I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
Eu passei minha vida trabalhando em sustentabilidade. Eu criei uma ONG sobre mudança climática chamada The Climate Group. Eu trabalhei com questões florestais na WWF. Trabalhei com questões de desenvolvimento e agricultura no sistema da ONU. Cerca de 25 anos no total, e então há três anos, eu estava conversando com o CEO da IKEA para entrar para a equipe dele. Como muitas pessoas aqui, bem, quero maximizar meu impacto pessoal no mundo, então vou explicar por que eu entrei para a equipe lá.
But first, let's just take three numbers.
Mas antes, vamos olhar três números.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
O primeiro número é três: três bilhões de pessoas. Esse é o número de pessoas entrando para a classe média global até 2030, saindo da pobreza. É fantástico para eles e suas famílias, mas há dois bilhões de pessoas na classe média global hoje, e isso vai aumentar esse número para cinco, um grande desafio quando já temos escassez de recursos.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
O segundo número é seis: Este é seis graus centígrados, a direção em que estamos caminhando em termos de aquecimento global. Não estamos na direção de um grau ou três graus ou quatro graus, estamos na direção de seis graus E se pensarmos nisso, todo esse tempo maluco que tivemos nos últimos anos, muito disso é devido a apenas um grau de aquecimento, e precisamos que as emissões de CO2 parem de crescer até o final desta década globalmente e comecem a diminuir. Não é inevitável, mas precisamos agir decisivamente.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
O terceiro número é 12: Esse é o número de cidades no mundo que tinham um milhão de pessoas ou mais quando minha avó nasceu. Vocês podem ver aqui minha avó. Isso foi no início do século passado. Pois somente 12 cidades. Ela nasceu em Manchester, na Inglaterra, a nona maior cidade do mundo. Agora há 500 cidades, quase, com um milhão de pessoas ou mais. e se olharmos para o século entre 1950 e 2050, esse é o século em que construímos todas as cidades do mundo. O século em cuja metade estamos bem agora. Todo outro século foi meio que preparação, e este deixa uma marca de como vivemos.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Então pensem nisso. Estamos construindo cidades como nunca, tirando pessoas da pobreza como nunca, e mudando o clima como nunca. A sustentabilidade passou de "seria legal" para "é necessário". Trata-se do que fazemos aqui e agora, e pelo resto de nossas vidasde trabalho.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Vou falar um pouco sobre o que as empresas podem fazer e o que uma empresa como a IKEA pode fazer. Nós temos uma estratégia de sustentabilidade chamada "pessoas e planeta positivo" para ajudar nossa empresa a ter um impacto positivo no mundo. Por que não gostaríamos de ter um impacto positivo no mundo, como uma empresa? Outras companhias têm estratégias de sustentabilidade. Vou mencionar algumas delas também e só vou mencionar alguns dos compromissos como exemplos do que temos.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Mas primeiro, pensemos nos clientes. Sabemos ao perguntar a pessoas da China aos EUA, que a maioria das pessoas se preocupa com sustentabilidade, depois das questões do dia a dia, as questões do dia a dia de como vou levar meus filhos para a escola? Será que eu consigo pagar as contas no final no mês? Daí elas se preocupam com grandes questões como mudanças climáticas. Mas elas querem que seja fácil, acessível e atrativo, e elas esperam que as empresas ajudem, e estão um pouco decepcionadas hoje.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Então pare e pense um pouco nos primeiros produtos sustentáveis. Nós tivemos detergentes que deixavam roupas brancas, mais cinzas. Tivemos as primeiras lâmpadas energeticamente eficientes que demoravam cinco minutos para esquentar e então você ficava com a aparência de uma cor meio doentia. E tivemos o papel higiênico reciclado e áspero. Então toda vez que você vestia uma camiseta, ou acendia a luz, ou ia ao banheiro, ou até as três coisas ao mesmo tempo, você se lembrava que sustentabilidade se tratava de compromisso. Não era um bom começo.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Hoje temos escolhas. Podemos fazer produtos que sejam bonitos ou feios, sustentáveis ou não sustentáveis, acessíveis ou caros, funcionais ou inúteis. Então, vamos fazer produtos bonitos, funcionais, acessíveis e sustentáveis.
