est, si vous achetez un incubateur à 40.000 dollars, et que vous l'envoyez dans un village de taille moyenne en Afrique, il marchera très bien pendant un an ou deux, et puis quelque chose tournera mal, et il sera en panne, et il sera en panne pour toujours, parce que vous n'avez pas un système complet de pièces de rechange, et vous n'avez pas l'expertise sur le terrain pour réparer ce matériel de $ 40.000. Et alors vous vous retrouvez avec ce problème où vous dépensez tout cet argent pour envoyer de l'aide et tous ces appareils électroniques de pointe vers ces pays, qui finit par devenir inutile.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
Alors ce que Prestero et son équipe ont décidé de faire est de regarder autour d'eux et de se demander : quelles sont les ressources abondantes dans ces mondes en développement? Et ce qu'ils ont remarqué, c'est qu'ils n'ont pas beaucoup d'enregistreurs numériques, ils n'ont pas beaucoup de micro-ondes, mais ils semblent savoir garder leur voitures en état de rouler. On trouve un Forerunner Toyota dans la rue dans tous ces endroits. Ils semblent avoir le savoir-faire nécessaire pour maintenir les véhicules en état de marche. Ils ont donc commencé à réfléchir, "Pourrions-nous créer un incubateur néonatal entièrement construit à partir de pièces d'automobile ? Et voici ce qu'ils ont fini par obtenir. C'est ce qu'on appelle un dispositif de néosoin. De l'extérieur, ça a l'air d'une chose qu'on trouve normalement dans un hôpital occidental moderne. A l'intérieur, ce sont des pièces de voiture. Il a un ventilateur, des phares pour la chaleur, il a des carillons de porte en guise d'alarme. Il fonctionne avec une batterie de voiture. Et donc tout ce qu'il vous faut ce sont les pièces détachées de votre Toyota et la capacité de réparer un phare, et vous pouvez réparer cette chose. Maintenant, c'est une excellente idée, mais ce que je voudrais dire, c'est que, en fait, c'est une superbe métaphore pour la façon dont les idées naissent. Nous aimons penser que nos idées révolutionnaires sont comme cet incubateur tout neuf de 40.000 $, de la technologie de pointe, mais le plus souvent, elles sont bricolées avec les pièces qui se trouvent à portée de main. Nous prenons les idées des autres,
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
de personnes dont nous avons appris, de personnes que nous rencontrons au café, et nous les assemblons en de nouvelles formes, et nous créons quelque chose de nouveau. C'est vraiment là que se produit l'innovation. Et cela signifie que nous devons changer certains de nos modèles de ce que sont vraiment l'innovation et la réflexion profonde. Je veux dire, c'est une vision. Une autre est celle de Newton et de la pomme, quand Newton était à Cambridge. Il s'agit d'une statue d'Oxford. Vous savez, vous êtes assis là en pleine réflexion, et la pomme tombe de l'arbre, et vous avez la théorie de la gravité. En fait, les espaces qui ont historiquement conduit à l'innovation ont tendance à ressembler à cela, n'est-ce pas ? C'est le célèbre tableau de Hogarth d'un dîner politique dans une taverne, mais c'est ce à quoi ressemblaient les cafés à l'époque. C'est le genre d'environnement chaotique où les idées étaient susceptibles de se réunir, où les gens étaient susceptibles d'avoir des collisions imprévisibles, nouvelles et intéressantes - des personnes d'horizons différents. Donc, si nous essayons de construire des organisations qui sont plus innovatrices, nous devons construire des espaces qui, assez étrangement,ressemblent un peu plus à ça. Votre bureau devrait ressembler à ça, ça fait partie du message que je veux faire passer ici.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
