I've spent my life working on sustainability. I set up a climate change NGO called The Climate Group. I worked on forestry issues in WWF. I worked on development and agriculture issues in the U.N. system. About 25 years in total, and then three years ago, I found myself talking to IKEA's CEO about joining his team. Like many people here, well, I want to maximize my personal impact in the world, so I'm going to explain why I joined the team there.
He pasado mi vida trabajando en sustentabilidad. Fundé una ONG para el cambio climático llamada "The Climate Group" (El grupo del clima). Trabajé con asuntos forestales para la WWF. Trabajé en problemas de desarrollo y agricultura en el sistema de la ONU. Unos 25 años en total y entonces hace 3 años, me vi hablando con el CEO de IKEA sobre unirme a su equipo. Como mucha gente aquí, quiero maximizar mi impacto personal en el mundo, así que explicaré por qué me uní a ese equipo.
But first, let's just take three numbers.
Pero primero, tomemos sólo 3 números.
The first number is three: three billion people. This is the number of people joining the global middle class by 2030, coming out of poverty. It's fantastic for them and their families, but we've got two billion people in the global middle class today, and this swells that number to five, a big challenge when we already have resource scarcity.
El primer número es 3: 3 mil millones de personas. Esta es la gente que se unirá a la clase media mundial en 2030 y que saldrà de la pobreza. Es fantástico para ellos y para sus familias, tenemos 2 mil millones de personas en la clase media mundial hoy en día, y esto infla ese número hasta 5. Es un gran reto ya que los recursos son escasos.
The second number is six: This is six degrees centigrade, what we're heading towards in terms of global warming. We're not heading towards one degree or three degrees or four degrees, we're heading toward six degrees. And if you think about it, all of the weird weather we've been having the last few years, much of that is due to just one degree warming, and we need CO2 emissions to peak by the end of this decade globally and then come down. It's not inevitable, but we need to act decisively.
El segundo número es 6: Esto es, 6 grados centígrados, a lo que estamos llegando en términos de calentamiento global No estamos aumentando 1, o 3 grados, o 4; vamos hacia un aumento de 6 grados. Hay que pensar que todos esos climas tan locos que hemos experimentado en los últimos años, en gran parte se deben al aumento de un solo grado. Tendremos un pico de emisiones de CO2 a nivel mundial al final de esta década, y luego disminuirán. No es inevitable, pero hay que actuar de manera decisiva.
The third number is 12: That's the number of cities in the world that had a million or more people when my grandmother was born. You can see my grandmother there. That was in the beginning of the last century. So just 12 cities. She was born in Manchester, England, the ninth largest city in the world. Now there are 500 cities, nearly, with a million people or more in them. And if you look at the century from 1950 to 2050, that's the century when we build all the world's cities, the century that we're in the middle of right now. Every other century was kind of practice, and this lays down a blueprint for how we live.
El tercer número es 12: Es el número de ciudades en el mundo con un millón o más de personas que había cuando mi abuela nació. Aquí se puede ver a mi abuela. Eso fue al inicio del siglo pasado. Y sólo eran 12 ciudades. Ella nació en Manchester, Inglaterra, la novena ciudad más grande del mundo. Ahora hay cerca de 500 ciudades, con un millón de habitantes o más. En el siglo que va de 1950 a 2050 construimos todas las ciudades del mundo. Y ahora estamos a mitad de ese siglo. Los otros siglos eran como unos ensayos y esto nos deja un mapa de cómo vivimos.
So think about it. We're building cities like never before, bringing people out of poverty like never before, and changing the climate like never before. Sustainability has gone from a nice-to-do to a must-do. it's about what we do right here, right now, and for the rest of our working lives.
Así que pensémoslo. Construimos ciudades como nunca antes, la gente sale de la pobreza como nunca antes, y el clima cambia como nunca antes. La sostenibilidad ha pasado de "sería bueno" a un "hay que hacerlo", hoy; se trata de lo que hagamos aquí y ahora, y por el resto de nuestra vida productiva.
