Fifty-two minutes ago, I took this picture about 10 blocks from here. This is the Grand Café here in Oxford. I took this picture because this turns out to be the first coffeehouse to open in England, in 1650. That's its great claim to fame. And I wanted to show it to you, not because I want to give you the Starbucks tour of historic England --
Hace unos minutos tomé esta fotografía como a 10 cuadras de aquí. Es el Grand Café aquí en Oxford. La tomé porque resulta que fue el primer café de Inglaterra; es de 1650. Es algo para enorgullecerse. Y se las quería mostrar no porque les quiera dar un recorrido tipo Starbucks por la Inglaterra histórica,
(Laughter)
sino porque
but rather because the English coffeehouse was crucial to the development and spread of one of the great intellectual flowerings of the last 500 years, what we now call the Enlightenment.
el café inglés fue crucial en el desarrollo y la expansión de uno de los grandes desarrollos intelectuales de los últimos 500 años; lo que ahora llamamos la Ilustración.
And the coffeehouse played such a big role in the birth of the Enlightenment in part because of what people were drinking there. Because, before the spread of coffee and tea through British culture, what people drank -- both elite and mass folks drank -- day in and day out, from dawn until dusk, was alcohol. Alcohol was the daytime beverage of choice. You would drink a little beer with breakfast and have a little wine at lunch, a little gin, particularly around 1650, and top it off with a little beer and wine at the end of the day. That was the healthy choice, because the water wasn't safe to drink. And so, effectively, until the rise of the coffeehouse, you had an entire population that was effectively drunk all day.
Los cafés jugaron un rol muy importante en el inicio de la Ilustración, en parte por lo que la gente bebía allí. Porque antes de la expansión del café y el té en la cultura inglesa, lo que la gente bebía, la elite y el común, día a día desde el amanecer hasta el anochecer era alcohol. El alcohol era la bebida diaria por elección. Se bebía un poco de cerveza en el desayuno y un poco de vino en el almuerzo, un poco de ginebra, particularmente alrededor de 1650, al final del día, además de un poco de cerveza y vino. Esa era la opción saludable porque el agua no era apta para beber. Y así fue hasta que surgieron los cafés. Toda una población
(Laughter)
estaba embriagada todo el día.
And you can imagine what that would be like in your own life -- and I know this is true of some of you -- if you were drinking all day --
Imaginen cómo sería en sus propias vidas; sé que esto puede estar pasándole a algunos de Uds.
(Laughter)
Si bebieran todo el día
and then you switched from a depressant to a stimulant in your life. You would have better ideas. You would be sharper and more alert. So it's not an accident that a great flowering of innovation happened as England switched to tea and coffee.
y pasaran de una vida depresiva a una más estimulante, tendrían mejores ideas. Estarían más atentos y alertas. No fue por accidente que sucedió este florecimiento de innovación cuando Inglaterra cambió por el café y el té.
But the other thing that makes the coffeehouse important is the architecture of the space. It was a space where people would get together, from different backgrounds, different fields of expertise, and share. It was a space, as Matt Ridley talked about, where ideas could have sex. This was their conjugal bed, in a sense; ideas would get together there. And an astonishing number of innovations from this period have a coffeehouse somewhere in their story.
Lo otro que hizo que los cafés fueran importantes, es la arquitectura del espacio. Fue un lugar donde las personas de diferentes procedencias, diferentes campos de experiencia se reunían a compartir. Fue un espacio, como dice Matt Ridley, donde las ideas podían tener sexo. De alguna forma, era la cama conyugal. Las ideas se reunían aquí. Y asombrosamente muchas innovaciones de ese periodo tienen un café en alguna parte de sus historias.
I've been spending a lot of time thinking about coffeehouses for the last five years because I've been kind of on this quest to investigate this question of where good ideas come from. What are the environments that lead to unusual levels of innovation, unusual levels of creativity? What's the kind of environmental -- what is the space of creativity? And what I've done is, I've looked at both environments like the coffeehouse, I've looked at media environments like the World Wide Web, that have been extraordinarily innovative; I've gone back to the history of the first cities; I've even gone to biological environments, like coral reefs and rain forests, that involve unusual levels of biological innovation. And what I've been looking for is shared patterns, signature behavior that shows up again and again in all of these environments. Are there recurring patterns that we can learn from, that we can take and apply to our own lives or our own organizations or our own environments to make them more creative and innovative? And I think I've found a few.