Et l'un des problèmes que ça pose, c'est que les gens sont en fait - lorsque vous faites des recherches dans ce domaine -- les gens sont notoirement peu fiables, quand ils rapportent eux-même l'endroit où ils ont leurs propres bonnes idées, ou l'histoire de leurs meilleures idées. Et il y a quelques années, un merveilleux chercheur du nom de Kevin Dunbar a décidé d'adopter en gros l'approche "Big Brother" pour déterminer d'où les bonnes idées viennent. Il est allé dans un tas de laboratoires de sciences dans le monde entier et a filmé tout le monde pendant toutes les étapes de leurs travaux. Quand ils étaient assis en face du microscope, quand ils parlaient à leur collègue à la fontaine à eau, et toutes ces choses. Et il a enregistré toutes ces conversations et essayé de comprendre où les idées les plus importantes se formaient. Et quand on pense à l'image classique du scientifique dans son laboratoire, nous avons cette image - vous savez, ils sont penchés sur le microscope, et ils voient quelque chose dans l'échantillon de matière. Et "oh, eurêka!" ils ont l'idée.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
Ce qui s'est réellement passé quand Dunbar a regardé les enregistrements est que, en fait, presque toutes les idées novatrices importantes ne sont pas venues au scientifique seul dans le laboratoire, devant le microscope. Elles sont apparues à la table de conférence lors de la réunion hebdomadaire de laboratoire, quand tout le monde est réuni pour partager leurs données et découvertes les plus récentes, souvent aussi, quand les gens partageaient les erreurs qu'ils rencontraient, l'erreur, le bruit dans le signal qu'ils découvrent. Et quelque chose dans cet environnement - et j'ai commencé à l'appeler le «réseau liquide», où vous avez beaucoup d'idées différentes qui sont ensemble, d'horizons différents, d'intérêts différents, se bousculant les unes avec les autres, qui rebondissent les unes sur les autres --- cet environnement est, en fait, l'environnement qui mène à l'innovation.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
L'autre problème que les gens ont est qu'ils aiment condenser leurs histoires d'innovation à des délais plus courts. Donc ils veulent raconter leur histoire de moment 'Eureka'. Ils veulent dire: «J'étais là, je me tenais là et tout à coup c'était très clair dans ma tête. " Mais en fait, si vous revenez en arrière et regardez l'historique, il s'avère que beaucoup d'idées importantes ont une très longue période d'incubation. J'appelle ça l' "intuition lente." On a beaucoup entendu parler récemment d'intuition et d'instinct et de moments d'illumination instantannée, mais en fait, un grand nombre d'idées trainent, parfois pendant des décennies, dans un coin de l'esprit des gens. Ils ont l'impression qu'il y a un problème intéressant, mais ils n'ont pas encore tout à fait les outils pour le découvrir. Ils passent tout ce temps à travailler sur certains problèmes, mais il y a autre chose de persistant qui les intéresse, mais ils ne peuvent pas vraiment le résoudre.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
Darwin en est un excellent exemple. Darwin lui-même, dans son autobiographie, raconte comment lui est venue l'idée de la sélection naturelle dans un classique "Eurêka!" moment. Il est dans son bureau, en Octobre 1838, et il lit Malthus, en fait, à propos de la population. Et tout d'un coup, l'algorithme de base de la sélection naturelle lui passe en quelque sorte par la tête, et il dit, "Ah, enfin, j'ai eu une théorie avec laquelle je peux travailler." C'est dans son autobiographie. Il y a une ou deux décennies, un extraordinaire savant qui s'appelait Howard Gruber a repris les carnets de Darwin de cette période. Et Darwin gardait ces cahiers copieux où il a écrit à toutes les idées qu'il avait, la moindre petite intuition. Et ce que Gruber a trouvé c'est que Darwin avait la théorie complète de la sélection naturelle pendant des mois et des mois et des mois avant d'avoir son épiphanie présumée, à la lecture de Malthus en Octobre 1838. Il y a des passages où vous pouvez le lire, et vous réalisez que vous lisez un cahier de Darwin, de la période antérieure à cette épiphanie. Et alors vous comprenez que Darwin, dans un sens, avait l'idée, il avait le concept, mais était encore incapable de pleinement la concevoir. Et c'est effectivement souvent comme ça que les grandes idées se produisent ; elles apparaissent progressivement sur de longues périodes de temps.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
Maintenant, le défi pour nous tous est le suivant : comment créez-vous des environnements qui permettent à ces idées d'avoir ce genre de longue vie en limbo, pas vrai ? Il est difficile d'aller dire à votre patron , "J'ai une excellente idée pour notre organisation. Elle sera utile en 2020.
