I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
Całe życie pracuję nad zrównoważonym rozwojem. Założyłem organizację pozarządową do spraw klimatu, The Climate Group. Pracowałem nad leśnictwem dla WWF. Zajmowałem się rozwojem i rolnictwem w systemie ONZ. Spędziłem tak w sumie 25 lat i nagle, trzy lata temu, okazało się, że rozmawiam z prezesem IKEA o dołączeniu do jego zespołu. Jak wiele obecnych tu osób, chcę zmaksymalizować osobisty wpływ na świat, więc wyjaśnię, czemu dołączyłem do zespołu IKEA.
But first, let's just take three numbers.
Najpierw przyjrzyjmy się trzem liczbom.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
Pierwsza z nich to 3: 3 miliardy ludzi. Tyle ludzi dołączy do klasy średniej do roku 2030 r., wychodząc z ubóstwa. To świetna wiadomość dla nich i ich rodzin, ale w klasie średniej są już 2 mld ludzi, a wzrost do 5 to duże wyzwanie, wobec znikomych zasobów.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
Druga liczba to 6. Jest to 6 stopni Celsjusza. O tyle wzrosną temperatury przez globalne ocieplenie. Nie o 1, 3 czy 4 stopni, tylko o 6. Większość anomalii pogodowych, które obserwujemy ostatnio, jest spowodowana 1-stopniowym ociepleniem, a emisja CO2 na świecie do końca tego dziesięciolecia będzie rosnąć i dopiero później spadnie. Da się tego uniknąć, ale trzeba działać.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
Trzecia liczba to 12. Tyle miast na świecie miało ponad milion mieszkańców, kiedy urodziła się moja babcia. Widać ją tutaj. Był to początek ubiegłego wieku. Urodziła się w Anglii, w Manchesterze, dziewiątym największym mieście świata. Teraz jest na świecie prawie 500 miast z milionem lub więcej mieszkańców. W stuleciu między latami 1950 a 2050 wybudowano wszystkie metropolie, znajdujemy się w połowie tego stulecia. Każde poprzednie stulecie było tylko ćwiczeniem, a obecne stulecie definiuje nasz sposób życia.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Zastanówmy się nad tym. Budujemy miasta, jak nigdy wcześniej, wyciągamy z biedy ludzi, jak nigdy dotąd, i zmieniamy klimat na niespotykaną skalę. Zrównoważony rozwój z zachcianki stał się musem. Chodzi o to, co robimy tutaj, teraz, i przez resztę kariery zawodowej.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Pomówię przez chwilę o tym, co może zrobić biznes w tym przedsiębiorstwa takie jak IKEA. Mamy strategię zrównoważonego rozwoju pod nazwą "korzyść dla ludzi i planety", która ma pomóc naszej firmie pozytywnie wpływać na świat. Dlaczego jako firma chcemy wywierać pozytywny wpływ na świat? Inne przedsiębiorstwa mają takie strategie, do nich też się odniosę. Wspomnę też o kilku zobowiązaniach, żeby zilustrować, co robimy.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Ale najpierw pomyślmy o konsumentach. Spytaliśmy ludzi od Chin po USA i zrównoważony rozwój obchodzi większość z nich, tuż po sprawach życia codziennego, jak "jak odwieźć dzieci do szkoły?" i "z czego zapłacę bieżące rachunki?". Tuż po tym dbają o duże problemy, jak zmiany klimatu. Jednak chcą, żeby to było proste, niedrogie i atrakcyjne, oczekują pomocy przedsiębiorstw i są trochę rozczarowani,
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Wróćmy myślą do pierwszych ekologicznych produktów. Mieliśmy proszki do prania, od których szarzały białe ubrania. Pierwsze energooszczędne żarówki potrzebowały 5 minut na rozgrzanie, a potem dawały dziwne światło. Mieliśmy też twardy papier toaletowy z recyklingu. Wyciągając z szafy koszulkę, włączając światło czy idąc do łazienki, widziałeś, że zrównoważony rozwój wymaga kompromisów.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Nie był to najlepszy początek. Dzisiaj mamy wybór. Możemy robić produkty piękne lub ohydne, ekologiczne lub nie, niedrogie lub kosztowne, funkcjonalne lub nieużyteczne. Zacznijmy tworzyć piękne, funkcjonalne, niedrogie,
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
ekologiczne produkty. Weźmy na przykład LED. To najlepsze źródło światła, zaraz po naturalnym. Staromodne jarzeniówki, nie będę pytał ilu z was nadal ma je w domach, marnując energię przy każdym użyciu, zmieńcie je po powrocie, ani czy mamy je tutaj na scenie w TED, ale te stare jarzeniówki powinno się sprzedawać jako grzejniki. Błędnie je stosowano przez ponad 100 lat. Produkowały ciepło, a przy okazji trochę światła. Teraz mamy żarówki, które dają światło, a przy okazji wytwarzają trochę ciepła. Używając LEDu, oszczędzasz 85% energii, w porównaniu ze starą jarzeniówką. A co najlepsze, wystarczają na ponad 20 lat. Zastanówcie się nad tym. Zmienisz swojego smartfona 7 czy 8 razy, obecni tu widzowie pewnie nawet więcej. Zmienisz 3 czy 4 razy samochód. Poślesz dzieci do szkoły, na uczelnię, wyprowadzą się, będą miały własne dzieci, przywiozą wnuki z wizytą a ty nadal będziesz miał tę samą żarówkę, oszczędzając energię. LED jest fantastyczny. Postanowiliśmy sprzedawać LED nie jako dodatek, po wyższych cenach, i nie wciskać starych żarówek, halogenów i świetlówek kompaktowych. W ciągu najbliższych dwóch lat porzucimy sprzedaż halogenów i świetlówek. Wejdziemy w to na całego. Tak muszą zrobić przedsiębiorstwa: zaangażować się na 100%, przestać inwestować w stare, bo dopiero inwestując w nowe, tniesz koszty, wykorzystujesz łańcuch dostaw i kreatywność, obniżasz ceny, tak żeby wszyscy mogli kupić
(Applause)
najlepsze oświetlenie i oszczędzać energię.