He pasado mucho tiempo pensando en los cafés durante los últimos 5 años, porque he estado en esta búsqueda investigando de dónde provienen las buenas ideas. ¿Cuál es el entorno que propicia niveles inusuales de innovación, niveles inusuales de creatividad? ¿Cuál es el tipo de ambiente, cuál el espacio de creatividad? Y lo que he hecho es observar ambos ambientes: el de los cafés y el de los medios, como la red Internet, que han sido extraordinariamente innovadores; he buscado en la historia de las primeras ciudades; he ido hasta los ambientes biológicos como las barreras de coral y los bosques tropicales que involucran niveles inusuales de innovación biológica; buscaba patrones similares, como un comportamiento característico que se muestre una y otra vez en estos ambientes. ¿Existen patrones recurrentes de los que podamos aprender, que podamos tomar y casi que aplicarlos a nuestras vidas, o en nuestras organizaciones, o en nuestro medioambiente para hacerlas más creativos e innovadores? Y creo que he encontrado algunos.
But what you have to do to make sense of this and to really understand these principles is, you have to do away with the way in which our conventional metaphors and language steers us towards certain concepts of idea creation. We have this very rich vocabulary to describe moments of inspiration. We have the "flash" of insight, the "stroke" of insight, we have "epiphanies," we have eureka moments, we have the "light bulb" moments, right? All of these concepts, as rhetorically florid as they are, share this basic assumption, which is that an idea is a single thing. It's something that happens often in a wonderful, illuminating moment.
Pero para que esto tenga sentido y poder entender los principios, tienen que hacer a un lado las metáforas y el lenguaje convencional y dirigirse hacia ciertos conceptos de idea-creación. Tenemos un vocabulario rico para describir momentos de inspiración. Tenemos momentos de entendimiento, golpes de suerte, revelaciones, momentos "¡eureka!", momentos en los que nos iluminamos, ¿sí? Todos estos conceptos, tan retóricos como son, comparten la misma suposición básica de que una idea es una cosa aislada, algo que sucede a menudo en un momento de iluminación.
But, in fact, what I would argue and what you really need to begin with is this idea that an idea is a network on the most elemental level. I mean, this is what is happening inside your brain. An idea -- a new idea -- is a new network of neurons firing in sync with each other inside your brain. It's a new configuration that has never formed before. And the question is: How do you get your brain into environments where these new networks are going to be more likely to form? And it turns out that, in fact, the network patterns of the outside world mimic a lot of the network patterns of the internal world of a human brain.
Pero, de hecho, voy argumentar que tenemos que empezar con el concepto de que una idea es una red en el nivel más elemental. Quiero decir, esto es lo que sucede en el cerebro. Una idea, una idea nueva, es una red de neuronas nuevas moviéndose en sincronía unas con otras dentro del cerebro. Es una configuración nueva que no se había formado antes. Y la pregunta es: ¿Cómo se mete el cerebro en ambientes donde este tipo de redes son propensas a formarse? De hecho, resulta que los patrones de redes del mundo exterior son similares a muchos patrones de redes
So the metaphor I'd like to use,
del mundo interior del cerebro humano.
I can take from a story of a great idea that's quite recent -- a lot more recent than the 1650s. A wonderful guy named Timothy Prestero has an organization called Design That Matters. They decided to tackle this really pressing problem of the terrible problems we have with infant mortality rates in the developing world. One of the things that's very frustrating about this is that we know by getting modern neonatal incubators into any context, if we can keep premature babies warm, basically -- it's very simple -- we can halve infant mortality rates in those environments. So the technology is there. These are standard in all the industrialized worlds. The problem is, if you buy a $40,000 incubator, and you send it off to a midsized village in Africa, it will work great for a year or two years, and then something will go wrong and it will break, and it will remain broken forever, because you don't have a whole system of spare parts, and you don't have the on-the-ground expertise to fix this $40,000 piece of equipment. So you end up having this problem where you spend all this money getting aid and all these advanced electronics to these countries, and it ends up being useless.
