I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
Ho passato la vita a lavorare sulla sostenibilità. Ho creato una ONG sul cambiamento climatico chiamata The Climate Group. Ho lavorato su problemi di silvicoltura al WWF. Ho lavorato sullo sviluppo e su questioni agricole nel sistema delle Nazioni Unite. Complessivamente per 25 anni, e poi tre anni fa, mi sono ritrovato a discutere con l'amministratore delegato di IKEA di unirmi al loro team. Come molti qui, voglio massimizzare il mio impatto personale nel mondo, quindi vi spiegherò perché mi sono unito a loro.
But first, let's just take three numbers.
Ma prima, prendiamo tre numeri.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
Il primo numero è tre: tre miliardi di persone. È il numero di persone che entreranno a far parte della classe media globale entro il 2030, e usciranno dalla povertà. È fantastico per loro e per le loro famiglie, ma abbiamo due miliardi di persone appartenenti oggi alla classe media globale, e ciò porta il numero totale a cinque, una grande sfida con l'attuale scarsità di risorse.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
Il secondo numero è sei: sono sei gradi centigradi, quelli che ci aspettano in termini di riscaldamento globale. Non andiamo verso uno, tre o quattro gradi, andiamo verso i sei gradi. Se ci pensate, tutto lo strano clima che abbiamo avuto negli ultimi anni, molto è dovuto ad appena un grado di riscaldamento, e le emissioni di CO2 devono raggiungere l'apice globalmente entro la fine di questo decennio e poi ridursi. Non è inevitabile, ma dobbiamo agire in modo deciso.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
Il terzo numero è 12: è il numero di città nel mondo che avevano un milione o più abitanti quando è nata mia nonna. Qui vedete mia nonna. Era l'inizio del secolo scorso. Quindi solo 12 città. È nata a Manchester, Inghilterra, la nona città più grande del mondo. Ora ci sono più di 500 città, o quasi, con un milione o più di abitanti. E se osservate il secolo dal 1950 al 2050, è il secolo in cui costruiamo tutte le città del mondo, il secolo in cui siamo adesso. Qualunque altro secolo era solo un'esercitazione, e questo ci dà l'idea di come viviamo.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Quindi pensateci. Costruiamo città come mai prima d'ora, tiriamo fuori la gente dalla povertà come mai prima d'ora, e cambiamo il clima come mai prima d'ora. La sostenibilità è passata dall'essere una bella cosa all'essere una cosa necessaria. Si tratta di quello che facciamo qui, proprio ora, e per il resto delle nostre vite lavorative.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Quindi vi parlerò un po' di quello che possono fare aziende come IKEA. Abbiamo una strategia di sostenibilità chiamata "positività per la gente e il pianeta" per aiutare a guidare il nostro business ad avere un impatto positivo sul mondo. Perché non dovremmo volere un impatto positivo sul mondo in quanto azienda? Altre aziende hanno strategie di sostenibilità. Farò anche riferimento ad alcune di queste, e citerò alcuni degli impegni per mostrarvi quello che abbiamo.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Ma prima, pensiamo ai clienti. Lo abbiamo chiesto alla gente dalla Cina agli Stati Uniti e sappiamo che alla maggior parte delle persone interessa la sostenibilità dopo i problemi quotidiani, i problemi quotidiani come portare i figli a scuola, pagare le bollette alla fine del mese. Poi si preoccupa dei grandi problemi come il cambiamento climatico. Ma vuole che sia facile, conveniente e invitante, si aspetta che le aziende aiutino, e oggi è un po' delusa.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Quindi provate a ripensare ai primi prodotti sostenibili. Abbiamo avuto i detersivi che facevano diventare grigi i capi bianchi. Abbiamo avuto le prime lampadine a risparmio energetico che ci mettevano cinque a minuti a riscaldarsi e vi lasciavano con un colorito da malato. Abbiamo avuto la ruvida carta igienica riciclata. Ogni volta, indossare una maglietta, accendere una lampadina, o andare in bagno, o anche tutte le tre cose insieme, vi ricordavano che sostenibilità voleva dire compromesso. Non è stato un grande inizio.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Oggi abbiamo più scelte. Possiamo fare prodotti belli o brutti, sostenibili o non sostenibili, a buon mercato o costosi, funzionali o inutili. Allora facciamo prodotti belli, funzionali, convenienti e sostenibili.