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
(Oklaski) Nie chodzi tylko o produkty domowe. Musimy myśleć także o surowcach, których używamy, żeby je wytworzyć. Jest oczywiście wiele świetnych możliwości z materiałami z recyklingu, i można produkować bez odpadów oraz korzystać z gospodarki obiegu zamkniętego. Ale nadal jesteśmy uzależnieni od nieprzetworzonych surowców. Weźmy na przykład bawełnę. Jest świetna. Pewnie większość z was ma teraz ubrania z bawełny. To wspaniały materiał, ale jego produkcja bardzo zanieczyszcza środowisko. Zużywa wiele pestycydów, nawozów i wody. Wraz z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami pozarządowymi wypracowaliśmy inicjatywę "Lepsza Bawełna", rozpoczynając od plantacji, które zużywają połowę mniej wody oraz substancji chemicznych, zwiększając przy tym zbiory. 60% kosztów prowadzenia plantacji dla niezamożnych farmerów dotyczy importu środków chemicznych. Plony rosną, koszty maleją o połowę. Farmerzy wychodzą z ubóstwa. Są zachwyceni. Dotarliśmy już do setek tysięcy plantatorów, i używamy w naszej firmie bawełny lepszej o 60%. Znów angażujemy się na 100%. Do 2015 r. będziemy mieli 100% Lepszej Bawełny.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
A propos 100% celów. Ludzie czasem myślą, że osiągnięcie 100% będzie trudne. Przechodziliśmy te rozmowy w biznesie. Okazało się, że 100% jest łatwiej osiągnąć niż 90 czy 50%. Jeśli celem jest 90%, każdy w przedsiębiorstwie znajduje powód, żeby znaleźć się w pozostałych 10%. Kiedy mowa o 100%, sprawa jest jasna, a ludzie w biznesie lubią jasność, bo wtedy można skupić się na pracy.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
Pomówmy o drewnie. Leśnictwo to kwestia wyboru. Nadal funkcjonuje nielegalna wycinka i deforestacja na wielką skalę. Ale można też mieć fantastyczne, odpowiedzialne leśnictwo, przynoszące chlubę. To prosty wybór. Przez wiele lat jako Rada Zarządu Lasów współpracowaliśmy z setkami innych organizacji, i to właśnie ta współpraca jest tu istotna. Setki organizacji pozarządowych, związki zawodowych leśników i przedsiębiorstwa pomogły w tworzeniu Rady Zarządu Lasów, ustanawiającej standardy dla leśnictwa i kontrolującej właściwe funkcjonowanie. Przez nasz łańcuch dostaw, razem z partnerami, certyfikowaliśmy 35 milionów hektarów lasów. To mniej więcej obszar Niemiec. Postanowiliśmy też w ciągu najbliższych 3 lat podwoić ilość certyfikowanych materiałów, używanych w IKEA. W tych kwestiach należy być zdecydowanym. Użyj łańcucha dostaw do dobrych celów.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
Jest jeszcze kwestia operacji. Jest kilka pewników. Za 20 - 30 lat nadal będziemy używać elektryczności. Gdzieś nadal będzie świeciło słońce, i nadal będzie wiał wiatr. Może wykorzystać słońce i wiatr do wytwarzania prądu? Czemu nie przejąć nad tym kontroli? Zamierzamy używać w 100% odnawialnej energii. Do 2020 r. nasza produkcja odnawialnej energii przekroczy potrzeby naszego biznesu. We wszystkich sklepach, fabrykach, centrach dystrybucyjnych, zainstalowano już 300 tys. paneli słonecznych. Mamy 14 elektrowni wiatrowych w 6 krajach, a to jeszcze nie koniec. Pomówmy o panelu słonecznym. Jego koszt zwraca się po 7 - 8 latach. Prąd staje się darmowy. Gdy tylko wychodzi słońce, prąd jest za darmo. To cieszy też dyrektora finansowego, nie tylko faceta od zrównoważonego rozwoju. Każde przedsiębiorstwo może robić tego typu rzeczy.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Ale musimy też patrzeć nie tylko na operacje. Chyba wszyscy się zgodzą, że dzisiaj biznes musi brać pełną odpowiedzialność za skutki działania swojego łańcucha dostaw. Na szczęście dziś wiele przedsiębiorstw stosuje kodeksy postępowania i audyty dostawców, ale nie wszyscy. Do tego jeszcze daleko. W IKEA ten temat pojawił się w latach 90. Odkryliśmy, że pojawiło się ryzyko wykorzystywania pracy dzieci w łańcuchu dostaw, i ludzie w przedsiębiorstwie byli zszokowani. Było to nie do przyjęcia, więc musieliśmy działać. Stworzyliśmy standardy postępowania, a obecnie mamy 80 audytorów na całym świecie, którzy codziennie sprawdzają, czy nasze fabryki zapewniają dobre warunki pracy i chronią prawa człowieka,