Así que la metáfora que me gusta, la puedo tomar de la historia de una gran idea, que es más bien reciente; mucho más reciente que las de 1650. Un hombre maravilloso llamado Timothy Prestero tenía una compañía llamada Design that Matters (Diseño que Cuenta). En la compañía decidieron abordar el problema urgente de los índices de mortalidad infantil en los países en desarrollo. Una de las cosas frustrantes de esto es que sabemos que consiguiendo incubadoras neonatales modernas en cualquier contexto, si mantenemos los bebés prematuros calentitos, es muy sencillo, podemos disminuir a la mitad los índices de mortalidad. Así que la tecnología está. Esto es común en todos los países industrializados. El problema es, se compra una incubadora en $ 40.000 y se la envía a un pueblo mediano de África. Funcionará bien durante 1 ó 2 años, luego pasará algo malo y se dañará y permanecerá dañada para siempre porque no tienen un sistema de repuestos y no tienen expertos en el área para componer un equipo de $ 40.000. Así uno termina gastando dinero para conseguir ayuda y electrónica de avanzada para esos países, y finalmente termina siendo inservible.
So what Prestero and his team decided to do was to look around and see: What are the abundant resources in these developing world contexts? And what they noticed was, they don't have a lot of DVRs, they don't have a lot of microwaves, but they seem to do a pretty good job of keeping their cars on the road. There's a Toyota 4Runner on the street in all these places. They seem to have the expertise to keep cars working. So they started to think, "Could we build a neonatal incubator that's built entirely out of automobile parts?" And this is what they came up with. It's called the NeoNurture device. From the outside, it looks like a normal little thing you'd find in a modern Western hospital. In the inside, it's all car parts. It's got a fan, it's got headlights for warmth, it's got door chimes for alarm, it runs off a car battery. And so all you need is the spare parts from your Toyota and the ability to fix a headlight, and you can repair this thing. Now that's a great idea, but I'd like to say that, in fact, this is a great metaphor for the way ideas happen. We like to think our breakthrough ideas, you know, are like that $40,000, brand-new incubator, state-of-the-art technology. But more often than not, they're cobbled together from whatever parts that happen to be around nearby.
Prestero y su equipo decidieron observar alrededor y ver cuáles eran los recursos abundantes en estos países en desarrollo. Notaron que no tenían muchos aparatos de video, no tenían microondas, pero parecía que hacían un muy buen trabajo manteniendo sus coches en funcionamiento. Existe el Toyota Forerunner en las calles de estos lugares. Parece ser que tienen la experiencia para mantener los coches funcionando. Así que comenzaron a pensar: "¿Podríamos construir una incubadora neonatal con las partes de un coche?" Y este fue el resultado. Se llama NeoNurture. Desde afuera se ve como algo normal que uno encuentra en un hospital moderno. Por dentro, son todas partes de coches. Tiene ventilador, tiene luces para calentar, tiene alarmas en sus puertas. Funciona con batería de coche. Lo único que se necesita son repuestos de Toyota y la habilidad para componer una lámpara de luz, para componer esta cosa. Es una idea fabulosa, es una gran metáfora de cómo suceden las ideas. Nos gusta pensar que nuestras grandiosas ideas son como esa incubadora de $ 40.000, totalmente nueva, lo último en tecnología, pero usualmente son un conjunto de partes que siempre estuvieron allí. Tomamos ideas de otras personas,
We take ideas from other people, people we've learned from, people we run into in the coffee shop, and we stitch them together into new forms and we create something new. That's really where innovation happens. And that means we have to change some of our models of what innovation and deep thinking really looks like, right? I mean, this is one vision of it. Another is Newton and the apple, when Newton was at Cambridge. This is a statue from Oxford. You know, you're sitting there, thinking a deep thought, the apple falls from the tree, and you have the theory of gravity. In fact, the spaces that have historically led to innovation tend to look like this. This is Hogarth's famous painting of a kind of political dinner at a tavern, but this is what the coffee shops looked like back then. This is the kind of chaotic environment where ideas were likely to come together, where people were likely to have new, interesting, unpredictable collisions, people from different backgrounds. So if we're trying to build organizations that are more innovative, we have to build spaces that, strangely enough, look a bit more like this. This is what your office should look like, it's part of my message here.
