Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
5 năm trước, tôi nghỉ phép và về thăm lại trường đại học Y nơi tôi từng theo học. Tôi được thấy bệnh nhân thật sự và mặc áo blouse trắng lần đầu tiên trong 17 năm, thật ra là từ khi tôi trở thành một cố vấn quản lý.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Có 2 điều làm tôi ngạc nhiên trong tháng nghỉ phép đó. Đầu tiên là về đề tài phổ biến trong những cuộc tranh luận về ngân sách của bệnh viện và sự cắt giảm chi phí. và điều thứ hai, điều thực sự làm tôi suy nghĩ đó là nhiều đồng nghiệp mà tôi gặp những người bạn lúc trước cùng học trường Y với tôi, những người mà tôi biết là thông minh nhất hăng hái, bận rộn, và nhiệt tình nhất mà tôi từng gặp nhiều người trong số họ lại trở nên hoài nghi, không quan tâm hay xa cách khỏi công việc quản lý bệnh viện. Và với sự chú trọng vào cắt giảm chi phí này, Tôi tự hỏi, liệu chúng ta có đang quên mất các bệnh nhân?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Rất nhiều nước mà các bạn là người đại diện và đất nước của tôi đang phải đấu tranh với chi phí chăm sóc sức khỏe. Đó là một phần lớn của ngân sách nhà nước. Và rất nhiều cuộc cải cách khác nhau tập trung kìm nén sự phát triển này. Ở một số nước, bệnh nhân phải đợi rất lâu để được phẫu thuật. Ở một số nước khác, các loại thuốc mới không được hỗ trợ và do đó không thể đến tay bệnh nhân. Ở nhiều nước, các bác sĩ và y tá là mục tiêu, trong một chừng mực nào đó, của chính quyền. Xét cho cùng, những quyết định chăm sóc sức khỏe đắt tiền là từ các bác sĩ và y tá. Bạn chọn một thử nghiệm đắt tiền, bạn chọn mổ cho một bệnh nhân già yếu. Vậy, bằng cách hạn chế sự tự do của các bác sĩ, đó là một cách để cắt giảm chi phí. Và cuối cùng, vài bác sĩ sẽ nói rằng hiện tại họ không có đầy đủ quyền tự do để đưa ra những lựa chọn mà họ cho là đúng đắn với bệnh nhân. Vậy không ngạc nhiên rằng vài đồng nghiệp cũ của tôi trở nên tuyệt vọng.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
Ở BCG, chúng tôi xem xét vấn đề này, và tự hỏi, đây không thể là phương cách đúng đắn để quản lý chăm sóc sức khỏe. Và vì thế, chúng tôi lùi lại và nói rằng, "Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?" Cuối cùng, trong hệ thống chăm sóc sức khỏe, chúng ta đang hướng đến việc cải thiện sức khỏe cho bệnh nhân, và chúng ta cần làm điều đó với một chi phí hạn chế, hoặc vừa phải. Chúng tôi gọi điều này là chăm sóc sức khỏe theo giá trị. Trên màn hình phía sau tôi, bạn có thể thấy giá trị mà chúng tôi nói đến nghĩa là gì: các tác động ảnh hưởng đến bệnh nhân tỉ lệ với lượng tiền mà chúng ta tiêu tốn. Điều này được nhắc đến rất hay trong một cuốn sách năm 2006 bởi Michael Porter và Elizabeth Teisberg