So I'm going to talk a little bit about what business can do and what a business like IKEA can do, and we have a sustainability strategy called "people and planet positive" to help guide our business to have a positive impact on the world. Why would we not want to have a positive impact on the world as a business? Other companies have sustainability strategies. I'm going to refer to some of those as well, and I'm just going to mention a few of the commitments as illustrations that we've got.
Así que voy a hablar un poco sobre lo que pueden hacer las empresas y lo que puede hacer un negocio como IKEA. Tenemos una estrategia de sostenibilidad llamada "Gente y Planeta Positivos" para conseguir que nuestros negocios tengan un impacto positivo en el mundo. ¿Por qué no tener un impacto positivo en el mundo como empresa? Otras compañías tienen estrategias de sostenibilidad Voy a referirme a algunas de esas también, y sólo voy a mencionar unos pocos ejemplos de los compromisos que afrontamos.
But first, let's think of customers. We know from asking people from China to the U.S. that the vast majority of people care about sustainability after the day-to-day issues, the day-to-day issues of, how do I get my kids to school? Can I pay the bills at the end of the month? Then they care about big issues like climate change. But they want it to be easy, affordable and attractive, and they expect business to help, and they're a little bit disappointed today.
Pero primero, pensemos en los usuarios. Por preguntar a la gente, desde China hasta los EE.UU., sabemos que la mayoría de las personas se preocupa por la sostenibilidad después de los problemas cotidianos, los del día a día, de ¿cómo llevar a mis hijos a la escuela? ¿Podré pagar las cuentas al final del mes? Después se interesan en temas mayores como el cambio climático. Pero quieren que sea fácil, accesible y atractivo. Esperan que las empresas ayuden, pero están un poco decepcionados.
So take your mind back and think of the first sustainable products. We had detergents that could wash your whites grayer. We had the early energy-efficient light bulbs that took five minutes to warm up and then you were left looking a kind of sickly color. And we had the rough, recycled toilet paper. So every time you pulled on a t-shirt, or switched the light on, or went to the bathroom, or sometimes all three together, you were reminded sustainability was about compromise. It wasn't a great start.
Así que reflexiona y piensa en los primeros productos sostenibles. Teníamos detergentes que podían volver gris lo blanco. Teníamos las primeras bombillas de bajo consumo que tardaban 5 minutos en calentarse y que terminaban de un color más o menos enfermizo. Y teníamos ese áspero papel higiénico reciclado. Así que cada vez que nos poníamos una camiseta, o encendíamos la luz, o íbamos al baño, o en ocasiones hacíamos las tres cosas a la vez, pensábamos que la sostenibilidad era negociable. No fue un buen inicio.
Today we have choices. We can make products that are beautiful or ugly, sustainable or unsustainable, affordable or expensive, functional or useless. So let's make beautiful, functional, affordable, sustainable products.
Ahora tenemos opciones. Podemos hacer productos que son hermosos o feos, sostenibles o no, asequibles o caros, útiles o inútiles. Entonces hagamos productos sostenibles que sean hermosos, funcionales y asequibles.
Let's take the LED. The LED is the next best thing to daylight. The old-fashioned lightbulbs, the incandescent bulbs -- I'm not going to ask for a show of hands of how many of you still have them in your homes, wasting energy every time you switch them on -- change them after this -- or whether we have them on the stage here at TED or not -- but those old incandescent light bulbs really should have been sold as heaters. They were mis-sold for more than a hundred years. They produced heat and a little bit of light on the side. Now we have lights that produce light and a little bit of heat on the side. You save 85 percent of the electricity with an LED that you would have done in an old incandescent. And the best thing is, they'll also last for more than 20 years. So think about that. You'll change your smartphone seven or eight times, probably more if you're in this audience. You'll change your car, if you have one, three or four times. Your kids could go to school, go to college, go away and have kids of their own, come back, bring the grandkids, you'll have the same lightbulb saving you energy. So LEDs are fantastic. What we decided to do was not to sell LEDs on the side marked up high and continue to push all the old bulbs, the halogens and the CFLs. We decided, over the next two years, we will ban the halogens and the CFLs ourselves. We will go all in. And this is what business needs to do: go all-in, go 100 percent, because then you stop investing in the old stuff, you invest in the new stuff, you lower costs, you use your supply chain and your creativity and you get the prices down so everybody can afford the best lights so they can save energy.
