I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
J'ai passé ma vie à travailler pour le développement durable. J'ai créé une ONG sur le changement climatique qui s'appelle "The Climate Group". J'ai travaillé sur les problématiques forestières chez WWF. J'ai travaillé sur les problématiques du développement et de l'agriculture pour le système des Nations Unies. Environ 25 ans au total, et il y a trois ans je me suis retrouvé à discuter avec le PDG de IKEA pour intégrer son équipe. Comme beaucoup d'entre vous ici, je veux maximiser ma contribution personnelle dans le monde, je vais donc vous expliquer pourquoi j'ai rejoint cette équipe.
But first, let's just take three numbers.
Mais d'abord, prenons trois nombres.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
Le premier nombre est 3 : trois milliards de personnes. C'est le nombre de personnes qui feront partie de la classe moyenne dans sa globalité d'ici 2030, venant de la pauvreté. C'est fantastique pour eux et leurs familles, mais nous avons aujourd'hui deux milliards de personnes dans la classe moyenne, et ce chiffre va augmenter jusqu'à 5, un grand défi quand nous recontrons déjà une pénurie des ressources.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
Le deuxième nombre est 6 : C'est six degrés centigrade, en terme de réchauffement climatique au rythme actuel. On ne se dirige pas vers un degré ou trois degrés ou quatre degrés, nous nous dirigeons vers six degrés. Et si vous y réfléchissez, toutes les étranges conditions climatiques que nous avons eu ces dernières années, une grande partie est due au réchauffement d'un seul degré, le niveau des émissions de CO2 doit arriver à son pic globalement d'ici la fin de cette décennie et diminuer ensuite. Ce n'est pas inévitable, mais nous devons agir de manière décisive.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
Le troisième numéro est 12 : c'est le nombre de villes dans le monde qui comptaient un million d'habitants ou plus quand ma grand-mère est née. Vous voyez ma grand-mère ici. C'était au début du siècle dernier. Donc juste douze villes. Elle est née à Manchester en Angleterre, la neuvième plus grande ville du monde. Maintenant il y a environ 500 villes, avec un million d'habitants ou plus. Et si vous regardez le siècle de 1950 à 2050, c'est le siècle pendant lequel ont a construit toutes les villes du monde, le siècle au milieu duquel nous sommes en ce moment. Tous les autres siècles étaient une forme d'entrainement, et ceci établi un modèle pour notre façon de vivre.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Pensons-y. Nous sommes en train de construire des villes comme jamais auparavant, nous sommes en train de sortir les personnes de la pauvreté comme jamais, et de changer le climat comme jamais. La durabilité est passée de quelque chose de divertissant à un devoir. C'est à propos de ce que nous faisons ici et maintenant, et pour le reste de notre vie professionnelle.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Je vais donc parler un peu de ce que les entreprises peuvent faire et ce qu'une entreprise comme IKEA peut faire. Nous avons une stratégie de durabilité qui s'appelle « people and planet positive » pour aider notre entreprise à avoir un impact positif sur le monde. Pourquoi ne voudrions nous pas avoir un impact positif sur le monde en tant qu'entreprise ? D'autres entreprises ont des stratégies de durabilité. Je vais me réfèrer aussi à certaines d'entre elles, et je vais juste mentionner quelques uns des engagements que nous avons pris comme exemples.