I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
저는 환경 유지를 위한 일을 하며 제 일생을 보냈습니다. "더 클라이맷 그룹"이라는 비정부 기구를 세웠구요. 세계 자연 보호 기금(WWF)에서는 임학 관련 문제를 맡았었죠. 또 유엔에서는 개발과 농업에 관한 일을 했어요. 대략 25년동안 그런 일들을 하다가, 3년 전에 이케아(IKEA)에 입사했습니다. 여기 계신 분들과 마찬가지로 저도 제가 이 세상에 끼칠 수 있는 영향을 극대화 시키고 싶으니 제가 왜 이케아에 입사했는지 설명해 드리겠습니다.
But first, let's just take three numbers.
우선 그 전에 숫자 3개를 짚어볼게요.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
첫번째 숫자는 3입니다: 30억명의 사람들 (3 billion). 이 많은 숫자의 사람들이 2030년까지 모두 가난에서 벗어나 중산층이 될 겁니다. 그들과 그 가족들에게는 아주 멋진 일이죠. 하지만 현재 전 세계의 중산층 인구가 20억명인 상태에서 모두 합쳐 50억명이 되면 지금 직면해 있는 자원 부족 문제는 더 심각해질 겁니다.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
두번재 숫자는 6입니다: 섭씨 6도, 지구 온난화로 인해서 오르는 온도입니다. 1도나 2도, 4도도 아니에요, 6도가 오르고 있어요. 지난 몇년간의 비정상적인 날씨들은 대부분 고작 1도가 올라서 그랬던 겁니다. 전 세계 이산화탄소 배출량은 2020년 내에 최고조로 올랐다가 줄어들기 시작해야 합니다. 피할 수 없진 않지만, 우린 단호하게 행동해야 해요.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
세번째 숫자는 12입니다: 이 숫자는 전 세계에서 제 할머니가 태어나셨을 때, 백만 혹은 그 이상의 인구를 수용했던 도시의 갯수에요. 제 할머니도 그 때 계셨어요. 지난 세기의 초반이었죠. 그래서 고작 12개였어요. 할머니는 세계에서 9번째로 큰 도시인 영국의 멘체스터에서 태어나셨지요. 지금은 거의 500개의 도시에 백만 혹은 그 이상의 인구가 거주하고 있습니다. 대부분의 도시들은 1950년부터 2050년 사이에 건설되었고, 앞으로도 건설될 거에요. 그 전 시대는 연습이나 다름 없었지만 그것이 현재에 우리가 사는 방식에 청사진을 제공했습니다.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
한번 생각해봅시다. 우린 예전과는 전혀 다르게 도시를 건설하고 있고 사람들을 가난에서 구원하고 있으며 기후를 변화시키고 있어요. 환경 유지는 하면 좋은 것에서 꼭 해야 하는 것으로 바뀌었구요. 또 지금 여기서 우리가 무엇을 하는가 그리고 앞으로 무엇을 하는가에 달려 있습니다..