Veamos el ejemplo del LED. El LED es lo mejor después de la luz diurna. Las antiguas bombillas, las incandescentes... -no voy a pedir que levanten las manos los que aún las tienen en sus casas y desperdician energía cada vez que encienden la luz- Cambiémoslas después de esto, -tanto si las tenemos aquí en el escenario de TED o no- pero esas antiguas bombillas incandescentes en realidad deberían haberse vendido como calefactores. Se vendieron erróneamente por más de cien años. Producían calor, además de un poco de luz. Ahora tenemos lámparas que producen luz, además de un poco de calor. Con un LED uno ahorra el 85% de la electricidad que gastaría con una antigua bombilla incandescente. Y lo mejor es que duran más de 20 años. Así que pensémoslo. Ustedes, aquí en esta audiencia, cambiarán de smartphone 7 u 8 veces, puede que incluso más. Cambiarán de auto, si tienen uno, 3 o 4 veces. Sus hijos podrán ir a la escuela, a la universidad, irse y tener sus propios hijos, regresar, traer a los nietos, y tendrán las mismas bombillas que nos ahorran energía. O sea que los LED son fantásticos. Lo que decidimos hacer no fue vender LEDs a alto precio y continuar impulsando las bombillas antiguas, las halógenas y las LFC (lámparas fluorescentes compactas). Decidimos que nosotros mismos, en los próximos 2 años, eliminaríamos las halógenas y las LFC. Será definitivo. Es que eso es lo que los negocios deben hacer: algo drástico, ir al 100%, porque entonces se deja de invertir en lo antiguo, se invierte en lo nuevo, se reducen costes, se utiliza la cadena de suministro y la creatividad, se bajan los precios de modo que todos pueden permitirse las mejores luces y ahorran así energía.
(Applause)
(Aplausos)
It's not just about products in people's homes. We've got to think about the raw materials that produce our products. Obviously there's fantastic opportunities with recycled materials, and we can and will go zero waste. And there's opportunities in a circular economy. But we're still dependent on natural, raw materials. Let's take cotton. Cotton's brilliant. Probably many people are wearing cotton right now. It's a brilliant textile in use. It's really dirty in production. It uses lots of pesticides, lots of fertilizer, lots of water. So we've worked with others, with other businesses and NGOs, on the Better Cotton Initiative, working right back down to the farm, and there you can halve the amount of water and halve the chemical inputs, the yields increase, and 60 percent of the costs of running many of these farms with farmers with low incomes can be chemical imports. Yields increase, and you halve the input costs. Farmers are coming out of poverty. They love it. Already hundreds of thousands of farmers have been reached, and now we've got 60 percent better cotton in our business. Again, we're going all-in. By 2015, we'll be 100 percent Better Cotton.