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Mais tout d'abord, pensons aux clients. Après avoir interrogé des personnes de la Chine aux Etats-Unis nous savons que la grande majorité des personnes est sensible à la durabilité après les problèmes de la vie courante, les soucis tels que, comment je vais amener mes enfants à l'école ? Est-ce que je vais pouvoir payer les factures à la fin du mois? Ensuite elles s'inquiètent du changement climatique. Mais elles veulent que ça soit facile, abordable et intéressant, et elles s'attendent à ce que les entreprises apportent leur aide, et elles sont un peu déçues aujourd'hui.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Reprennez vos esprits et repenser aux premiers produits durables. Nous avions de la lessive qui rendait gris les habits blancs. Nous avions les lampes à économie d'énergie qui prennaient cinq minutes pour chauffer et ensuite apparaissait une sorte de couleur pâle. Nous avions aussi le papier toilette recyclé qui était rugueux. Alors à chaque fois que vous mettiez un t-shirt ou que vous allumiez la lumière ou alliez aux toilettes, ou parfois les trois à la fois, ça vous rappelait combien la durabilité était un compromis. Ce n'a pas été un très bon début.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Aujourd'hui, nous avons le choix. Nous pouvois concevoir des produits qui sont jolis ou moches, durables ou non durables, abordables ou inabordables, fonctionnels ou inutiles. Faisons des produits jolis, fonctionnels, abordables et durables
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
Prenons les LED. Les LED sont le deuxième meilleur éclairage après la lumière naturelle. Les anciennes ampoules, les ampoules à incandescence -- je ne vais pas vous demander de lever la main pour savoir combien d'entre vous ont toujours ces lampes chez soi, gaspillant de l'énergie à chaque fois que vous les allumez -- changez les après ça -- même si nous en avons ici sur la scène de TED ou pas -- mais ces anciennes ampoules auraient du être vendues en tant que chauffage. Elles ont été faussement étiquettées pendant plus de cent ans. Elles produisaient de la chaleur et un peu de lumière à côté. Maintenant nous avons des lampes qui produisent de la lumière et un peu de chaleur à côté. Vous économisez 85 pour cent d'électricité avec une LED par rapport à ce qu'aurait consommé une lampe à incandescence. Et la meilleur chose c'est qu'une LED à une durée de vie de plus de 20 ans. Donc pensez-y. Vous allez changer votre smartphone sept ou huit fois peut-être plus si vous êtes dans cette salle. Vous allez changer de voiture, si vous en avez une, trois ou quatre fois. Vos enfants pourront aller à l'école, aller à l'université partir et avoir leur propres enfants, revenir, ramener les petits-enfants ; vous aurez toujours la même ampoule qui économise votre énergie. Les LED sont donc fantastiques. Ce que nous avons decidé de faire n'était pas de vendre les LED à coté d'autres ampoules avec plus de marge et continuer à favoriser la vente des vieilles ampoules, les halogènes et lampes fluorescentes. Nous avons décidé, pour les deux années à venir, de bannir nous même les lampes halogènes et fluorescentes. Nous allons tout miser. C'est ce que les entreprises doivent faire : tout miser, y aller à 100% car quand vous arrêter d'investir dans les vieux objets, vous investissez dans la nouveauté et vous réduisez les coûts, vous utilisez votre supply chain et votre créativité et vous arrivez à diminuer les coûts pour que tout le monde ait accès aux meilleurs lampes qui permettent d'économiser de l'énergie.