(Laughter)
Pourriez-vous me donner du temps pour m'y consacrer ? "
"Could you just give me some time to do that?"
Maintenant, quelques entreprises, comme Google,
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
donnent du temps libre pour l'innovation , 20 pour cent du temps, où, dans un sens, c'est là que se cultive l'intuition dans une organisation. Mais c'est un élément clé. Et l'autre chose est de permettre à ces intuitions de communiquer avec les intuitions des autres, c'est ce qui arrive souvent. Vous avez la moitié d'une idée, quelqu'un d'autre a l'autre moitié, et si vous êtes dans le bon environnement, elles se transforment en quelque chose de plus grand que la somme de leurs parties. Donc, dans un sens, nous parlons souvent de la valeur de la protection de la propriété intellectuelle, vous le savez, nous érigeons des barricades, nous avons des labos recherche et développements très secrets, nous déposons des brevets pour tout, de sorte que ces idées garderont leur valeur, et les gens seront motivés pour avoir plus d'idées, et la culture sera plus innovante. Mais je pense qu'on peut soutenir le fait que nous devrions passer au moins autant de temps, sinon plus, à réaliser la valeur des prémisses de la connexion des idées et pas seulement à les protéger.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
Et je vais vous laisser avec cette histoire, qui, je pense capture un grand nombre de ces valeurs, et c'est juste une merveilleuse histoire d'innovation, et de comment elle se produit dans des conditions peu probables. Nous sommes en Octobre 1957, et on vient de lancer Spoutnik , et nous sommes à Laurel, dans le Maryland, au laboratoire de physique appliquée associé à l'Université Johns Hopkins. Et c'est lundi matin, et la nouvelle vient de tomber que ce satellite est maintenant en orbite autour de la planète. Et bien sûr, c'est le paradis pour un scientifique, n'est-ce pas ? Et tous ces passionnés de physique sont là à penser, "Oh mon dieu ! C'est incroyable. Je ne peux pas croire que c'est arrivé." Et deux d'entre eux, deux chercheurs d'une vingtaine d'années à l'APL sont à table à la cafétéria en pleine conversation informelle avec un groupe de leurs collègues. Et ces deux gars-là s'appellent Guier et Weiffenbach. Et ils commencent à discuter, et l'un d'eux dit : "Hey, quelqu'un a essayé d'entendre cette chose? Il y a ce satellite artificiel là-haut dans l'espace qui émet forcément une sorte de signal. Nous pourrions probablement l'entendre, si on écoutait. " Et ils demandent à quelques uns de leurs collègues, et tout le monde dit : "Non, je n'avais pas pensé à le faire. C'est une idée intéressante. "
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
Et il s'avère que Weiffenbach est en quelque sorte un expert de la réception micro-ondes, et il a mis en place des antennes avec un amplificateur dans son bureau. Et donc Guier et Weiffenbach reviennent au bureau de Weiffenbach, et ils commencent à trifouiller - à hacker, comme on dirait maintenant. Et après quelques heures, ils commencent réellement à capter le signal, parce que les Soviétiques ont rendu Spoutnik très facile à suivre. Il était réglé à 20 MHz, on pouvait donc le trouver très facilement, parce qu'ils avaient peur que les gens pensent que c'était un canular, en gros. Ils l'ont donc rendu très facile à trouver.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
Donc, ces deux gars sont assis là, à écouter ce signal, et les gens commencent à venir dans le bureau et ils disent: "Wow, c'est vraiment cool. Puis-je écouter ? Wow, c'est super." Et bientôt, ils pensent: "Eh bien mon Dieu, c'est historique. Nous sommes peut-être les premiers aux États-Unis à entendre ça. Nous devrions l'enregistrer. " Et alors ils apportent ce gros magnétophone analogique rudimentaire, et ils commencent l'enregistrement de ces bip , bips. Et ils commencent à écrire une sorte d'horodatage pour chaque petit bip qu'ils enregistrent. Et ils commencent à penser: "Eh bien ça alors, vous savez, nous remarquons de petites variations de fréquence ici. Nous pourrions probablement calculer la vitesse à laquelle le satellite se déplace, si nous faisons un peu de mathématiques de base ici en utilisant l'effet Doppler. Et puis ils ont joué avec ça encore un peu, et ils ont parlé à quelques uns de leurs collègues qui avaient d'autres types de spécialités. Et ils ont dit: "Mon Dieu, vous savez, nous pensons que nous pourrions jeter un oeil à la pente de l'effet Doppler pour trouver les points où le satellite est le plus proche de nos antennes et les points où il est le plus éloigné. C'est plutôt cool. "