No se trata sólo de productos en las casas de la gente. Pensemos en los materiales con los que que se producen nuestros productos. Obviamente hay oportunidades fantásticas con materiales reciclados, y así podremos acabar con el desperdicio, y lo lograremos. Hay oportunidades en una economía rotatoria. . Pero todavía somos dependientes de recursos naturales como materias primas. Tomemos por ejemplo el algodón. El algodón es fabuloso. Probablemente mucha gente está usando algodón en este momento. Es un fabuloso textil en uso. Pero su producción es sucia. Requiere muchos pesticidas y fertilizantes, cantidades de agua. Así que hemos unido fuerzas con otras empresas y ONGs, en la "Iniciativa del Mejor Algodón", trabajando directamente con las granjas. Se puede reducir a la mitad la cantidad de agua y a la mitad los insumos químicos. La producción aumenta y el 60% del coste de la operación de estas granjas, con granjeros de bajos ingresos, puede ser de químicos importados. La producción aumenta y se reducen a la mitad los costes. Los agricultores están saliendo de la pobreza. Les encanta. Se ha llegado ya a cientos de miles de agricultores, y ahora tenemos un 60% de un mejor algodón en nuestros negocios. De nuevo, algo drástico. En 2015 tendremos un 100% de mejor algodón.
Take the topic of 100 percent targets, actually. People sometimes think that 100 percent's going to be hard, and we've had the conversation in the business. Actually, we found 100 percent is easier to do than 90 percent or 50 percent. If you have a 90 percent target, everyone in the business finds a reason to be in the 10 percent. When it's 100 percent, it's kind of clear, and businesspeople like clarity, because then you just get the job done.
Pensemos en el 100% como la meta. La gente algunas veces piensa que el 100% sería difícil; hemos tenido esa discusión en las empresas. De hecho, hemos visto que el 100% es más sencillo de lograr que el 90% o el 50%. Si queremos conseguir el 90%, todos en la empresa encuentran una razón para estar en el 10%. Cuando se trata del 100%, está bien claro, y a los empresarios les gusta la claridad, porque entonces hay que cumplir.
So, wood. We know with forestry, it's a choice. You've got illegal logging and deforestation still on a very large scale, or you can have fantastic, responsible forestry that we can be proud of. It's a simple choice, so we've worked for many years with the Forest Stewardship Council, with literally hundreds of other organizations, and there's a point here about collaboration. So hundreds of others, of NGOs, of forest workers' unions, and of businesses, have helped create the Forest Stewardship Council, which sets standards for forestry and then checks the forestry's good on the ground. Now together, through our supply chain, with partners, we've managed to certify 35 million hectares of forestry. That's about the size of Germany. And we've decided in the next three years, we will double the volume of certified material we put through our business. So be decisive on these issues. Use your supply chain to drive good.
Madera. Sabemos que, con la silvicultura, es una elección. Sigue habiendo tala y deforestación ilegales aún a gran escala, o podemos tener una tala responsable, fantástica de la que podamos estar orgullosos. Es una elección simple. Hemos trabajado durante muchos años con la Consejo de Administración Forestal, y, literalmente, con cientos de otras organizaciones. Aquí es clave la colaboración. Cientos de otros, de ONGs, de sindicatos de trabajadores forestales y de empresas, han ayudado a crear el Consejo de Administración Forestal, que define normas para la silvicultura y controla los bosques en el sitio. Ahora todo en conjunto, por nuestra cadena de suministro, con socios, hemos logrado certificar 35 millones de hectáreas de zonas forestales, que es el tamaño de Alemania. Hemos decidido que en los próximos tres años, duplicaremos el volumen de material certificado que producimos en nuestra empresa. Hay que ser decisivos en estos temas. Usa tu cadena de suministro para llevar al bien.
But then it comes to your operations. Some things are certain, I think. We know we'll use electricity in 20 or 30 years' time. We know the sun will be shining somewhere, and the wind will still be blowing in 20 or 30 years' time. So why not make our energy out of the sun and the wind? And why not take control of it ourselves? So we're going 100 percent renewable. By 2020, we'll produce more renewable energy than the energy we consume as a business. For all of our stores, our own factories, our distribution centers, we've installed 300,000 solar panels so far, and we've got 14 wind farms we own and operate in six countries, and we're not done yet. But think of a solar panel. A solar panel pays for itself in seven or eight years. The electricity is free. Every time the sun comes out after that, the electricity is free. So this is a good thing for the CFO, not just the sustainability guy. Every business can do things like this.