de personas de las cuales hemos aprendido, que nos encontramos en los cafés, las entretejemos en nuevas formas y creamos algo nuevo. Allí es cuando sucede realmente la innovación. Y eso significa que tenemos que cambiar algunos modelos de cómo luce la innovación y el pensamiento profundo, ¿sí? Quiero decir, esta es una manera de verlo. Otra es Newton y la manzana, cuando Newton estaba en Cambridge. Esta es una estatua en Oxford. Está allí sentado pensando profundamente, la manzana se cae del árbol y, de repente, surge la teoría de la gravedad. De hecho, los espacios que históricamente han llevado a la innovación se parecen a esto, ¿verdad? Esta es la famosa pintura de Hogarth de una cena política en una taberna; así se veían los cafés en esa época. Este es el ambiente caótico que propiciaba la conjunción de ideas donde las personas estaban predispuestas a confluencias nuevas, interesantes e impredecibles; personas de distintas procedencias. Así, si estamos intentando crear organizaciones más innovadoras debemos crear espacios que, suena extraño, se parezcan a esto. Así debería verse una oficina, es parte de mi mensaje.
And one of the problems with this is that, when you research this field, people are notoriously unreliable when they actually self-report on where they have their own good ideas, or their history of their best ideas. And a few years ago, a wonderful researcher named Kevin Dunbar decided to go around and basically do the Big Brother approach to figuring out where good ideas come from. He went to a bunch of science labs around the world and videotaped everyone as they were doing every little bit of their job: when they were sitting in front of the microscope, when they were talking to colleagues at the watercooler ... And he recorded all these conversations and tried to figure out where the most important ideas happened. And when we think about the classic image of the scientist in the lab, we have this image -- you know, they're poring over the microscope, and they see something in the tissue sample, and -- "Eureka!" -- they've got the idea.
Uno de los problemas con esto es que las personas, cuando uno investiga este campo, las personas son notoriamente inconsistentes, cuando tratan de informar de dónde obtuvieron sus buenas ideas, o la historia de sus mejores ideas. Hace unos años un gran investigador llamado Kevin Dunbar decidió salir a ver y adoptar un enfoque del tipo Gran Hermano para descubrir de dónde provenían las buenas ideas. Visitó muchos laboratorios científicos de todo el mundo y grabó a cada uno mientras hacían cada cosa en su trabajo. Grabó cuando se sentaban en frente del microscopio, cuando hablaban con sus colegas cerca del surtidor de agua y todas esas cosas. Grabó todas esas conversaciones y trató de adivinar de dónde provenían las ideas más importantes; dónde sucedieron. Y cuando pensamos en la imagen clásica de un científico de laboratorio, tenemos esa imagen: están encima de un microscopio, viendo una muestra de tejido. y "¡oh, eureka!" tuvieron una idea.
What happened, actually, when Dunbar looked at the tape, is that, in fact, almost all of the important breakthrough ideas did not happen alone in the lab, in front of the microscope. They happened at the conference table at the weekly lab meeting, when everybody got together and shared their latest data and findings, oftentimes when people shared the mistakes they were having, the error, the noise in the signal they were discovering. And something about that environment -- and I've started calling it the "liquid network," where you have lots of different ideas that are together, different backgrounds, different interests, jostling with each other, bouncing off each other -- that environment is, in fact, the environment that leads to innovation.