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Trong bức hình này, bạn có thể thấy bố vợ tôi cùng ba cô con gái xinh đẹp của ông. Khi bắt đầu nghiên cứu tại BCG, chúng tôi đã quyết định không chú trọng nhiều vào các chi phí, mà thay vào đó là chất lượng, và trong quá trình nghiên cứu, một thứ đã làm chúng tôi bị mê hoặc, chính là sự đa dạng mà chúng tôi nhìn thấy. Nếu bạn so sánh các bệnh viện trong một nước bạn sẽ thấy một số là rất tốt nhưng cũng sẽ thấy rất nhiều bệnh viện khác rất tồi. Sự khác biệt ở đây là rất lớn. Erik, bố vợ tôi, bị ung thư tuyến tiền liệt, và lẽ dĩ nhiên, ông cần được phẫu thuật. Hiện đang sống ở châu Âu, ông có thể chọn đến Đức nơi có một hệ thống chăm sóc sức khỏe nổi tiếng. Nếu ông đến đó và vào một bệnh viện tầm trung, xác suất ông ấy bị bài tiết không kiểm soát là khoảng 50% và ông ấy sẽ phải bắt đầu mang tã trở lại. Giống như khi bạn tung đồng xu. 50% là con số rất lớn. Nếu thay vào đó, ông ấy đi Hamburg và đến một bệnh viện tư tên là Martini-Klinik xác suất rủi ro sẽ chỉ còn một phần 20. Dù tung đồng xu, hay chọn rủi ro 1 trên 20. Đó là một sự khác biệt lớn, khác biệt gấp bảy lần. Khi chúng tôi xem xét nhiều bệnh viện trên khía cạnh điều trị nhiều căn bệnh khác nhau, chúng tôi nhận thấy những khác biệt lớn như thế.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Nhưng các bạn và tôi không hề biết. Chúng ta không có dữ liệu Và thường thì, dữ liệu thực ra không tồn tại. Không ai biết cả. Vậy nên đến bệnh viện là một trò may rủi.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Nó không cần phải như thế. Vẫn còn hy vọng. Trong những năm cuối thập niên 70, có một nhóm các bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình người Thụy Điển gặp nhau hàng năm, và bàn về các quy trình khác nhau dùng trong phẫu thuật hông. Bên trái màn hình, bạn có thể thấy nhiều mảnh kim loại những cái hông nhân tạo mà bạn sẽ dùng cho ai đó đang cần một cái hông mới. Họ đều nhận ra rằng họ có cách phẫu thuật của riêng mình. Họ đều cãi rằng, "Cách của tôi là tốt nhất," nhưng không ai trong số họ thực sự biết, và họ thừa nhận điều đó. Và họ nói rằng, "Chúng ta cần đánh giá chất lượng để biết cách nào là tốt nhất để học hỏi." Vì vậy, họ dành ra hai năm tranh luận, "Vậy các yêu cầu trong phẫu thuật hông là gì?" "Ồ, chúng ta cần đánh giá điều này," "Không, chúng ta nên đánh giá điều kia." Và họ cuối cùng đồng ý với nhau, Và khi đã đồng tình, họ bắt đầu đánh giá, và chia sẻ dữ liệu. Rất nhanh chóng, họ phát hiện ra rằng nếu bạn cho xi măng vào trong xương của bệnh nhân trước khi lắp trục kim loại, thì nó sẽ tồn tại được lâu hơn nhiều, và hầu hết bệnh nhân sẽ không cần phải phẫu thuật lại thêm lần nào nữa. Họ công bố thông tin này, và nó thực sự thay đổi quá trình khám và điều trị trong nước. Mọi người thấy rằng điều này có ý nghĩa to lớn. Kể từ đó, họ công bố hàng năm. Mỗi năm một lần, họ công bố một bảng đánh giá nhóm: ai giỏi nhất, ai xếp cuối cùng? Và họ gặp nhau để học hỏi. đó là một vòng tuần hoàn của sự tiến bộ. Trong nhiều năm, các bác sĩ phẫu thuật hông người Thụy Điển đã đạt được kết quả tốt nhất thế giới, ít nhất là đối với những người thực sự tham gia đánh giá, và nhiều người không làm thế.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Tôi thấy nguyên tắc này thực sự thú vị. Các bác sĩ gặp nhau, họ đồng tình về chất lượng, họ bắt đầu đánh giá, họ chia sẻ dữ liệu, họ tìm ra người giỏi nhất, và họ học hỏi từ đó. Sự tiến bộ liên tục.