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
Vamos usar o LED. O LED é a bola da vez para a luz do dia. As lâmpadas antiquadas, lâmpadas incandescentes -- não vou pedir que levantem as mãos os que ainda as têm em casa, desperdiçando energia toda vez que as acendem -- troquem-nas depois disto -- ou se as temos aqui no palco do TED ou não -- mas essas antigas lâmpadas incandescentes deveriam mesmo ter sido vendidas como aquecedores. Elas foram mal vendidas por mais de cem anos. Elas produziam calor e um pouco de luz com isso. Agora temos lâmpadas que produzem luz e um pouco de calor com isso. Economiza-se 85% de eletricidade com um LED do que se gastaria com uma antiga incandescente. E o melhor é que eles ainda duram por mais de 20 anos. Então pensem nisso. Vocês trocariam seu <i>smartphone</i> sete ou oito vezes, provavelmente mais se estão nesta plateia. Vocês trocariam seu carro, se tiverem, três ou quatro vezes. Seus filhos poderiam ir à escola, à faculdade, ir embora e ter seus próprios filhos, voltar, trazer os netos, vocês teriam as mesmas lâmpadas, economizando energia. Então LEDs são fantásticos. O que decidimos fazer não foi vender LEDs ao lado, por um preço mais caro e continuar a empurrar as lâmpadas antigas, as de halogênio e as fluorescentes compactas. Nós decidimos que nos próximos dois anos, vamos nós mesmos banir as de halogênio e as fluorescentes compactas. Vamos apostar tudo. E é isso que as empresas precisam fazer: apostar tudo, ir 100%, porque daí você para de investir em coisas antigas, você investe em coisas novas, você diminui custos, você usa sua cadeia logística e sua criatividade e abaixa os preços para que todos tenham acesso às melhores lâmpadas para que possam economizar energia. (Aplausos)
(Applause)
Não se trata somente de produtos nas casas das pessoas.
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
Temos que pensar nas matérias-primas que produzem nossos produtos. Obviamente há oportunidades fantásticas com materiais recicláveis, e podemos e vamos implementar desperdício zero. E há oportunidades numa economia circular. Mas ainda dependemos de matérias-primas naturais. Por exemplo, algodão. O algodão é brilhante. Provavelmente muita gente está usando algodão agora mesmo. É uma matéria têxtil brilhante em uso. É bem suja na produção. Usa vários pesticidas, vários fertilizantes, muita água. Então trabalhamos com outras, com outras empresas e ONGs, na Iniciativa Melhor Algodão, trabalhando até o início na fazenda, e lá podemos reduzir a quantidade de água pela metade e diminuir produtos químicos pela metade. A produção aumenta e 60% dos custos de manutenção de muitas dessas fazendas com fazendeiros de baixa renda podem ser importação de produtos químicos. A produção aumenta e reduzimos os custos pela metade. Os fazendeiros estão saindo da pobreza. Eles adoram. Já chegamos a centenas de milhares de fazendeiros, e agora temos 60% Melhor Algodão em nossa empresa. Novamente, estamos apostando tudo. Em 2015, seremos 100% Melhor Algodão. Peguem o tópico dos objetivos de 100%, na verdade.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
As pessoas à vezes pensam que 100% vai ser difícil. E já tivemos essa discussão na empresa. Na verdade, achamos que 100% é mais fácil do que 90% ou 50%. Se você tem um objetivo de 90%, todos na empresa encontram motivos para estar nos 10%. Quando é 100%, fica bem claro, e homens de negócios gostam de clareza, pois daí as coisas se resolvem. Então, madeira. Sabemos que com silvicultura, é uma escolha.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
Há a coleta de lenha ilegal e o desmatamento ainda numa escala muito grande, ou pode-se ter uma fantástica silvicultura responsável de que podemos nos orgulhar. É uma escolha simples. Então, nós trabalhamos por muitos anos com o Conselho da Intendência Silvestre, com, literalmente, centenas de outras organizações. E há uma questão aqui sobre colaboração. Então centenas de outras ONGs, de sindicatos de trabalhadores da floresta e de empresas, ajudaram a criar o Conselho da Intendência Silvestre, que define padrões para a silvicultura e checa os benefícios da silvicultura no solo. Assim, em conjunto, através de nossa cadeia logística, com parceiros, nós conseguimos certificar 35 milhões de hectares de silvicultura. É mais ou menos do tamanho da Alemanha. E decidimos que nos próximos três anos, vamos duplicar o volume de material certificado que passamos por nossa empresa. Sejam decisivos nessas questões. Usem sua cadeia logística para gerar o bem. Mas quando se trata de suas operações,
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