(Applause)
(Applaudissements)
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
Ce n'est pas juste des produits dans les maisons des personnes. Nous devons aussi penser aux matières premières qui donnent naissance à nos produits. Evidemment il y a des opportunités fantastiques avec les matériaux recyclés, nous pouvons et voulons aller vers le zéro gâchis. Il y a aussi des opportunités dans l'économie circulaire. Mais nous sommes toujours dépendant de la nature, des matières premières. Prenons le coton. Le coton est exceptionnel. Il y a surement beaucoup de personnes qui portent du coton en ce moment. C'est un textile exceptionnel à l'usage. C'est vraiment sale à la production. Ça demande beaucoup de pesticides, beaucoup d'engrais et beaucoup d'eau. Donc nous avons travaillé avec d'autres personnes avec d'autres entreprises et d'autres ONG sur la Better Cotton Initiative, en travaillant directement au niveau de l'exploitation agricole, et à cet endroit vous pouvez diminuer de moitié la consommation d'eau diviser par deux l'utilisation de produits chimiques, la production augmente et 60 pour cent des coûts pour faire fonctionner les exploitation agricoles avec de faibles revenus pour les agriculteurs peut-être lié à l'importation de produits chimiques. La production augmente et vous diminuez de moitié les coûts d'entrés. Les agriculteurs sortent de la pauvreté. Ils adorent ça. Des centaines de miliers d'agriculteurs ont déjà été contactés, et maintenant nous avons 60 pour cent de meilleur coton dans notre entreprise. De nouveau, nous misons tout. D'ici 2015, nous utiliserons 100 pour cent de meilleur coton.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
Prenons le sujet des objectifs à 100 pour cent. Les gens pensent parfois que 100 pour cent soit difficile, nous en avons discuté dans l'entreprise. En fait, nous avons conclu que 100 pour cent est plus facile à atteindre que 90 pour cent ou 50 pour cent. Si vous avez un objectif à 90 pour cent, tout le monde dans l'entreprise trouve une raison pour être dans les 10 pour cent. Quand c'est 100 pour cent, c'est plutôt clair, et les employés aiment la clareté, car ensuite vous n'avez qu'à faire le travail.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
Le bois. Nous savons que dans l'exploitation des forêts, il s'agit d'un choix. Vous avez des abattages illégaux et la déforestation se déroule toujours à grande échelle, ou bien vous pouvez avoir une gestion responsable des forêts dont on peut être fier. C'est un choix simple, c'est pourquoi nous avons travaillé pendant plusieurs années avec le Conseil de Soutien de la Forêt avec litéralement des centaines d'autres organisations, et c'est un début de collaboration. Ainsi, des centaines de partenaires, d'ONG, de syndicats des forestiers et d'entreprises, ont aidé à créer le Conseil de Soutien de la Forêt qui défini des standards pour l'exploitation des forêts et vérifie le bon fonctionnement sur le terrain. Maintenant, ensemble, à travers notre supply chain, avec les partenaires, nous avons réussi à certifier 35 millions d'hectares de forêt. C'est environ la taille de l'Allemagne. Et nous avons décidé dans les trois années à venir que nous allons doubler le volume de produits certifiés qui passent pas notre entreprise. Il faut être décisif sur ces questions. Utilisez votre supply chain pour aller dans la bonne direction.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
Mais ensuite il s'agit de votre gestion. Certains point sont clairs, je pense. Nous savons que nous allons utiliser de l'électricité dans 20 ou 30 ans. Nous savons que le soleil brillera quelque part, et le vent soufflera toujours d'ici 20 ou 30 ans. Alors pourquoi ne pas produire notre énergie du soleil et du vent ? Et pourquoi ne pas contrôler le processus nous-même ? C'est pourquoi nous allons à 100% vers le renouvelable. D'ici 2020, nous allons produire plus d'énergie renouvelable que l'énergie que notre entreprise consomme. Pour tous nos magasins, nos propres usines, nos centres de distributions, nous avons installé 300 000 panneaux solaires jusqu'à présent, et nous possédons et exploitons 14 parcs éoliens dans six pays, et nous n'avons pas encore fini. Mais pensez aux panneaux solaires. Un panneau solaire est rentabilisé en sept ou huit ans. L'électricité est gratuite. Ensuite, à chaque fois que le soleil brille, l'électricité est gratuite. C'est donc une bonne chose pour le directeur financier, pas seulement pour la personne en charge du développement durable. Chaque entreprise peut faire de telles actions.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Mais nous devons ensuite regarder derrière nos exploitation, et je pense que tout le monde est d'accord avec le fait que maintenant les entreprises doivent être entièrement responsables des impacts de leur supply chain. Heureusement, beaucoup d'entreprises ont des codes de conduite et contrôlent leur supply chain, mais pas toutes les entreprises. Loin de là. C'est entré en vigeur chez IKEA dans les années 90. Nous avons constaté qu'il y avait un risque de travail des enfants dans la supply chain, et les employés de l'entreprise étaient choqués. Et c'était clairement totalement inacceptable, donc nous devions agir. Ainsi, un code de conduite a été développé, et maintenant nous avons 80 contrôleurs dans le monde qui vérifient chaque jour que toutes nos usines offrent de bonnes conditions de travail et protègent les droits de l'homme et garantissent qu'il n'y a pas de travail des enfants.
