I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
Passei a minha a vida toda a trabalhar em sustentabilidade. Criei uma ONG para as alterações climáticas chamada The Climate Group. Trabalhei em assuntos florestais na WWF. Trabalhei em desenvolvimento e questões agrícolas dentro da ONU. Durante 25 anos ao todo, e depois, há três anos, dei por mim a falar com o Presidente da IKEA sobre juntar-me à sua equipa. Como muitas pessoas aqui, eu quero maximizar o meu impacto pessoal no mundo, por isso, vou explicar porque me juntei à equipa.
But first, let's just take three numbers.
Mas primeiro, comecemos por discutir três números.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
O primeiro número é o três: três mil milhões de pessoas. Este é o número de pessoas que passam à classe média global em 2030, saindo da pobreza. É fantástico para eles e para as suas famílias, mas já existem hoje dois mil milhões de pessoas na classe média global, e isto aumenta o outro número para cinco, um grande desafio quando já há escassez de recursos.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
O segundo número é o seis: Isto são seis graus centígrados, para onde nos dirigimos em termos de aquecimento global. Não estamos a dirigir-nos para um ou três graus ou quatro graus, estamos a dirigir-nos para seis graus. E se pensarem nisso, todo o clima estranho que temos tido nos últimos anos, é devido ao aquecimento de apenas um grau, e precisamos que as emissões de CO2 atinjam o máximo globalmente no final desta década e depois desçam. Não é inevitável, mas temos de agir decididamente.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
O terceiro número é o doze: É o número de cidades no mundo que tinham um milhão de pessoas ou mais quando a minha avó nasceu. Podem ver aqui a minha avó. Isto foi no início do século passado. Só 12 cidades. Ela nasceu em Manchester, na Inglaterra, a nona maior cidade do mundo. Agora há 500 cidades, aproximadamente, com um milhão de pessoas ou mais. E se pensarem no século entre 1950 e 2050, este é o século em que construímos todas as cidades do mundo, o século a meio do qual estamos agora. Todos os outros séculos foram uma espécie de treino, e isto representa o modelo de como nós vivemos.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Pensem nisto. Estamos a construir cidades como nunca, a tirar pessoas da pobreza como nunca, e a mudar o clima como nunca. A sustentabilidade passou de uma boa prática para uma necessidade. É tempo de fazê-la bem, agora e para o resto das nossas vidas.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Vou falar um pouco acerca do que as empresas podem fazer e o que uma empresa como a IKEA pode fazer, e nós temos uma estratégia de sustentabilidade chamada "Pessoas e Planeta Positivo" para ajudar a nossa empresa a ter um impacto positivo no mundo. Porque não quereríamos ter um impacto positivo no mundo enquanto empresa? Outras empresas têm estratégias de sustentabilidade. Vou referir-me a algumas delas também, e vou só mencionar alguns dos compromissos ilustrativos que já temos.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Mas primeiro, pensemos nos clientes. Sabemos, de questionar pessoas desde a China até aos EUA, que a grande maioria das pessoas se preocupa com a sustentabilidade depois das questões do quotidiano, as questões do dia-a-dia, tipo: "como vou levar os miúdos à escola?" "Posso pagar as contas no fim do mês?" Depois preocupam-se com grandes assuntos como as alterações climáticas. Mas querem que seja fácil, acessível e atrativo, e esperam que as empresas ajudem, e estão hoje um pouco desapontados.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Então usem a memória e pensem nos primeiros produtos sustentáveis. Tínhamos detergentes que podiam lavar as roupas brancas, acinzentando-as. Tínhamos lâmpadas economizadoras que levavam 5 minutos a aquecer e nos deixavam com uma cor doentia. E tínhamos o papel higiénico reciclado rugoso. De cada vez que se vestia uma T-shirt, ou se acendia uma luz, ou se fosse à casa de banho, ou por vezes as três juntas, éramos lembrados de que a sustentabilidade era sobre compromisso. Não foi um bom começo.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Hoje temos escolhas. Podemos fazer produtos que são bonitos ou feios, sustentáveis ou insustentáveis, acessíveis ou caros, funcionais ou inúteis. Façamos então produtos bonitos, funcionais, acessíveis, e sustentáveis.