algumas coisas são certas, eu acho. Sabemos que vamos usar eletricidade em 20 ou 30 anos. Sabemos que o sol vai estar brilhando em algum lugar, e o vento ainda vai soprar em 20 ou 30 anos. Então por que não tirar nossa energia do sol e do vento? E por que não controlá-la nós mesmos? Vamos nos tornar 100% renováveis. Em 2020, vamos produzir mais energia renovável do que a energia que consumimos como empresa. Para todas nossas lojas, nossas fábricas próprias, nossos centros de distribuição... Nós instalamos 300 mil painéis solares até agora, e temos 14 parques eólicos que possuímos e operamos em seis países, e ainda não terminamos. Mas pensem num painel solar. Um painel solar paga seu custo em sete ou oito anos. A eletricidade é gratuita. Toda vez que o sol aparecer depois disso, a eletricidade é gratuita. Então isso é uma coisa boa para o <i>CFO</i>, não só o cara da sustentabilidade. Toda empresa pode fazer coisas desse tipo.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Mas para isso temos que ir além das nossas operações, e eu acho que todos podem concordar que agora as empresas devem tomar total responsabilidade pelos impactos de sua cadeia logística. Muitas empresas agora, felizmente, têm códigos de conduta e auditam suas cadeias logísticas, mas não todas as empresas. Longe disso. E isso começou na IKEA, na verdade, na década de 90. Descobrimos que havia suspeita de trabalho infantil na cadeia logística, e as pessoas na empresa ficaram chocadas. E era claramente inaceitável. Então tivemos que agir. E um código de conduta foi desenvolvido. E agora temos 80 auditores pelo mundo todos os dias garantindo que nossas fábricas asseguram boas condições de trabalho e protegem os direitos humanos e garantem que não há trabalho infantil.
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
Mas não é tão simples como garantir que não há trabalho infantil. Devo dizer que isso não basta hoje. Acho que todos concordamos que crianças são as pessoas mais importantes do mundo e as mais vulneráveis. Então, o que uma empresa pode fazer hoje para usar de verdade toda sua cadeia de valor para apoiar uma melhor qualidade de vida e proteger os direitos das crianças? Nós trabalhos com a UNICEF e "Save the Children" desenvolvendo novos princípios corporativos sobre o direitos da criança. Um número crescente de empresas estão aderindo a eles, mas, na verdade, em uma pesquisa, muitos líderes corporativos disseram que achavam que suas empresas não tinham nada a ver com crianças. Então o que decidimos fazer foi, vamos olhar e nos fazer a pergunta difícil com parceiros que sabem mais do que nós, o que podemos fazer para ir além de nossas empresas para ajudar a melhorar a vida das crianças? Nós também temos uma fundação que está comprometida a trabalhar com parceiros e a ajudar a melhorar as vidas e proteger os direitos de 100 milhões de crianças até 2015.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
Vocês conhecem a frase: você consegue administrar o que você mede? Bem, você deveria medir aquilo com que se preocupa. Se não estiver medindo coisas, você não se preocupa e não sabe. Vamos pegar um exemplo, medir as coisas que são importantes em sua empresa. Será que não esta na hora das empresas serem igualmente administradas por homens e mulheres?
(Applause)
(Aplausos)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
Nós sabemos que dos nossos 17 mil gerentes da IKEA, 47% são mulheres hoje. Mas isso não é suficiente e nós queremos fechar a lacuna e mudar até a gerência sênior. E não queremos esperar outros cem anos. Então nós inauguramos uma rede aberta de mulheres nesta semana na IKEA, e faremos o que for preciso para conduzir a mudança. Então a mensagem aqui é meça o que for importante e conduza a mudança, e não espere cem anos.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
Nós fomos de sustentabilidade sendo um "seria legal" para "é necessário". É necessário. Ainda seria legal, mas é necessário. E todos podem fazer algo sobre isso como indivíduos. Sendo um consumidor perspicaz. Votem com suas carteiras. Pesquisem as companhias que estão agindo nesse tema. Mas também, já há outras empresas agindo. Eu mencionei energia renovável. Se formos ao Google ou à Lego, estão se tornando 100% renováveis também, do mesmo jeito que nós estamos. Em termos de estratégias de sustentabilidade muito boas, há companhias como Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. Mas não acho que alguma dessas empresas diria que são perfeitas. Nós certamente não diríamos. Nós erramos ao progredir, mas trata-se de definir uma direção clara, ser transparente, ter um diálogo com os parceiros certos e escolher conduzir as questões que realmente contam.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
Então se você for um líder de empresa, se você já não está pensando em sustentabilidade bem no coração de seu modelo de negócio, eu insisto que você pense. E juntos, podemos ajudar a criar um mundo sustentável, e, se acertarmos, podemos tornar a sustentabilidade acessível a todos, não apenas um luxo para poucos.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)