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
Mais ce n'est pas aussi simple que de vérifier qu'il n'y a pas de travail des enfants. Nous devons dire que ce n'est pas assez aujourd'hui. Je pense que nous serions toujours d'accord pour dire que les enfants sont les personnes les plus importantes au monde et les plus vulnérables. Donc que peut faire une entreprise aujourd'hui pour utiliser sa chaîne de valeur pour apporter une meilleure qualité de vie et protéger les droits des enfants ? Nous avons travaillé avec l'UNICEF et Save the Children pour développer de nouveaux principes dans les entreprises à propos des droits des enfants. De plus en plus d'entreprises signent ces principes, mais en fait, dans un sondage, plusieurs dirigents d'entreprises ont dit qu'ils pensaient que leur entreprise n'avait rien à voir avec les enfants. Donc ce qu'on a décidé de faire était d'aller enquêter et éclaircir nous même ces questions avec des partenaires qui en savent plus que nous, ce que nous pouvons faire au delà de notre entreprise pour aider à améliorer la vie des enfants. Nous avons aussi une fondation qui est dédiée à travailler avec les partenaires pour aider à améliorer les vies et protéger les droits de 100 millions d'enfants d'ici 2015.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
Vous connaissez la phrase : vous pouvez gérer ce que vous mesurez. Eh bien, vous devriez mesurez ce qui vous tient à coeur. Si vous ne mesurez pas les choses, vous n'y accorder pas d'importance et vous ne savez pas. Prenons donc un example, mesurez les choses qui sont importantes dans votre entreprise. N'est-il pas temps que les entreprises soient dirigées équitablement par des hommes et des femmes ?
(Applause)
(Applaudissements)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
Nous savons donc que parmi nos 17 000 managers chez IKEA aujourd'hui 47 pour cent sont des femmes, mais ce n'est pas encore assez, nous voulons réduire l'écart et poursuivre cela pour les hauts dirigeants. Et nous ne voulons pas attendre de nouveau une centaine d'années. Ainsi nous avons lancé un réseau pour les femmes cette semaine chez IKEA, et nous allons faire tout ce qu'il faut pour lancer le changement. Donc le message est présent, mesurez ce qui vous tient à cœur et guider le changement, et n'attendez pas un centenaire.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
Donc nous sommes partis de la durabilité comme quelque chose d'agréable à un devoir. C'est un devoir. C'est toujours agréable, mais c'est un devoir. Et tout le monde peut faire quelque chose à ce propos en tant qu'individu. Soyez un consommateur perspicace. Votez avec votre portefeuille. Renseignez-vous sur les entreprises qui agissent dans le domaine. Mais aussi, il y a des entreprises qui agissent déjà. J'ai mentionné les énergies renouvelables. Vous allez chez Google ou Lego, Ils se dirigent aussi vers le 100 pour cent renouvelable, de la même manière que nous. En ayant de très bonnes politiques durables, il y a des entreprises comme Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. Mais je pense qu'aucune de ces entreprises ne dirait qu'elles sont parfaites. Nous ne le dirions certainement pas. Nous allons faire des erreurs en allant de l'avant, mais il s'agit de fixer une direction claire, être transparents, dialoguer avec les bons partenaires, et choisir de guider les problématiques qui nous tiennent à cœur.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
Donc si vous êtes un vrai chef d'entreprise, si vous n'êtes pas encore en train de faire grandir la durabilité au cœur du modèle de votre entreprise, je vous encouragerais à le faire. Et tous ensemble, nous pouvons aider à créer un monde durable, et si nous agissons correctement, nous pouvons rendre la durabilité abordable pour beaucoup de personnes, pas un luxe pour une minorité.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)