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
oraz upewniają się, że nie pracują w nich dzieci. Ale nie wystarczy sprawdzić, czy nie jest wykorzystywana praca dzieci. Dzisiaj to nie wystarczy. Myślę, że wszyscy zgodzimy się, że dzieci są najważniejsze na świecie, a jednocześnie najbardziej bezbronne. Co może dziś zrobić przedsiębiorstwo, żeby wykorzystać swój łańcuch dostaw w celu wspierania lepszej jakości życia i ochrony praw dzieci? Pracowaliśmy z UNICEFem i organizacją Save the Children nad stworzeniem zasad biznesowych, dotyczących praw dzieci. Podpisuje się pod nimi coraz większa liczba firm, ale w ankiecie wielu prezesów uznało, że biznes nie ma wiele wspólnego z dziećmi. Postanowiliśmy sami postawić niewygodne pytania z partnerami, którzy wiedzą więcej od nas. Jak wyjść poza ramy biznesu żeby poprawić życie dzieci? Mamy też fundację, która we współpracy z partnerami do 2015 r. ma poprawić jakość życia
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
i zadbać o ochronę praw 100 milionów dzieci. Znacie to stwierdzenie: "można zarządzać tylko tym, co da się zmierzyć"? Trzeba mierzyć to, na czym ci zależy. Jeśli czegoś nie mierzysz , to ci na tym nie zależy i niewiele wiesz. Weźmy jakiś przykład mierzenia spraw, które są ważne w waszych przedsiębiorstwach. Czy nie nadszedł czas,
(Applause)
żeby firmami zarządzali po równo mężczyźni i kobiety?
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
(Oklaski) Z 17 tysięcy managerów w IKEA 47% stanowią dzisiaj kobiety. Ale to nie wystarczy. Chcemy pozbyć się tej nierówności na każdym poziomie, aż do starszego kierownictwa. Nie chcemy czekać kolejnych 100 lat. W tym tygodniu w IKEA stworzyliśmy otwarty związek kobiet, i zrobimy, co w naszej mocy, żeby dokonać zmian. Przesłanie brzmi: mierz to, na czym ci zależy, i bądź liderem zmian,
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
i nie czekaj sto lat. W kwestii zrównoważonego rozwoju przeszliśmy od zachcianki do konieczności. To miła konieczność, ale konieczność. Każdy z nas może tu coś zdziałać. Bądźcie dociekliwymi konsumentami. Głosujcie za pomocą portfeli. Szukajcie firm, które robią coś w tym temacie. Są też inne firmy, które już działają. Wspominałem o energii odnawialnej. Spójrzcie na Google albo Lego, oni też chcą mieć 100% odnawialną energię, tak samo jak my. Jeśli chodzi o dobre strategie zrównoważonego rozwoju, mają je takie firmy jak Nike, Patagonia, Timberland czy Marks & Spencer. Raczej nikt z nich nie twierdzi, że są idealni. My tak nie twierdzimy. Będziemy popełniać błędy, idąc naprzód, ale chodzi o stworzenie jasnych dyrektyw i przejrzystość. nawiązywanie dialogu z właściwymi partnerami,
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
i skupianie się na kwestiach, które są naprawdę istotne. Jeśli jako lider biznesowy nadal nie masz zrównoważonego rozwoju w samym sercu modelu biznesowego, poważnie ci to polecam. Razem możemy stworzyć stabilny ekologicznie świat, i, jeśli nam się uda, możemy sprawić, że ekologia, z luksusu dla niewielu ludzi,
Thank you.
stanie się czymś osiągalnym dla wielu.
(Applause)
Dziękuję.