Y entonces considera tus operaciones. Algunas cosas son ciertas, creo. Sabemos que usaremos electricidad dentro de 20 o 30 años. Sabemos que el sol estará brillando en algún lugar, y el viento seguirá soplando dentro de esos 20 o 30 años. Entonces ¿por qué no obtener nuestra energía del sol o del viento? ¿Y por qué no asumir el control nosotros mismos? Así nos volveremos 100% renovables. En 2020, produciremos más energía renovable que la que consumimos como empresa. En todas nuestras tiendas, nuestras fábricas, y nuestros centros de distribución, al momento hemos instalado 300.000 paneles solares y tenemos 14 parques eólicos de los que somos dueños y que operamos en seis países. Y no hemos acabado. Pero piensen en un panel solar. Un panel solar se paga a sí mismo en siete u ocho años. La electricidad es gratuita. Cada vez que sale el sol, se tiene electricidad gratis. Esto es bueno para los financieros, no sólo para los de sostenibilidad. Cada empresa puede hacer cosas como estas.
But then we've got to look beyond our operations, and I think everybody would agree that now business has to take full responsibility for the impacts of your supply chain. Many businesses now, fortunately, have codes of conduct and audit their supply chains, but not every business. Far from it. And this came in IKEA actually in the '90s. We found there was a risk of child labor in the supply chain, and people in the business were shocked. And it was clearly totally unacceptable, so then you have to act. So a code of conduct was developed, and now we have 80 auditors out in the world every day making sure all our factories secure good working conditions and protect human rights and make sure there is no child labor.
Pero tenemos que ver más allá de nuestras operaciones, creo que todos están de acuerdo en que las empresas deben asumir total responsabilidad por el impacto en su cadena de suministro. Afortunadamente muchas empresas ahora tienen códigos de conducta y auditan a sus cadenas de sumistro, pero no son todas las empresas. Ni mucho menos. Y esto, en realidad, sucedió en IKEA en la década de 1990. Descubrimos que había un riesgo de trabajo infantil en la cadena de suministro, y la gente en la empresa estaban sorprendidos. Esto era clara y totalmente inaceptable, así que había que actuar. Entonces desarrollamos un código de conducta, y ahora tenemos 80 auditores en el mundo garantizando todo el tiempo en todas nuestras fábricas que haya buenas condiciones de trabajo, que se protejan los derechos humanos, y que estemos seguros que no hay trabajo infantil .
But it's not just as simple as making sure there's no child labor. You've got to say that's not enough today. I think we'd all agree that children are the most important people in the world and the most vulnerable. So what can a business do today to actually use your total value chain to support a better quality of life and protect child rights? We've worked with UNICEF and Save the Children on developing some new business principles with children's rights. Increasing numbers of businesses are signing up to these, but actually in a survey, many business leaders said they thought their business had nothing to do with children. So what we decided to do was, we will look and ask ourselves the tough questions with partners who know more than us, what can we do to go beyond our business to help improve the lives of children? We also have a foundation that's committed to work through partners and help improve the lives and protect the rights of 100 million children by 2015.
Pero no es tan simple como asegurarse que no hay trabajo infantil. Tienes que empezar diciendo que no es suficiente. Creo que todos creemos que los niños son lo más importante en el mundo y lo más vulnerable. Así que ¿qué puede hacer una empresa actualmente para que en la cadena de valor se apoye una mejor calidad de vida y se protejan los derechos de los niños? Hemos trabajado con UNICEF y "Save the Children" en el desarrollo de algunos nuevos principios acordes con los derechos de los niños. El número de empresas que lo suscriben está en aumento. Pero en realidad, en una encuesta, muchos de los líderes empresariales dijeron que pensaban que sus negocios no tenían nada que ver con los niños. Entonces decidimos mirar y formularnos a nosotros mismos, las preguntas difíciles, con socios que saben más que nosotros, ¿qué podemos hacer para ir más allá de nuestra empresa, para ayudar a mejorar la vida de los niños? También tenemos una fundación que está comprometida a trabajar con colaboradores para mejorar la vida y a proteger los derechos de 100 millones de niños, para el año 2015.
