Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
ห้าปีที่แล้ว ผมอยู่ในช่วงเว้นจากการสอน และผมก็กลับไปมหาวิทยาลัยแพทย์ ที่ผมจบมา ผมเห็นผู้ป่วยจริง ๆ ผมใส่เสื้อกาวน์สีขาว เป็นครั้งแรกในรอบ 17 ปี จริง ๆ แล้ว ตั้งแต่ผมเป็นที่ปรึกษา ด้านการจัดการมานี้
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
มีสองอย่างที่ทำให้ผมแปลกใจ ในช่วงเดือนนั้น อย่างแรกก็คือ หัวข้อหลักที่เราถกเถียงกันนั้น คือเรื่องงบประมาณของโรงพยาบาล และการตัดค่าใช้จ่าย และอย่างที่สอง ซึ่งค่อนข้างกวนใจผมนั้น คือผู้ร่วมงานบางคนที่ผมพบ ซึ่งเป็นเพื่อนเก่าจากโรงเรียนแพทย์ คนที่ผมก็รู้ว่า เป็นหนึ่งในคนที่ฉลาดที่สุด เป็นคนมีแรงบันดาลใจ ชอบมีส่วนร่วม และรักในสิ่งที่ตัวเองทำมากที่สุด เท่าที่ผมเคยเจอมา พวกเขาหลายคนกลายเป็น คนชอบถากถาง ไม่ชอบมีส่วนร่วม หรือตีตัวออกห่าง จากการบริหารจัดการโรงพยาบาล เมื่อเราใส่ใจแต่การตัดค่าใช้จ่าย ผมถามตัวเองว่า เรากำลังลืมคนไข้ไปหรือเปล่า
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
ประเทศต่าง ๆ ที่เป็นบ้านเกิดของคุณ และประเทศของผม ต่างดิ้นรนกับเรื่องค่าใช้จ่าย เพื่อการบริการสุขภาพ มันเป็นงบก้อนใหญ่ของงบประมาณประเทศ และมีการปฏิรูปต่าง ๆ ก็มีจุดมุ่งหมาย เพื่อที่จะจำกัดการเพิ่มสูงขึ้นของงบประมาณนี้ ในบางประเทศ คุณต้องรอหมอนานมาก ๆ เพื่อที่จะรับการผ่าตัด ในประเทศอื่น ๆ คุณไม่สามารถรับเบิก ค่าใช้จ่ายสำหรับยาตัวใหม่ ๆ ได้ เพราะฉะนั้น ยาจึงไปไม่ถึงผู้ป่วย และในบางประเทศ แพทย์และพยาบาล คือเป้าหมายของรัฐบาลในบางแง่บางมุม ไม่ว่าอย่างไรก็ดี การบริการสุขภาพที่มีค่าใช้จ่ายแสนแพง ก็มาจากผลจากการตัดสินใจ ของแพทย์และพยาบาลนั่นแหละ คุณเป็นคนเลือกใช้การตรวจแพง ๆ เลือกที่จะผ่าตัดคนไข้สูงอายุที่มีความเสี่ยงสูง ดังนั้น การจำกัดขอบเขต การตัดสินใจของแพทย์นี่แหละ จึงจะเป็นวิธีที่จะลดค่าใช้จ่ายให้น้อยลงได้ และในที่สุด ปัจจุบันนี้ แทพย์บางคนจะพูดว่า พวกเขาไม่มีเสรีภาพเต็มร้อย ในการตัดสินใจเลือก สิ่งที่พวกเขาคิดว่าเหมาะสมสำหรับคนไข้ ไม่น่าสงสัยเลยว่า ทำไมเพื่อนเก่าของผมบางคน ถึงรู้สึกขุ่นเคืองใจแบบนี้
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