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
Pensemos na LED. O LED é a melhor coisa a seguir à luz solar. As antigas lâmpadas, as lâmpadas incandescentes — não vou pedir que levantem as mãos aqueles que ainda as têm nas suas casas, gastando energia de cada vez que as acendem, mudem-nas depois disto; ou se até as temos aqui no palco do TED ou não — mas essas velhas lâmpadas incandescentes deveriam era ter sido vendidas como aquecedores. Foram mal comercializadas durante mais de cem anos. Produziam calor e apenas um pouco de luz. Agora temos luzes que produzem luz e apenas um pouco de calor. Poupam 85% de eletricidade com uma LED em comparação com uma velha lâmpada incandescente. E o melhor é que elas também duram por mais de 20 anos. Pensem nisso. Vão mudar de telemóvel sete ou oito vezes, provavelmente mais se estiverem nesta audiência. Vão mudar de carro, se tiverem um, três ou quarto vezes. Os vossos filhos podem ir para a escola, para a faculdade, saírem de casa, terem filhos, voltarem, trazerem os netos, e terão a mesma lâmpada a poupar energia. Por isso, as LED são fantásticas. O que decidimos fazer foi não vender LED denominando-as como o topo continuando a empurrar as velhas lâmpadas, os halogéneos e as LFC [Lâmpadas Fluorescentes Compactas]. Decidimos, ao longo dos próximos dois anos, que vamos nós banir os halogéneos e as LFC. Vamos apostar tudo. E é isto que as empresas têm de fazer: apostar tudo, ir aos 100%, porque depois param de investir em coisas velhas, investem em coisas novas, baixam-se custos, usam a sua cadeia de abastecimento e a sua criatividade e baixam os preços para todos poderem comprar as melhores luzes, para que possam poupar energia.
(Applause)
(Aplausos)
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
Não se trata apenas de produtos em casa das pessoas. Temos de pensar nas matérias primas que produzem os nossos produtos. É óbvio que há oportunidades fantásticas com materiais reciclados, e nós podemos e vamos produzir desperdício zero. Existem oportunidades numa economia circular. Mas ainda assim estamos dependentes de matérias primas naturais. Pensemos no algodão. O algodão é brilhante. Provavelmente muitas pessoas estão a usar algodão agora. É um téxtil brilhante para usar. É muito sujo na sua produção. Usa muitos pesticidas, muitos fertilizantes, muita água. Por isso, trabalhámos com outros, com outras empresas e ONG, na iniciativa "Melhor Algodão", trabalhando o processo desde a fábrica até à quinta, e aí conseguimos reduzir para metade a quantidade de água e reduzir para metade as adições químicas, os rendimentos aumentam, pois 60% dos custos de gestão de muitas dessas quintas de agricultores com baixos rendimentos pode ser da importação de produtos químicos. Os lucros aumentam, e reduzem-se os custos para metade. Os agricultores estão a sair da pobreza. Estão a adorar. Já centenas de agricultores foram incluídos, e agora temos algodão 60% melhor na nossa empresa. De novo, vamos apostar tudo. Em 2015, seremos 100% "Melhor Algodão".
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
Pensemos no assunto das percentagens totais. As pessoas por vezes pensam que 100 por cento vai ser difícil, e nós tivemos a conversa na empresa. Na realidade, achámos os 100% mais fáceis de atingir do que os 90% ou os 50%. Se tiverem um objetivo de 90%, todos na empresa encontram uma razão para estar nos 10%. Quando é 100%, é mais exato, e as pessoas de negócios gostam de exatidão, porque assim só se tem de cumprir o objetivo.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
A madeira. Sabemos que quanto a floresta, é uma escolha. Podemos ter exploração madeireira e ainda desflorestação em larga escala, ou podemos ter exploração madeireira fantástica e responsável de que nos podemos orgulhar. É uma escolha simples, por isso trabalhamos por muitos anos com o Conselho de Administração Florestal, literalmente com centenas de outras organizações e existe aqui um ponto sobre colaboração. Centenas de outras, de ONG's, de sindicatos de trabalhadores florestais, e de negócios, ajudaram a criar o Conselho de Administração Florestal que cria regras para a exploração florestal e depois fiscaliza a exploração florestal no terreno. Juntos, pela cadeia de abastecimento, com parceiros, conseguimos certificar 35 milhões de hectares de floresta. Isso é quase o tamanho da Alemanha. E decidimos que nos próximos três anos, vamos duplicar o volume de material certificado que disponibilizamos na nossa empresa. Então sejamos decisivos nestas questões. Usem a cadeia de abastecimento para conduzir a bom porto.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