Lo que realmente sucedió cuando Dunbar vio los videos es que, de hecho, casi todas las ideas innovadoras no sucedieron por sí solas en el laboratorio frente al microscopio. Sucedieron en la mesa de conferencias en la reunión semanal de laboratorio, cuando todos se reunían a compartir sus últimos datos y descubrimientos, muchas veces cuando las personas compartían los errores que habían cometido, el error, el ruido en la señal que estaban descubriendo. Tiene que ver con el ambiente y lo he comenzado a llamar la "red líquida", donde confluyen muchas ideas diferentes distintas procedencias, distintos intereses, que se empujan y rebotan mutuamente; ese ambiente es, de hecho, el caldo de cultivo de la innovación.
The other problem that people have is, they like to condense their stories of innovation down to shorter time frames. So they want to tell the story of the eureka moment. They want to say, "There I was, I was standing there, and I had it all, suddenly, clear in my head." But, in fact, if you go back and look at the historical record, it turns out that a lot of important ideas have very long incubation periods. I call this the "slow hunch." We've heard a lot recently about hunch and instinct and blink-like sudden moments of clarity, but, in fact, a lot of great ideas linger on, sometimes for decades, in the back of people's minds. They have a feeling that there's an interesting problem, but they don't quite have the tools yet to discover them. They spend all this time working on certain problems, but there's another thing lingering there that they're interested in, but can't quite solve.
El otro problema que tienen las personas es que les gusta resumir sus historias de innovación en términos de tiempo. Quieren contar la historia del momento "¡eureka!". Dicen: "estaba allí parado y de repente todo se aclaró en mi mente". pero de hecho, si uno mira atrás, resulta que muchas de las ideas importantes han tenido largos periodos de incubación. Lo llamo "corazonada a paso lento" Hemos escuchado recientemente de las corazonadas e instintos y esas chispas rápidas de claridad, sin embargo muchas de las grandes ideas han persistido, algunas durante décadas, en la mente de las personas. Tienen el presentimiento de que existe un problema interesante, pero aún no tienen las herramientas para descubrirlo. Pasan todo el tiempo trabajando en ciertos problemas, pero hay otra cosa que persiste allí que están interesados, pero aún no lo resuelven.
Darwin is a great example of this. Darwin himself, in his autobiography, tells the story of coming up with the idea for natural selection as a classic eureka moment. He's in his study, it's October of 1838, and he's reading Malthus, actually, on population. And all of a sudden, the basic algorithm of natural selection kind of pops into his head, and he says, "Ah, at last, I had a theory with which to work." That's in his autobiography. About a decade or two ago, a wonderful scholar named Howard Gruber went back and looked at Darwin's notebooks from this period. Darwin kept these copious notebooks, where he wrote down every little idea he had, every little hunch. And what Gruber found was that Darwin had the full theory of natural selection for months and months and months before he had his alleged epiphany reading Malthus in October of 1838. There are passages where you can read it, and you think you're reading from a Darwin textbook, from the period before he has his epiphany. And so what you realize is that Darwin, in a sense, had the idea, he had the concept, but was unable to fully think it yet. And that is, actually, how great ideas often happen -- they fade into view over long periods of time.
Darwin es un gran ejemplo de esto. Darwin mismo, en su autobiografía, cuenta la historia del descubrimiento de la idea de la selección natural como un momento eureka clásico. En su estudio, esto es octubre de 1838, está leyendo a Malthus, concretamente acerca de poblaciones. Y, de repente, se le ocurre el algoritmo básico de selección natural y dice: "finalmente conseguí una teoría en la cual trabajar". Está en su autobiografía. Hace unos 10 ó 20 años, un estudiante maravilloso llamado Howard Gruber vio los apuntes de Darwin de ese periodo. Darwin guardaba estos apuntes donde escribía la más pequeña idea que tuviera, la más pequeña corazonada. Y Gruber encontró que Darwin tuvo toda la teoría de la selección natural desde hacía muchos meses antes de su presunta revelación, leyendo a Malthus en octubre de 1838. Hay capítulos que pueden leer, y pensar que están leyendo un libro de Darwin, de ese periodo antes de que tuviera su revelación. Así, lo que uno se da cuenta es que Darwin, en algún sentido, tenía la idea, tenía el concepto, pero no había podido desarrollarlo aún. Así es como se generan las grandes ideas, son borrosas a la vista durante largos periodos de tiempo.