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Bây giờ, đó không chỉ là phần thú vị duy nhất. Bản thân điều đó cũng là thú vị rồi. Nhưng nếu bạn đưa chi phí vào phương trình, và xem xét nó, hóa ra là, những người chú trọng vào chất lượng, lại có chi phí thấp nhất dù điều đó từ ban đầu không phải là mục tiêu của họ. Vậy nếu bạn xem lại câu chuyện phẫu thuật hông một lần nữa, có một nghiên cứu được thực hiện một vài năm về trước trong đó, người ta so sánh Mỹ và Thụy Điển. Họ xem xét số bệnh nhân cần được phẫu thuật lại, bảy năm sau lần phẫu thuật đầu tiên. Ở Mỹ, con số này cao gấp ba lần Thụy Điển. Quá nhiều cuộc phẫu thuật không cần thiết, và quá nhiều đau đớn không cần thiết cho tất cả những bệnh nhân đã được phẫu thuật trong thời gian bảy năm đó. Bây giờ, hãy tưởng tượng xã hội có thể tiết kiệm bao nhiêu chi phí.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu xem xét dữ liệu OECD. OECD, rất thường xuyên, xem xét chất lượng chăm sóc mà họ có thể tìm được dữ liệu từ các nước thành viên. Đối với rất nhiều căn bệnh, nước Mỹ thực ra chỉ có chất lượng dưới trung bình trong khu vực OECD. Nếu hệ thống chăm sóc sức khỏe của Mỹ tập trung nhiều hơn vào kiểm soát chất lượng. và chỉ cần nâng chất lượng lên trên mức trung bình của OECD, người Mỹ sẽ tiết kiệm được 500 tỉ đôla Mỹ mỗi năm. Đó là 20% ngân sách dành cho hệ thống chăm sóc sức khỏe.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Bây giờ, bạn có thể nói rằng những con số đó là ấn tượng, và hoàn toàn hợp lí, nhưng liệu nó có khả thi? Đó sẽ là một thay đổi điển hình trong chăm sóc sức khỏe, và tôi sẽ nói rằng không chỉ điều đó là có thể thực hiện, mà nó còn phải được thực hiện. Những tác nhân thay đổi là các bác sĩ và y tá trong hệ thống chăm sóc sức khỏe.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Trong công việc tư vấn của mình, tôi đã gặp hơn một trăm bác sĩ và y tá và các nhân viên bệnh viện hay nhân viên chăm sóc sức khỏe khác mỗi năm. Có một điểm chung giữa họ là họ thực sự quan tâm về những gì mình đạt được về mặt chất lượng cho bệnh nhân. Các bác sĩ, cũng như hầu hết các bạn khán giả, rất cạnh tranh với nhau. Họ đã luôn là người giỏi nhất lớp. Chúng ta đã luôn là người giỏi nhất lớp. Và nếu ai đó có thể cho họ thấy những gì họ thực hiện được cho bệnh nhân không tốt gì hơn những người khác, họ sẽ làm mọi cách để cải thiện điều đó, Nhưng hầu hết đều không biết. Nhưng các bác sĩ có một đặc điểm khác nữa. Họ tiến bộ từ sự thừa nhận của đồng nghiệp. Nếu một bác sĩ tim mạch gọi cho một bác sĩ tim mạch khác ở bệnh viện đối địch' và bàn luận về lý do vì sao bệnh viện đó có nhiều kết quả tốt hơn đến thế, họ sẽ chia sẻ. Họ sẽ chia sẻ thông tin về cách thức để cải thiện. Vậy là, bằng cách đánh giá và tạo nên sự minh bạch, bạn có một vòng tuần hoàn tiến bộ liên tục, đó là điều được trình chiếu trên màn hình,