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
Et finalement, ils obtiennent l'autorisation - tout cela est un projet personnel qui ne faisait pas officiellement partie de leur travail. Ils obtiennent la permission d'utiliser le nouvel ordinateur UNIVAC qui occupe une pièce entière, qu'ils venaient tout juste d'avoir à l'APL. Ils font tourner un peu plus de chiffres, et au bout de 3 ou 4 semaines, il s'avère qu'ils ont cartographié la trajectoire exacte de ce satellite autour de la Terre, juste à partir de l'écoute de ce petit signal , en partant de cette petite intuition dont ils avaient eu l'inspiration pendant leur déjeuner, un matin.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
Quelques semaines plus tard, leur patron, Frank McClure, les fait venir dans la salle et dit, "Hé, les gars, il faut que je vous pose une question sur ce projet sur lequel vous travailliez. Vous avez trouvé l'emplacement inconnu d'un satellite en orbite autour de la planète à partir d'un lieu connu au sol. Pourriez-vous faire l'opposé ? Pourrait-on trouver un lieu inconnu au sol, si on connaissait l'emplacement du satellite? " Et ils ont réfléchi, et ils ont dit, "Eh bien, je suppose que c'est possible. Faisons tourner les chiffres." Alors ils sont repartis, et ils ont réfléchi au problème. Et ils sont revenus et ont dit: "En fait, ce sera plus facile." Et il a dit: "Oh, c'est très bien. Parce que voyez, je suis en train de construire ces nouveaux
(Laughter)
sous-marins nucléaires.
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
Et il est vraiment difficile de comprendre comment faire pour que votre missile atterrissent en plein sur Moscou, si vous ne savez pas où le sous-marin se trouve au milieu de l'océan Pacifique. Donc, nous pensons, nous pourrions lancer un paquet de satellites et l'utiliser pour suivre nos sous-marins et déterminer leur emplacement au milieu de l'océan. Pourriez-vous travailler sur ce problème? " Et voilà comment est né le GPS.
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
30 ans plus tard, Ronald Reagan a en fait ouvert le système et en a fait une plate-forme ouverte à partir de laquelle n'importe qui peut travailler et n'importe qui peut venir et construire de nouvelles technologies pour créer et innover en partant de cette plate-forme ouverte, laissée ouverte à tout un chacun pour en faire à peu près tout ce qu'ils voulaient.. Et maintenant, je peux vous garantir que certainement la moitié de cette salle, sinon plus, a un appareil dans sa poche en ce moment qui parle à l'un de ces satellites dans l'espace. Et je vous parie que l'un de vous, sinon plusieurs, a utilisé ce dispositif et ledit système de satellite pour trouver un café à proximité, aujourd'hui -
(Laughter)
(Rires)
in the last day or last week, right?
ou la semaine dernière, non ?
(Applause)
(Applaudissements)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
Et cela, je pense, est une étude de cas géniale, une grande leçon, sur le pouvoir, le pouvoir merveilleux, non planifié, émergent, imprévisible, des systèmes d'innovation ouverts. Lorsque vous les construirez comme il faut, ils iront dans des directions complètement nouvelles que les créateurs eux-même n'ont jamais imaginées. Je veux dire, ici, vous avez ces gars-là qui en gros pensaient qu'ils suivaient seulement cette intuition, cette petite passion qui s'était développée, puis ils pensaient combattre dans la guerre froide, et puis il s'avère qu'ils sont simplement en train d'aider quelqu'un à trouver un café au lait de soja.
(Laughter)
(Rires)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
C'est comme ça que l'innovation se produit. Le hasard favorise l'esprit connecté.
Thank you very much.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)