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
이제 기업들이 무엇을 할 수 있는지 그리고 이케아 같은 기업이 무엇을 할 수 있는지 얘기해보겠습니다. 저희의 환경 지속 가능성 전략인 "긍정적인 사람과 행성"은 이케아가 이 세상에 긍정적인 영향을 끼칠 수 있도록 도와줍니다. 왜 우리가 이 세상에 긍정적인 영향을 주고 싶어하지 않겠습니까? 다른 기업들도 그들만의 전략이 있습니다. 그것들도 참조할거에요. 그리고 우리의 몇가지 임무들을 예로 들어보겠습니다.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
일단 소비자들에 대해 생각해봅시다. 저희는 중국에서 미국까지 설문 조사를 실시하여 거의 대부분의 사람들이 환경 지속 가능성이라는 것을 일상의 일들보다 뒷전에 둔다는 것을 알아냈어요. 오늘은 아이를 학교에 어떻게 보내지? 월말에 고지서 요금을 낼 수 있을까? 이런 것들이요. 그 후에야 기후 변화같은 큰 일들을 신경써요. 하지만 사람들은 그 문제가 쉽고, 감당할 수 있고, 흥미로운 것이기를 바랐지요. 그리고 기업이 도울거라고 예상했기 때문에 지금은 조금 실망한 상태입니다.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
한번 옛 기억을 떠올려서 처음 나온 지속 가능한 제품을 생각해보세요. 흰 옷을 회색으로 바꾸는 세제가 있었죠. 초반에 나온 에너지 효율적인 전구는 열이 오르는데 5분이나 걸리면서 허약한 빛깔을 내뿜었구요. 거친 재활용 휴지도 있었어요. 그래서 여러분들이 티셔츠를 꺼낼 때, 불을 켜거나 화장실에 갈 때, 어쩌면 세가지를 동시에 다 할 때, 환경 유지라는건 타협을 통해야 이루어질 수 있다는 것이라고 생각하셨을 겁니다. 좋은 출발은 아니었죠.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
하지만 지금은 우리가 선택할 수 있습니다. 어느 제품이 예쁘거나 못생기거나, 지속 가능하거나 불가능하거나, 가격이 적당하거나 비싸거나, 유용하거나 쓸모없게 만들 수 있죠. 그러니 예쁘고, 유용하고, 적당한 가격으로 지속성 제품을 만듭시다.
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
LED를 볼까요. LED는 일광 다음으로 좋은 빛이에요. 구식 백열 전구, 아직도 그걸 집에서 쓰는 사람이 있는지 손을 들어보라고 하지는 않겠습니다. 켤 때마다 에너지를 낭비하죠 -- 이 강연 후에 바꾸세요. -- 혹은 지금 여기 TED 무대에 쓰이고 있는지 묻지 않겠습니다. 하지만 그 오래된 백열 전구는 사실 난방기로 팔려야 했어요. 백년이 넘도록 잘못 팔린거죠. 그 전구는 열을 내면서 빛은 부수적으로 조금 만들어냈습니다. 지금 우리에게는 빛을 내고 부수적으로 열을 조금 내는 전구가 있죠. 여러분은 LED를 사용함으로써 백열등이 소비했던 에너지의 85%를 아낄 수 있습니다. 그리고 더 좋은 점은 LED는 20년 이상 유지된다는 거에요. 한번 생각해보세요. 여러분은 그 기간 동안 스마트폰을 7번이나 8번, 여기 계신 관객들은 그 이상 바꿀거에요. 만약 차가 있다면, 한번, 세번, 네번까지 바꾸시겠죠. 아이들은 학교에 가고, 커서는 대학에 갈거고, 독립하고 가정을 꾸리고, 다시 오고, 손자를 데려오고, 그러는 동안에도 여러분의 전구는 바뀌지 않을 겁니다. LED는 정말 멋져요. 저희는 LED를 적당한 가격에 팔아 오래된 구식 전구들을 밀어내기로 했습니다, 할로겐 전구와 소형 형광등 같은 것들 말입니다. 그리고 향후 2년간 그것들의 판매를 중단할 겁니다 올인 할거에요. 이 것이 기업들이 해야하는 행동입니다: 올인, 100%를 다 하는 것, 그래야 오래된 것들에 투자를 중지하고 새로운 것에 투자하고, 가격을 내리고, 공급망과 창조성을 이용해서 모두가 에너지를 더 아낄 수 있는 전구를 쓸 수 있도록 가격을 내리는 겁니다.