Now the challenge for all of us is: How do you create environments that allow these ideas to have this long half-life? It's hard to go to your boss and say, "I have an excellent idea for our organization. It will be useful in 2020."
El desafío para todos nosotros es: ¿cómo crear ambientes que permitan mantener ideas latentes mucho tiempo? Es difícil ir a decirle al jefe: "Tengo una idea excelente para nuestra compañía. Será muy útil en el 2020.
(Laughter)
¿Podría darme algo de tiempo para desarrollarla?"
"Could you just give me some time to do that?"
Bien, un par de compañías, como Google,
Now a couple of companies like Google have innovation time off, 20 percent time. In a sense, those are hunch-cultivating mechanisms in an organization. But that's a key thing. And the other thing is to allow those hunches to connect with other people's hunches; that's what often happens. You have half of an idea, somebody else has the other half, and if you're in the right environment, they turn into something larger than the sum of their parts. So in a sense, we often talk about the value of protecting intellectual property -- you know, building barricades, having secretive R and D labs, patenting everything that we have so that those ideas will remain valuable, and people will be incentivized to come up with more ideas, and the culture will be more innovative. But I think there's a case to be made that we should spend at least as much time, if not more, valuing the premise of connecting ideas and not just protecting them.
disponen de 20% de tiempo libre para innovación, son mecanismos para cultivar corazonadas en la organización. Eso es clave. La otra cosa es permitirle a esas corazonadas conectarse con las corazonadas de otros; eso es lo que sucede a menudo. Alguien tiene la mitad de la idea y otro tiene la otra mitad, y si uno está en el ambiente correcto, se vuelven algo más grande que la suma de las partes. Así, de alguna manera, generalmente hablamos del valor de proteger la propiedad intelectual construyendo barricadas, teniendo laboratorios secretos de desarrollo e investigación, patentando todo, de tal manera que esas ideas mantengan su valor, y la gente sea incentivada a tener más ideas, y la cultura sea más innovadora. Pero pienso que deberíamos pasar el mismo tiempo, si no más, valorando el principio de la conexión de ideas y no sólo protegiéndolas.
And I'll leave you with this story, which I think captures a lot of these values. It's just a wonderful tale of innovation, and how it happens in unlikely ways. It's October of 1957, and Sputnik has just launched. And we're in Laurel, Maryland, at the Applied Physics Lab associated with Johns Hopkins University. It's Monday morning, and the news has just broken about this satellite that's now orbiting the planet. And, of course, this is nerd heaven, right? There are all these physics geeks who are there, thinking, "Oh my gosh! This is incredible. I can't believe this has happened." And two of them, two twentysomething researchers at the APL, are there at the cafeteria table, having an informal conversation with a bunch of their colleagues. And these two guys are named Guier and Weiffenbach. They start talking, and one of them says, "Hey, has anybody tried to listen for this thing? There's this, you know, man-made satellite up there in outer space that's obviously broadcasting some kind of signal. We could probably hear it, if we tune in." So they ask around to a couple of their colleagues, and everybody's like, "No, I hadn't thought of doing that. That's an interesting idea."
Y les quiero dejar esta historia que captura muchos de estos valores; es una historia maravillosa acerca de innovar y como sucedió de manera inusual. Es octubre de 1957 y se acaba de lanzar el Sputnik; estamos en Laurel, Maryland, en el laboratorio de física aplicada en conjunto con la Universidad Johns Hopkins. Es lunes a la mañana y las noticias dicen que el satélite está girando alrededor del planeta. Y por supuesto, esto es el cielo de los nerds, ¿cierto? Todos estos locos de la física están pensando: "¡Dios mío! Es increíble. No puedo creer que esté pasando". Y dos de ellos, dos investigadores veinteañeros del laboratorio de física aplicada están en la mesa de la cafetería conversando informalmente con varios colegas. Estos dos hombres son Guier y Weffenbach. Empiezan a hablar y uno de ellos dice: "¿alguien ha tratado de escuchar esa cosa? Hay un satélite artificial en el espacio enviando señales de algún tipo. Probablemente podríamos oírlas si las sintonizamos". Así que preguntan entre los colegas y todos dicen: "No, no lo había pensado. Es una idea interesante".