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
Prendiamo i LED. Il LED è la cosa migliore dopo la luce del giorno. Le lampadine classiche, quelle a incandescenza -- non vi chiederò per alzata di mano quanti di voi le hanno ancora a casa, a sprecare energia ogni volta che le accendete -- cambiatele quando uscite di qui -- o se le abbiamo sul palco di TED -- ma quelle lampadine ad incandescenza avrebbero dovuto essere vendute come caloriferi. Sono state mal vendute per più di cento anni. Producevano calore con un po' di luce di contorno. Oggi abbiamo luci che producono luce e un po' di calore di contorno. Con un LED si risparmia l'85 per cento dell'elettricità consumata da una lampadina ad incandescenza. E la cosa più bella è che durano anche più di 20 anni. Quindi pensateci. Cambierete lo smartphone sette o otto volte, probabilmente di più se siete tra questo pubblico. Cambierete auto, se ne avete una, tre o quattro volte. I vostri figli andranno a scuola, all'università, andranno via di casa, faranno figli, ritorneranno, porteranno nipoti, e avrete le stesse lampadine a risparmio energetico. I LED sono fantastici. Non abbiamo deciso di vendere i LED insieme al resto, con un margine alto e continuare a vendere le vecchie lampadine, le alogene e le CFL. Abbiamo deciso, nei prossimi due anni, di bandire le alogene e le CFL. Tentiamo il tutto per tutto. Ecco quello che devono fare le aziende: tentare il tutto per tutto, al 100 per cento, perché quando si smette di investire nella roba vecchia, si investe nella roba nuova, si riducono i costi, si sfrutta il ciclo degli approvvigionamenti e la creatività e si riducono i prezzi in modo che tutti possano permettersi le luci migliori, perché possano risparmiare energia.
(Applause)
(Applausi)
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
Non si tratta solo dei prodotti nelle case della gente. Dobbiamo pensare alle materie prime che producono i nostri prodotti. Ovviamente ci sono fantastiche opportunità con i materiali riciclati, e possiamo e dobbiamo andare verso lo zero rifiuti. Ci sono opportunità in un'economia circolare. Ma dipendiamo ancora dalle materie prime naturali. Prendiamo il cotone. Il cotone è brillante. Probabilmente molti indossano cotone oggi. È un tessuto geniale. Ma la sua produzione è molto inquinante. Usa molti pesticidi, fertilizzanti, acqua. Quindi abbiamo lavorato con altri, con altre aziende e ONG, sulla Better Cotton Initiative, risalendo alle aziende agricole, in cui si può dimezzare il consumo di acqua e di componenti chimici, i raccolti aumentano, e il 60 per cento dei costi di gestione di queste aziende agricole con agricoltori a basso reddito possono essere importazioni di prodotti chimici. Aumentano i raccolti, e si dimezzano i costi. Gli agricoltori passano oltre la soglia di povertà. Sono contenti. Centinaia di migliaia di agricoltori sono già stati raggiunti, e ora abbiamo cotone di qualità superiore del 60 per cento. Di nuovo, tentiamo il tutto per tutto. Entro il 2015 saremo Better Cotton al 100 per cento.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
Prendete l'obiettivo del 100 per cento. Qualche volta la gente pensa che il 100% sia troppo difficile, e ne abbiamo discusso in azienda. Abbiamo scoperto che 100 per cento è più facile del 90 per cento o del 50 per cento. Con un obiettivo del 90 per cento, tutti in azienda trovano un motivo per essere nel 10 per cento. Quando è 100 per cento, è abbastanza chiaro, e in ambito aziendale la chiarezza piace, perché poi devi solo svolgere il lavoro.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
Legno. Sappiamo che in silvicoltura è una scelta. C'è il disboscamento illegale, la deforestazione su larga scala, o potete avere una fantastica silvicoltura responsabile di cui essere fieri. È una scelta semplice, quindi abbiamo lavorato per molti anni con il Forest Stewardship Council, con letteralmente centinaia di altre organizzazioni, e qui è il punto della collaborazione. Centinaia di altri, di ONG, di sindacati di lavoratori, di aziende, hanno aiutato a creare il Forest Stewardship Council, che definisce gli standard della silvicoltura e poi li controlla sul campo. Ora insieme, attraverso il nostro ciclo di approvvigionamenti, con partner, siamo riusciti a certificare 35 milioni di ettari di silvicoltura, circa la dimensione della Germania. E abbiamo deciso nei prossimi tre anni, di raddoppiare il volume di materiale certificato che immettiamo in azienda. Siate decisivi su questi problemi. Utilizzate il ciclo di approvvigionamenti per andare nella direzione giusta.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
