Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
П'ять років тому, перебуваючи у річній відпустці, я повернувся до університету, де раніше навчався. Побачивши пацієнтів, я вперше за 17 років одягнув білий халат. Вперше, відколи став консультантом з менеджменту.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Протягом місяця, який я там провів, мене здивували два моменти. По-перше, основною темою обговорень був бюджет лікарні і зменшення витрат. Другим моментом, який глибоко схвилював мене, було те, що декілька моїх колег, колишніх друзів з медичного університету, які були одними із найрозумніших, найбільш вмотивованих та відданих своїй справі людей, яких я коли-небудь зустрічав, багато з них стали цинічними, байдужими або відсторонилися від управління лікарнею. Отож, я запитав себе, чи, орієнтуючись лише на зменшення витрат, ми не забуваємо про пацієнтів?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
У багатьох країнах, звідки ви, і звідки я сам родом, ведеться боротьба з витратами на медичне обслуговування. Ці витрати становлять велику частину державних бюджетів. І багато різних реформ спрямовані на стримування їхнього росту. У деяких країнах пацієнти довго чекають на проведення операції. В інших країнах кошти на нові ліки не відшкодовуються, і тому пацієнти їх не отримують. В деяких країнах лікарі та медсестри стають, певною мірою, мішенями для уряду. Зрештою, рішення з питань медичного обслуговування приймають лікарі та медсестри. Ви вибираєте дорогий лабораторний аналіз, вирішуєте оперувати старого та слабкого пацієнта. Отож, обмежуючи ступінь свободи лікарів, можна зменшити витрати. І врешті, деякі лікарі скажуть, що вони не мають повної свободи у виборі засобів лікування, необхідних, на їхню думку, пацієнтам. Тому й не дивно, що дехто з моїх колег розчарований.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
У нашій організації BCG ми поглянули на цю ситуацію і запитали себе, чи може це бути правильним розв'язанням проблеми охорони здоров'я. Отож ми відступили крок назад і замислились: "Чого ми намагаємось досягнути?". Загалом, у системі охорони здоров'я нашою метою є покращення здоров'я пацієнтів, і ми повинні досягати цієї мети за обмеженого або доступного фінансування. Ми називаємо це охороною здоров'я, орієнтованою на цінність. На екрані позаду мене ви бачите, що ми розуміємо під поняттям цінність: наслідки, важливі для пацієнтів, у відношенні до грошей, які ми витрачаємо. Це все гарно описано у книзі Майкла Портера та Елізабет Тайсберґ 2006 року.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
На цьому фото ви бачите мого тестя з трьома красивими доньками. Коли ми почали наше дослідження, ми вирішили звертати увагу не так на витрати, як на якість. І ось в ході цього дослідження нас найбільше вразила зміна, яку ми побачили. Порівнюючи лікарні в країні, ви побачите, що деякі з них надзвичайно хороші, однак ви побачите й багато таких, що значно гірші. Різниця була величезною. Ерік, мій тесть, страждає від раку простати і, певно, потребує хірургічного втручання. Проживаючи в Європі, він може обрати для лікування Німеччину. Система охорони здоров'я цієї країни має гарну репутацію. Якщо він поїде туди і піде до середньостатистичної лікарні, ризик, що він почне страждати нетриманням, складе близько 50 відсотків, отож, він змушений буде знову носити підгузки. Ви кидаєте монету. Ризик 50 відсотків. Це досить багато. Якщо ж натомість він поїде до Гамбурга, до клініки Мартіні-Клінік, ризик становитиме 1 до 20. Або ви кидаєте монету, або маєте ризик 1 до 20. Це величезна різниця, семикратна різниця. Дивлячись на багато лікарень, на велику кількість захворювань, ми бачимо таку величезну різницю.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Але ні ви, ні я не знаємо. У нас немає даних. І часто таких даних не існує взагалі. Ніхто не знає. Отож, похід до лікарні -- це лотерея.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Так не має бути. Є надія. В кінці 70-х існувала група шведських хірургів-ортопедів, які зустрілись на щорічному зібранні і обговорювали різні процедури, які вони застосовують для операцій на стегні. Зліва на цьому слайді ви бачите різноманітні металеві пластини, протези для людей, що потребують нового стегна. Всі вони усвідомлювали, що кожен із них має свій особистий метод оперування. Всі вони говорили: "Моя методика найкраща", проте жоден із них не знав напевно, і вони це визнали. Отож вони говорили таке: "Нам, певно, потрібно виміряти якість, щоб ми знали і навчилися від найкращого". Вони сперечалися впродовж двох років: "Що ж значить якість в оперуванні стегна?" "Нам потрібно виміряти це". "Ні, нам слід виміряти те". І, врешті, вони дійшли згоди. І щойно вони погодились, одразу ж почали вимірювати і ділитись даними. Дуже швидко вони дізнались, що якщо ввести кісткову тканину в кістку пацієнта до того, як поставити металевий стержень, він прослужить набагато довше, і більшість пацієнтів вже ніколи у своєму житті не будуть повторно прооперовані. Вони опублікували дані, що справді змінило лікувальну практику в країні. Всі побачили, що це працює. Відтоді вони публікуються щороку. Один раз на рік вони публікують таблицю рейтингів: хто найкращий, хто в кінці списку? І відвідують один одного, намагаючись навчитись і створюючи безперервний цикл удосконалення. Багато років шведські хірурги стегна були найкращими у світі, принаймні серед тих, хто справді оцінював результати. А багато цього не робили.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Я думаю, що такий принцип насправді дуже цікавий. Отож, лікарі збираються разом, вирішують, що вважати якістю, починають оцінювати, діляться даними, визначають, хто найкращий і вчаться від нього. Постійне удосконалення.