And it turns out Weiffenbach is kind of an expert in microwave reception, and he's got a little antenna set up with an amplifier in his office. So Guier and Weiffenbach go back to Weiffenbach's office, and they start noodling around -- "hacking," as we might call it now. And after a couple of hours, they start picking up the signal, because the Soviets made Sputnik very easy to track; it was right at 20 MHz, so you could pick it up really easily, because they were afraid people would think it was a hoax, basically, so they made it really easy to find.
Y resulta que Weiffenbach es un experto en la recepción de microondas, y tenía una pequeña antena con un amplificador en su oficina. Guier y Weiffenbach van a la oficina de Weiffenbach y empiezan a buscar por todos lados; hoy diríamos a "piratear". Después de un par de horas comienzan a recibir la señal porque los soviéticos hicieron el Sputnik muy fácil de rastrear. Estaba en los 20 MHz, así que se lo podía encontrar fácilmente, básicamente porque temían que la gente pensara que era una farsa. Así que lo hicieron fácil de ubicar.
So these guys are sitting there, listening to this signal, and people start coming into the office and saying, "That's pretty cool. Can I hear?" And before long, they think, "Jeez, this is kind of historic. We may be the first people in the United States listening to this. We should record it." So they bring in this big, clunky analog tape recorder and start recording these little bleep, bleeps. And they start writing down the date stamp, time stamps for each little bleep that they record. And then they start thinking, "Well, gosh, we're noticing small little frequency variations here. We could probably calculate the speed that the satellite is traveling if we do a little basic math here using the Doppler effect." And they played around with it a little bit more and talked to a couple of their colleagues who had other specialties. And they said, "You know, we could actually look at the slope of the Doppler effect to figure out the points at which the satellite is closest to our antenna and the points at which it's furthest away. That's pretty cool."
Por eso este par de hombres están sentados escuchando la señal y la gente empieza a llegar a la oficina diciendo: "Es genial. Puedo escucharlo. Es grandioso". Y pronto piensan: "Esto es histórico. Tal vez seamos los primeros en Estados Unidos en estar escuchando esto. Deberíamos registrarlo". Así que traen esta grabadora gigante y anticuada, y comienzan a grabar esos pequeños pitidos. Empiezan a escribir la fecha y la hora de cada pequeño pitido que graban. Empiezan a pensar: "estamos notando pequeñas variaciones en la frecuencia. Probablemente podríamos calcular la velocidad a la que se mueve el satélite con un poco de matemática elemental usando el efecto Doppler. Y jugaron un poco más con esto, hablaron con un par de colegas de otras especialidades. Y dijeron: podríamos mirar con detenimiento la pendiente del efecto Doppler para dar con los puntos en los que el satélite está más cerca de nuestra antena. y los puntos en los que está más distante. Es genial".
Eventually, they get permission -- this is all a little side project that hadn't been officially part of their job description -- they get permission to use the new UNIVAC computer that takes up an entire room that they'd just gotten at the APL. And they run some more of the numbers, and at the end of about three or four weeks, turns out they have mapped the exact trajectory of this satellite around the Earth, just from listening to this one little signal, going off on this little side hunch that they'd been inspired to do over lunch one morning.
Y, eventualmente, tuvieron el permiso... esto es un proyecto al margen que no es parte de su trabajo. Tuvieron acceso a un computador UNIVAC del tamaño de la sala que tenían en el laboratorio de física aplicada. Calcularon algunos números más y en 3 ó 4 semanas habían rastreado la trayectoria exacta de este satélite alrededor de la Tierra, sólo escuchando la señal, y siguiendo la corazonada de lo que les interesó hacer un día en el almuerzo.