Poi viene l'operatività. Credo che alcune cose siano certe. Sappiamo che utilizzeremo elettricità tra 20 o 30 anni. Sappiamo che il sole brillerà da qualche parte, e il vento soffierà tra 20 o 30 anni. Allora perché non prendere l'energia dal sole e dal vento? E perché non prenderne noi il controllo? Quindi diventiamo rinnovabili al 100 per cento. Entro il 2020, produrremo più energia rinnovabile di quanta non ne consumiamo in quanto azienda. Per tutti i nostri negozi, le nostre fabbriche, i nostri centri di distribuzione, abbiamo installato finora 300 000 pannelli solari, abbiamo 14 parchi eolici di proprietà che operano in sei paesi, e non abbiamo ancora finito. Pensate a un pannello solare. Un pannello solare si ripaga in setto o otto anni. L'elettricità è gratis. Ogni volta che arriva il sole, l'elettricità è gratis. È una buona cosa per il direttore finanziario, non solo per il tizio della sostenibilità. Tutte le aziende possono fare cose come questa.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Poi dobbiamo guardare oltre l'operatività, e penso che siate tutti d'accordo che ora le aziende devono assumersi totale responsabilità dell'impatto del ciclo degli approvvigionamenti. Molte aziende, fortunatamente, hanno codici di condotta e controllano il proprio ciclo di approvvigionamenti, ma non tutte le aziende. Siamo ben lontani. E questo IKEA lo fa dagli anni '90. Abbiamo scoperto che c'era il rischio di sfruttamento di lavoro minorile nel ciclo degli approvvigionamenti, e la gente in azienda ne è rimasta sconvolta. Ed era chiaramente inaccettabile, quindi bisognava agire. È stato sviluppato un codice di condotta, e ora abbiamo 80 revisori nel mondo che si assicurano ogni giorno che le nostre fabbriche assicurino buone condizioni di lavoro, proteggano i diritti umani e si assicurino che non ci sia lavoro minorile.
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
Ma non si tratta semplicemente di assicurarsi che non ci sia lavoro minorile. Oggi non è sufficiente. Credo siamo tutti d'accordo che i bambini siano le persone più importanti al mondo e le più vulnerabili. Cosa può fare un'azienda oggi per usare realmente tutta la catena del valore per sostenere una migliore qualità della vita e proteggere i diritti dei bambini? Abbiamo lavorato con l'UNICEF e con Save the Children sullo sviluppo di nuovi principi aziendali per i diritti dei bambini. Sempre più aziende stanno aderendo, ma in un'indagine, molti leader d'azienda hanno detto di pensare che loro aziende non avessero nulla a che fare con i bambini. Abbiamo quindi deciso di analizzare e porci le domande difficili con partner che ne sanno più di noi: cosa possiamo fare per andare oltre l'azienda e aiutare a migliorare le vite dei bambini? Abbiamo anche una fondazione impegnata a lavorare tramite partner e ad aiutare a migliorare le vite e proteggere i diritti di 100 milioni di bambini entro il 2015.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
Conoscete la frase, si può controlla quel che si misura? Dovremmo misurare quello che ci interessa. Se non misurate le cose, non vi importa e non sapete. Prendiamo un esempio, misurare le cose importanti per il vostro business. Non è giunto il momento che le aziende siano guidate da uomini e donne nella stessa misura?
(Applause)
(Applausi)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
Sappiamo che dei 17 000 manager in IKEA il 47 per cento sono donne, ma non è abbastanza, vogliamo colmare il divario e applicarlo anche ai livelli superiori. E non vogliamo aspettare altri 100 anni. Abbiamo lanciato una rete aperta per le donne questa settimana in IKEA, e faremo tutto il necessario per guidare il cambiamento. Il messaggio qui è, misurate quello a cui tenete e guidate il cambiamento, e non aspettate cent'anni.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
Siamo passati da una sostenibilià bella da fare a una sostenibilità da fare assolutamente. È ancora bella da portare avanti, ma è un dovere. E tutti possono fare qualcosa in quanto individui. Siate consumatori esigenti. Votate con il portafoglio. Cercate le aziende che agiscono in questo modo. Ma ci sono anche altri settori già in azione. Ho citato le energie rinnovabili. Andate da Google o Lego, vanno anche loro verso il 100 per cento rinnovabile, proprio come noi. In quanto a ottime strategie di sostenibilità, ci sono aziende come Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. Ma non penso che nessuna di queste aziende potrebbe dire di essere perfetta. Noi non lo faremmo. Andando avanti faremo errori, ma si tratta di stabilire una direzione chiara, essere trasparenti, avere un dialogo con i partner giusti, e scegliere di affrontare i problemi che contano veramente.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
Quindi se siete leader di azienda, se non state già considerando la sostenibilità come punto centrale del vostro modello di business, vi incoraggio a farlo. Insieme, possiamo creare un mondo sostenibile, e se lo facciamo bene, possiamo rendere la sostenibilità alla portata di molti, non un lusso per pochi.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)