(Applause)
(박수)
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
소비자들의 집에 있는 제품이 전부가 아니에요. 그 제품들을 만드는데 쓰이는 재료도 생각해야 합니다. 그 점에 대해서는 명백히도 재활용이라는 최고의 선택이 있죠. 폐기물이 나오지 않게 할 겁니다. 순환 경제에도 다른 기회가 있어요. 하지만 우린 아직 원자재에 의존하고 있죠. 면을 볼까요. 면은 훌륭해요. 아마 많은 사람들이 지금 입고 계실 겁니다. 아주 대단한 직물이죠. 하지만 생산 과정은 매우 더럽습니다. 아주 많은 양의 살충제, 비료, 물을 필요로 하니까요. 그래서 우리는 다른 기업들, 그리고 비정부 기구들과 함께 농장에서부터 시작해서 더 나은 면화 계획에 힘썼습니다. 그로 인해 물 소비를 반으로 줄일 수 있었고 쓰이는 화학 약품도 반으로 줄일 수 있었으며 수확량은 늘리고 그로 인해 저소득층 농부들이 농장에 소비하는 비용의 60%를 수입 화학 약품에 쓸 수 있게 되었어요. 생산비는 반으로 줄이되, 생산량은 늘리는거죠. 농부들은 가난에서 벗어나고 있어요. 아주 좋아하고 있습니다. 벌써 수십만명의 농부들이 참여하고 있고 우리 기업은 60%가 더 좋은 면을 쓰고 있어요. 한번 더, 우리는 올인하는겁니다. 2015년 전에는 100% 더 좋은 면이 될겁니다.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
잠깐 100%에 대해서 얘기해볼께요. 때때로 사람들은 100%가 어렵다고 생각하죠. 이 점에 대해선 회사에서도 얘기를 해봤지만 우리는 100%가 90%나 50%보다 더 이루기 쉽다는 걸 알아냈습니다. 만약 목표가 90%였다면 기업내의 모든 사람들은 10%에 들어갈 이유를 찾습니다. 하지만 100%일 때는 뭔가 더 확실하죠. 사업가들은 확실한 걸 좋아합니다. 그래야만 일을 끝낼 수 있기 때문이에요.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
이제 나무인데 임학은 선택이에요. 불법 벌목과 삼림 파괴는 아직도 크게 진행되고 있지만, 우리가 자랑스러워 할 수 있는 임학도 있어요. 간단한 선택이죠. 그래서 우리는 몇년간 산림 관리 협의회, 그리고 수백개의 연관된 단체들과 일해 왔습니다. 공동 작업의 핵심이 여기 있죠. 비정부 기구들과 삼림 노동자들, 그리고 기업들을 포함한 수백개의 단체들이 산림 관리 협의회의 설립에 힘써왔고 임학의 기준을 세우고 살피고 있어요. 지금은 파트너들과 함께 유통망을 통해 대략 백억평의 삼림을 관리하고 있습니다. 독일의 땅넓이와 비슷하죠. 그리고 향후 3년간 우리 사업에 쓰이는 인증된 재료들을 배로 늘릴 겁니다. 이런 문제들에 대해 결단력 있게 행동하세요. 유통망을 좋은 일에 쓰세요.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
하지만 또 다른 문제가 있습니다. 제 생각에 몇가지는 확실한 것 같아요. 우린 앞으로 20~30년간 전기를 사용할 겁니다. 그동안 해는 떠있을거고 바람도 불겠죠. 그럼 해와 바람을 이용해서 에너지를 생산하면 되지 않나요? 그리고 우리가 직접 조정하면 어떨까요? 우린 100% 재생 가능케 할겁니다. 2020년이 오기 전에 우리가 사용하는 에너지보다 재생 가능한 에너지를 더 많이 생산할 겁니다. 우린 모든 매장에, 공장에, 유통 업체에 300,000개의 태양 전지판을 설치했고 6개의 나라에 14개의 풍력 발전 지역을 가지고 운영하고 있어요. 이 것이 전부가 아닙니다. 태양 전지판에 대해 생각해봅시다. 태양 전지판은 공짜 전기를 생산해냅니다. 일단 해가 뜨고 나면 전기는 공짜입니다. 저 뿐만 아니라 자금 관리 이사 (CFO) 에게도 좋은 일이죠. 이건 모든 기업들이 할 수 있어요.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
하지만 우리는 이런 활동 이상의 것을 봐야만 합니다. 여러분들은 기업들이 각자의 공급업체들의 활동에 대한 책임을 져야 한다는 의견에 동의하시리라 생각합니다. 운 좋게도 지금 많은 기업들은 복무 규정이 있고 공급업체들을 회계 감사하고 있지만 모두가 그렇지는 않습니다. 한참 멀었어요. 90년도쯤에 이케아에도 문제가 있었어요. 한 공급업체에서 미성년 노동이 활용되고 있다는걸 알아냈고 모두가 충격을 받았죠. 절대 받아들일 수 없는 일이었기에 조취를 취해야 했습니다. 이 일로 인해 규범이 만들어졌고 지금은 전 세계적으로 80명의 회계 감사관들이 매일 우리 공장을 돌아다니며 공장 상태를 확인하고 인권을 보호하고 미성년 노동이 절대 없게 하죠.