Mas depois chega às vossas operações. Algumas coisas são certas, acho eu. Sabemos que utilizaremos eletricidade daqui a 20 ou 30 anos. Sabemos que o sol brilhará algures, e o vento ainda soprará daqui a 20 ou 30 anos. Então porque não obter energia a partir do sol e do vento? E porque não tomarmos o controlo nós mesmos? Seremos então 100% renováveis. Em 2020, produziremos mais energia renovável do que a energia que consumimos como empresa. Para todas as nossas lojas, as nossas próprias fábricas, os nossos centros de distribuição, instalamos até agora 300 000 painéis solares, e temos 14 parques eólicos e operamos em seis países, e ainda não terminámos. Mas pensem num painel solar. Um painel solar paga-se a si mesmo em sete ou oito anos. A eletricidade é grátis. Depois disso, sempre que o sol aparece, a eletricidade é grátis. Isto é algo bom para o diretor financeiro não apenas o sujeito da sustentabilidade. Todas empresas podem fazer algo como isto.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Mas depois temos de olhar para as nossas operações, e penso que todos concordariam que o nosso negócio deve tomar total responsabilidade pelos impactos da nossa cadeia de abastecimento. Muitas empresas hoje em dia, felizmente, têm códigos de conduta e fazem uma auditoria às suas cadeias de abastecimento, mas nem todas as empresas. Longe disso. E isto aconteceu na IKEA nos anos 90. Descobrimos que havia um risco de trabalho infantil na nossa cadeia de abastecimento, e as pessoas na empresa ficaram chocadas. E era claramente totalmente inaceitável, então tinha que se agir. Por isso, foi desenvolvido um código de conduta, e agora temos 80 auditores pelo mundo que se certificam que todas as nossas fábricas asseguram boas condições de trabalho e protegem os direitos humanos e asseguram que não existe trabalho infantil.
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
Mas não é tão simples como assegurar que não existe trabalho infantil. Tem de se dizer que isso não chega hoje. Julgo que todos concordamos que as crianças são as pessoas mais importantes no mundo e as mais vulneráveis. O que pode uma empresa fazer hoje em dia para usar a totalidade da cadeia de valor para apoiar uma melhor qualidade de vida e proteger os direitos da criança? Trabalhámos com a UNICEF e a "Save the Children" desenvolvendo alguns novos princípios de negócio incluindo os direitos da criança. Têm aumentado os negócios que aderem a estes, mas num estudo, muitos líderes de negócios disseram que pensavam que os seus negócios não tinham nada a ver com crianças. O que decidimos fazer foi observar e fazer as questões difíceis com parceiros que sabem mais que nós, o que podemos fazer para ir além do nosso negócio para ajudar a melhorar as vidas das crianças? Também temos uma fundação comprometida em trabalhar através de parceiros e ajudar a melhorar as vidas e proteger os direitos de 100 milhões de crianças até 2015.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
Conhecem a expressão, "Apenas se gere o que se consegue medir?" Bem, deve medir-se aquilo que nos preocupa. Se não se medirem as coisas, não existe preocupação nem conhecimento. Tomemos um exemplo, meçam as coisas que são importantes na vossa empresa. Não está na altura das empresas serem igualmente lideradas por homens e mulheres?
(Applause)
(Aplausos)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
Sabemos que dos 17 000 gestores no IKEA hoje em dia 47% são mulheres mas não é o suficiente, e queremos preencher a lacuna e levar o esforço até à gerência superior. E não queremos esperar mais 100 anos. Por isso lançámos uma rede aberta a mulheres esta semana, no IKEA, e faremos o que for preciso para liderar a mudança. A messagem aqui é, meçam as coisas com que se preocupam e liderem a mudança, e não esperem 100 anos.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
Passamos então da sustentabilidade ser algo bonito de fazer a algo que se tem de fazer. É algo que se tem de fazer. Ainda é bonito fazer, mas tem que se fazer. E todos podem fazer algo enquanto indivíduos. Sejam consumidores perspicazes. Votem com as vossas carteiras. Procurem empresas que estejam a atuar neste sentido. Mas também há outras empresas que já estão a agir. Mencionei a energia renovável. Vão ao Google ou à Lego, eles também estão a tornar-se 100% renováveis, tal como nós estamos. Tendo estratégias de sustentabilidade realmente boas, há empresas como a Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. Mas julgo que nenhuma destas empresas diria que é perfeita. Nós certamente não somos. Cometeremos erros ao agir, mas trata-se de criar uma direção clara, ser transparente, ter um diálogo com os parceiros certos, e escolher liderar os assuntos que realmente valem a pena.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
Se são líderes de negócios, se não têm medo de tecer a sustentabilidade mesmo no coração do vosso modelo de negócio, Apelo-vos a que o façam. E juntos, podemos ajudar a criar um mundo sustentável, e, se o fizermos bem, podemos tornar a sustentabilidade acessível para muitas pessoas, não um luxo para poucos.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)