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Bây giờ, bạn có thể nói đây là một ý tưởng hay, nhưng nó không chỉ là một ý tưởng. Điều này thực sự đang xảy ra trong thực tế. Chúng ta đang tạo lập một cộng đồng quốc tế và một cồng động quốc tế lớn, nơi chúng ta có thể đánh giá và so sánh những gì mình đạt được. Cùng với hai tổ chức học thuật, Michael Porter từ đại học Kinh tế Harvard, và học viện Karolinska ở Thụy Điển, BCG đã thành lập một tổ chức gọi là ICHOM. Nghe có vẻ giống tiếng hắt hơi, nhưng nó không phải là tiếng hắt hơi, nó là từ viết tắt. Nó là từ viết tắt của Hiệp hội Đánh giá Kết quả Sức khỏe Quốc tế ( International Consortium for Health Outcome Measurement) Chúng tôi đưa các bác sĩ hàng đầu đến thảo luận cùng bệnh nhân, về từng căn bệnh, cái gì mới thực sự là tiêu chuẩn, cái gì chúng ta cần đánh giá, và đưa thành chuẩn quốc tế. Họ đã làm việc -- bốn nhóm đã làm việc trong năm vừa qua: đục thủy tinh thế, đau lưng, bệnh động mạch vành, ví dụ như đau tim, và ung thư tuyến tiền liệt. Bốn nhóm này sẽ công bố dữ liệu vào tháng 11 năm nay, Đó là lần đầu tiên chúng tôi so sánh tương quan không chỉ trong nước mà còn giữa các nước với nhau. Năm sau, chúng tôi dự định sẽ thực hiện với 8 căn bệnh, năm sau nữa,16. Trong vòng ba năm, chúng tôi dự định sẽ xem xét 40% các căn bệnh. So sánh tương quan. Ai tốt hơn? Tại sao lại như vậy?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
5 tháng trước, tôi đã dẫn dắt một cuộc hội thảo ở bệnh viện đại học lớn nhất Bắc Âu. Họ có một CEO mới, và bà ấy có một dự định: tôi muốn quản lý bệnh viện lớn của mình nhiều hơn nữa về mặt chất lượng, những tác động ảnh hưởng đến bệnh nhân. Hôm ấy, chúng tôi ngồi trong một cuộc hội thảo giữa các bác sĩ, y tá và các nhân viên khác, thảo luận về bệnh bạch cầu ở trẻ em. Chúng tôi đã thảo luận, làm thế nào chúng ta đánh giá chất lượng ngày hôm nay? Liệu chúng ta có thể đánh giá tốt hơn? Chúng tôi thảo luận, làm thế nào điều trị những đứa trẻ đó, những cải tiến nào là quan trọng? Và chúng tôi đã thảo luận về chi phí của những bệnh nhân này, liệu chúng tôi có thể điều trị một cách hiệu quả hơn? Đã có một nguồn năng lượng to lớn trong căn phòng. Có rất nhiều ý tưởng, rất nhiều nhiệt huyết. Và cuối buổi họp, trưởng khoa đứng lên. Ông ấy nhìn quanh và nói -- đầu tiên ông ấy giơ tay, tôi quên mất điều này -- ông giơ tay, nắm tay siết chặt và sau đó ông nói với chúng rôi, "Xin cảm ơn. Cảm ơn. Hôm nay, chúng ta cuối cùng đã thảo luận một cách đúng đắn điều mà bệnh viện này làm."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Bằng cách đánh giá giá trị trong chăm sóc sức khỏe, đó không chỉ là chi phí mà còn là những tác động đối với bệnh nhân, chúng ta sẽ biến nhân viên trong bệnh viện và bất cứ đâu trong hệ thống chăm sóc sức khỏe không còn là một vấn đề thay vào đó là một phần quan trọng của giải pháp. Tôi tin rằng đánh giá giá trị trong chăm sóc sức khỏe sẽ đem lại một cuộc cách mạng, và tôi tin rằng người sáng lập của y học hiện đại, Hippocrates của Hi Lạp, người luôn đặt bệnh nhân vào vị trí trung tâm, sẽ mỉm cười tại nơi yên nghỉ của mình.
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)