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
하지만 단순히 미성년 노동을 금지시키는 것만큼 단순하지 않습니다. 아직 충분하지 않다는 얘기입니다. 아이들은 이 세상에서 제일 중요하고 제일 연약해요. 그래서 오늘날 기업은 전체 가치 사슬을 이용하여 삶을 개선시키기 위해 그리고 아이들의 인권을 보호하기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 우린 유니세프 그리고 "세이브 더 칠드런"과 함께 아동을 보호할 수 있는 원칙을 만들고 있어요. 더 많은 수의 기업들이 동참하고 있지만 많은 지도자들은 자기들의 기업이 어린이들과는 아무 상관이 없다고 생각했죠. 그래서 우리는 우리보다 많이 아는 동업자들에게 묻기로 했어요. 어린이들의 삶을 개선시키기 위해 우리 일을 뛰어넘어 우리가 뭘 할 수 있을까요? 또 우리는 파트너들과 함께 2015년까지 1억명의 아이들의 삶을 개선시키고 그들의 인권을 보호하기 위한 재단을 설립했습니다.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
"잴 수 있으면 관리할 수 있다." 라는 문구를 아시나요? 정확히 얘기하자면, 관심이 가는 것을 재어 보아야 합니다. 만약 재어보지 않는다면 관심이 없고 신경도 안쓰는 거겠죠. 한번 예를 들어 보겠습니다. 자신의 일에 중요한 것들을 재 보세요. 이제는 남자와 여자 모두 공평하게 기업을 이끄는 때가 아닙니까?
(Applause)
(박수)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
이케아에서 일하는 총 17,000명의 매니저들 중 47%가 여자지만 이것으론 불충분합니다. 우리는 차이를 줄이고 고위 경영진까지 그렇게 되길 원해요. 100년을 더 기다릴 순 없습니다. 그래서 이번 주에 여성들의 개방형 네트워크를 개시했어요. 변화를 위해 무엇이든 할 겁니다. 제가 하고 싶은 말은 신경쓰는 것을 측정해 보고 변화를 이끌어 보라는 것이에요. 하지만 100년을 기다리진 말라는 겁니다.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
지속 가능성은 하면 좋은 것에서 꼭 해야 되는 것으로 변했어요. 꼭 해야 하는 것입니다. 아직도 하면 좋지만, 꼭 해야 해요. 모두가 개개인으로서 뭔가를 할 수 있어요. 안목이 있는 소비자가 되세요. 현명한 구매를 하세요. 이걸 실천하고 있는 회사를 찾아보세요. 이미 시작한 기업들도 많습니다. 아까 재생 가능한 에너지에 대해 얘기했었죠. 구글이나 레고사(社)에 가면 우리처럼 100% 재활용품을사용합니다. 좋은 지속 가능성 계획을 가진 회사들로는 나이키, 파타고니아, 팀버랜드, 마크 앤 스펜서 등이 있습니다. 하지만 그들이 완벽하다고 말하진 않을 겁니다. 우린 절대로 아니구요. 앞으로 나아가면서 실수를 범할테지만 중요한 것은 목표가 뚜렷하고, 투명하고, 맞는 파트너들과 의논을 하고 정말 해결이 필요한 문제들을 고르는 것입니다.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
만약 여러분이 기업의 지도자라면, 여러분의 기업 모델에 지속 가능성을 염두해두지 않았다면, 지금이라도 그러시기를 추천합니다. 우리 모두가 힘을 합쳐서 지속 가능한 세상을 만들고, 우리가 제대로 한다면 모든 사람들이 이용 가능한 다수를 위한 지속 가능성을 만들 수 있을거에요. 소수를 위한 사치 대신요.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)