A couple weeks later, their boss, Frank McClure, pulls them into the room and says, "Hey, you guys, I have to ask you something about that project you were working on. You've figured out an unknown location of a satellite orbiting the planet from a known location on the ground. Could you go the other way? Could you figure out an unknown location on the ground if you knew the location of the satellite?" And they thought about it and they said, "Well, I guess maybe you could. Let's run the numbers here." So they went back and thought about it and came back and said, "Actually, it'll be easier." And he said, "Oh, that's great, because, see, I have these new nuclear submarines"
Un par de semanas más tarde su jefe, Frank McClure, los llamó al salón y les dijo: "tengo que preguntarles algo sobre ese proyecto en el que están trabajando. Han encontrado la forma de saber la ubicación desconocida del satélite que está girando alrededor del planeta desde un sitio conocido en la superficie terrestre. ¿Podría hacerse al revés? ¿Podrían ubicar algo en la superficie terrestre si supieran la ubicación del satélite?" Lo pensaron y dijeron: "quizá se pueda. Permítanos calcular unos números". Así que se fueron a pensarlo y regresaron diciendo: "realmente será más fácil". Y él les dijo: "Oh, es grandioso. porque, verán, tengo estos nuevos submarinos nucleares
(Laughter)
que estoy construyendo,
"that I'm building. And it's really hard to figure out how to get your missile so that it will land right on top of Moscow if you don't know where the submarine is in the middle of the Pacific Ocean. So we're thinking we could throw up a bunch of satellites and use it to track our submarines and figure out their location in the middle of the ocean. Could you work on that problem?"
y es muy difícil saber cómo hacer que los misiles lleguen a Moscú si no sabemos dónde están los submarinos en medio del Océano Pacífico. Pensamos que podríamos enviar unos cuantos satélites y usarlos para ubicar los submarinos y conocer así su ubicación en medio del océano. ¿Podrían trabajar en ese problema? Y así fue como nació el GPS
And that's how GPS was born. Thirty years later, Ronald Reagan, actually, opened it up and made it an open platform that anybody could build upon, and anybody could come along and build new technology that would create and innovate on top of this open platform, left it open for anyone to do pretty much anything they wanted with it. And now, I guarantee you, certainly half of this room, if not more, has a device sitting in their pocket right now that is talking to one of these satellites in outer space. And I bet you one of you, if not more, has used said device and said satellite system to locate a nearby coffeehouse somewhere in the last --
30 años más tarde. Ronald Reagan fue quien realmente abrió la plataforma para que cualquiera pudiera construir sobre ella y cualquiera pudiera sumarse y crear nueva tecnología que creara e innovara sobre esta plataforma. La dejó abierta a cualquiera para que hicieran lo que quisieran. Y ahora, les garantizo que la mitad de esta sala, si no más, tiene un aparato en sus bolsillos ahora mismo que se comunica con los satélites del espacio exterior. Y les apuesto que uno de Uds, si no más, ha usado el sistema de dicho aparato y dicho satélite para localizar el café más cercano
(Laughter)
(Risas)
in the last day or last week, right?
ayer o la semana pasada, ¿no?
(Applause)
(Aplausos)
And that, I think, is a great case study, a great lesson in the power -- the marvelous, unplanned, emergent, unpredictable power -- of open innovative systems. When you build them right, they will be led to completely new directions the creators never even dreamed of. I mean, here you have these guys who basically thought they were just following this hunch, this little passion that had developed, then they thought they were fighting the Cold War, and then, it turns out, they're just helping somebody find a soy latte.
y eso, pienso, es un gran ejemplo, una gran lección, del poder, de lo maravilloso, de algo no planeado emergente, del poder impredecible, de los sistemas innovadores abiertos. Cuando se construyen bien, pueden llevarnos en direcciones completamente nuevas a las cuales los creadores ni siquiera lo habían soñado. Quiero decir, uno tiene estos hombres que pensaron que estaban siguiendo una corazonada, esa pequeña pasión que desarrollaron y pensaron que estaban peleando en la Guerra Fría, y resultó que estaban ayudando a descubrir el café con leche de soja.
(Laughter)
(Risas)
That is how innovation happens. Chance favors the connected mind.
Así es como se produce la innovación. Las oportunidades favorecen a la mentes conectadas.
Thank you very much.
Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)