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Проте не лише це є цікавим. Це цікаве саме по собі. Однак якщо ви повернетесь до вартісної частини рівняння і поглянете туди, то виявляється, що ті, хто зосередились на якості, насправді також знизили витрати, хоча й вони не ставили собі це за першочергову мету. Отож, переглянувши історію з хірургією, можна помітити дослідження, зроблене кілька років тому, в якому порівнювали США та Швецію. Дослідники брали до уваги кількість пацієнтів, які потребували повторного хірургічного втручання після семи років від першої операції. У Сполучених Штатах цифра виявилась втричі вищою, ніж у Швеції. Як багато непотрібних операцій, як багато непотрібних страждань усіх пацієнтів, яких оперували в той семирічний період. А тепер уявіть, скільки можна було б заощадити коштів для суспільства.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Ми провели дослідження, в якому взяли до уваги дані Організації економічного співробітництва та розвитку. Ця організація періодично досліджує якість охорони здоров'я у країнах-членах, де вони можуть отримати таку інформацію. У Сполучених Штатах показник якості для багатьох хвороб нижчий від середнього. Отож, якщо американська система охорони здоров'я більше зосередиться на вимірювання якості і підвищить якість до середнього рівня, то заощаджуватиме 500 млрд. доларів щорічно для американців. А це 20 відсотків бюджету, бюджету країни на охорону здоров'я.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Ви можете сказати, що ці цифри фантастичні, це цілком логічно, проте чи це можливо? Це буде зміна парадигм у системі охорони здоров'я, і я скажу, що цього не лише можливо, а й потрібно досягти. Учасниками цієї зміни є лікарі та медсестри системи охорони здоров'я.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
У моїй практиці консультанта кожного року я зустрічаюсь із сотнею, якщо не більше, лікарів, медсестер, а також з іншим медичним персоналом. Їх об'єднує те, що вони справді небайдужі до того, чого вони досягли для своїх пацієнтів. Лікарі, як і більшість з вас у цій залі, мають загострене почуття суперництва. Вони завжди були кращими в класі. Ми завжди були кращими в класі. І якщо хтось вкаже їм, що те, що вони роблять для своїх пацієнтів не краще за результати інших, вони докладуть усіх зусиль, щоб покращити свою роботу. Проте більшість з них про це не знає. Однак у лікарів є й інша риса. Вони просто розквітають від визнання колегами. Якщо кардіолог телефонує іншому кардіологу з лікарні-конкурента і обговорює питання, чому в іншій лікарні набагато кращі результати, вони поділяться досвідом. Вони поділяться інформацією, яка допоможе покращити роботу. Отож, оцінюючи та створюючи прозорість, ви отримуєте цикл безперервного удосконалення, який показано на слайді.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Ви можете сказати, що це гарна ідея, проте це не лише ідея. Це трапляється насправді. Ми створюємо глобальне суспільство, велике глобальне суспільство, в якому ми зможемо вимірювати та порівнювати результати, яких досягаємо. Разом із двома науковими закладами, Майклом Портером з Гарвардської школи бізнесу та Каролінським інститутом в Швеції, наша організація BCG створила так званий МОВРЗОЗ. Вам може здатися, що це назва якоїсь страшної хвороби, проте це лише абревіатура. Вона означає Міжнародне об'єднання з вимірювання результатів заходів з охорони здоров'я. Ми збираємо провідних лікарів та пацієнтів і обговорюємо, хвороба за хворобою, що таке якість, що нам варто вимірювати, як зробити ці стандарти глобальними. Вони працювали -- чотири робочі групи працювали торік: катаракта, болі в спині, захворювання коронарної артерії, що не що інше, як серцевий приступ, і рак простати. Чотири групи опублікують свої дані в листопаді цього року. Це вперше ми порівняємо відповідні результати не лише в межах країни, а й на міжнародному рівні. Наступного року ми плануємо опрацювати вісім хвороб, ще через рік -- 16. Через три роки ми плануємо охопити 40 відсотків тягаря хвороб. Порівнюємо відповідні результати. Хто кращий? Чому це так?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
П'ять місяців тому я проводив семінар у найбільшій університетській лікарні Північної Європи. У них новий генеральний директор, яка має на меті організувати роботу в цій великій установі таким чином, щоб увага зосереджувалась на якості, важливій для пацієнта. Саме цього дня ми сиділи на семінарі разом з лікарями, медсестрами та іншим персоналом і обговорювали лейкемію у дітей. У групі говорили про те, як ми вимірюємо якість сьогодні? Чи можна її виміряти краще, ніж ми це робимо? Ми обговорювали, як ми ставимось до цих дітей, як потрібно удосконалюватись? І ми обговорювали, скільки коштів потрібно для цих пацієнтів, чи можемо ми лікувати ефективніше? У кімнаті відчувалась величезна енергія. Було надзвичайно багато ідей та ентузіазму. В кінці зустрічі піднявся голова відділу. Він поглянув на групу і сказав -- спочатку він підніс руку, я забув сказати, -- він підніс руку, стиснув кулак і сказав групі: "Дякую. Дякую вам. Сьогодні ми нарешті обговорюємо те, що ця лікарня робить правильно".
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Вимірюючи цінність у системі охорони здоров'я, ми маємо на увазі не лише кошти, а також результати, важливі для пацієнтів. Персонал у лікарнях та повсюди у системі охорони здоров'я стане не проблемою, а важливою частиною її розв'язання. Я вірю, що вимірювання цінності в системі охорони здоров'я спричинить революцію, і я впевнений, що засновник сучасної медицини, грек Гіппократ, який завжди ставив у центр уваги пацієнта, посміхнеться в могилі.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)