You know the phrase, you can manage what you measure? Well, you should measure what you care about. If you're not measuring things, you don't care and you don't know. So let's take an example, measure the things that are important in your business. Isn't it about time that businesses were led equally by men and women?
Como dice el aforismo, "podemos controlar lo que medimos". Bueno, pues se debe medir lo que es importante. Si no se está midiendo algo, no nos importa o no lo sabemos. Tomemos un ejemplo, midamos algo que es importante en nuestra empresa. ¿No es hora de que las empresas sean guiadas de manera equitativa por hombres y mujeres?
(Applause)
(Aplausos)
So we know for our 17,000 managers across IKEA that 47 percent are women today, but it's not enough, and we want to close the gap and follow it all the way through to senior management. And we do not want to wait another hundred years. So we've launched a women's open network this week in IKEA, and we'll do whatever it takes to lead the change. So the message here is, measure what you care about and lead the change, and don't wait a hundred years.
Sabemos que hoy en día, de nuestros 17.000 administradores en IKEA, el 47% son mujeres, Pefro esto no es suficiente, queremos cerrar la brecha y seguir con este patrón hasta la alta dirección. No queremos esperar otros 100 años. Así que esta semana hemos lanzado una red abierta para mujeres en IKEA, y haremos lo que sea para liderar el cambio. El mensaje aquí es, midamos lo que nos importa, lideremos el cambio y no esperemos 100 años.
So we've gone from sustainability being a nice-to-do to a must-do. It's a must-do. It's still nice to do, but it's a must-do. And everybody can do something on this as an individual. Be a discerning consumer. Vote with your wallets. Search out the companies that are acting on this. But also, there are other businesses already acting. I mentioned renewable energy. You go to Google or Lego, they're going 100 percent renewable too, in the same way that we are. On having really good sustainability strategies, there are companies like Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. But I don't think any of those businesses would say they're perfect. We certainly wouldn't. We'll make mistakes going forward, but it's about setting a clear direction, being transparent, having a dialogue with the right partners, and choosing to lead on the issues that really count.
Así la sostenibilidad ha pasado de "sería bueno" a algo que "hay que hacer". Aún sigue siendo algo bueno, pero hay que hacerlo. Y todos pueden hacer algo al respecto como individuos. Seamos consumidores conscientes. Votemos con nuestros bolsillos. Busquemos empresas que están tomando acción en esto. Pero también, hay otras empresas que ya son activas. Mencioné la energía renovable. Si vamoss a Google o a Lego, ellos van a ser renovables al 100% también, de la misma manera que nosotros. En tener estrategias de sostenibilidad realmente buenas, están compañías como Nike, Patagonia, Timberland, Marks & Spencer. Pero no creo que ninguna de estas empresas diría que son perfectas. Nosotros ciertamente no lo diríamos. Cometeremos errores conforme avanzamos, pero se trata de marcar una dirección clara, de ser transparentes, de tener un diálogo con los colaboradores correctos, y de tomar la iniciativa en los temas que realmente importan.
So if you're a business leader, if you're not already weaving sustainability right into the heart of your business model, I'd urge you to do so. And together, we can help create a sustainable world, and, if we get it right, we can make sustainability affordable for the many people, not a luxury for the few.
Así que si eres líder de una empresa, si no has ya metido la sostenibilidad justo en el centro del modelo de negocios, te invito a hacerlo. Juntos, podemos ayudar a crear un mundo sostenible, y, si lo hacemos bien, podemos hacer que la sostenibilidad sea accesible para la mayoría, no un lujo para unos pocos.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)