ที่ BCG เรามองเห็นปัญหานี้ และเราถามตัวเองว่า นี่ไม่ใช่วิธีการจัดการบริการสุขภาพ ที่ถูกต้องเหมาะสมแน่ ๆ เราจึงถอยหลังมาก้าวหนึ่งและถามตัวเองว่า "เรากำลังพยายามจะบรรลุเป้าหมายอะไรอยู่" ท้ายที่สุดแล้ว ในระบบการบริการสุขภาพนั้น เราพยายามที่จะทำให้คนไข้มีสุขภาพที่ดีขึ้น และเราจำเป็นต้องทำโดยมีต้นทุนที่จำกัด หรือด้วยค่าใช้จ่ายที่เรามีกำลังจ่ายได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า การบริการสุขภาพบนฐานของคุณค่า บนจอข้างหลังผมนี้ คุณจะเห็นว่า คำว่าคุณค่านั้น หมายความว่าอย่างไร มันคือ ผลลัพธ์ที่มีความสำคัญต่อผู้ป่วย มีความสัมพันธ์กับเงินที่เราใช้ไป ทฤษฎีนี้ถูกบรรยายเอาไว้อย่างสวยงาม ในหนังสือในปี ค.ศ. 2006 โดยไมเคิล พอร์เตอร์ และอลิซาเบธ ไทสเบิร์ก
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
ในรูปนี้ คุณจะเห็นพ่อตาของผม ล้อมด้วยลูกสาวสามคนของเขา ตอนที่เราเริ่มงานวิจัยของเราที่ BCG เราตัดสินใจว่าจะไม่สนใจค่าใช้จ่ายให้มากนัก แต่ให้ความสนใจมากกับคุณภาพ และในการวิจัยนั้น หนึ่งในสิ่งที่ ทำให้พวกเราแปลกใจ ก็คือความผันผวนที่เราพบ เมื่อคุณเปรียบเทียบโรงพยาบาลต่าง ๆ ในประเทศหนึ่ง คุณจะพบว่าบางโรงพยาบาลนั้น ดีเยี่ยมเป็นเลิศ แต่คุณก็จะพบโรงพยาบาล จำนวนมากมายมหาศาลที่แย่กว่ามาก ๆ ความแตกต่างนี้เด่นชัดมาก เอริค พ่อตาของผม เป็นมะเร็งต่อมลูกหมาก และเป็นไปได้ว่าเขาต้องเข้ารับการผ่าตัด เนื่องจากตอนนี้เขาอาศัยอยู่ในยุโรป เขาสามารถเลือกที่จะไปประเทศเยอรมนี ซึ่งว่ากันว่ามีระบบการบริการสุขภาพที่ดีมาก ถ้าเขาไปที่นั่น และไปที่โรงพยาบาล ที่อยู่ในระดับเฉลี่ยของที่นั่น เขามีความเสี่ยงที่จะมีอาการอั้นปัสสาวะไม่ได้ หลังการผ่าตัด ถึงร้อยละ 50 แล้วก็ต้องเริ่มใส่ผ้าอ้อมอีกครั้ง เวลาคุณโยนเหรียญ คุณมีโอกาสมีครึ่งต่อครึ่ง นั่นค่อนข้างเยอะนะครับ แต่ถ้าพ่อตาผมไปเมืองฮัมบูร์ก และไปที่คลินิกที่มีชื่อว่ามาร์ทีนี่-คลินิก ความเสี่ยงจะมีอยู่แค่หนึ่งในยี่สิบ คุณเลือกจะระหว่างการเสี่ยงหัวก้อย หรือเสี่ยงแค่หนึ่งในยี่สิบ นั่นแตกต่างกันมากถึงเจ็ดเท่า เวลาเราลองเปรียบเทียบโรงพยาบาลต่าง ๆ ในเรื่องโรคหลาย ๆ โรค เราเห็นความแตกต่างอย่างมหาศาล
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
แต่คุณและผมไม่รู้ เพราะเราไม่มีข้อมูล และบ่อยครั้งที่ข้อมูลนั้นไม่มีอยู่เลย ไม่มีใครรู้เลย ดังนั้นการไปโรงพยาบาลก็เหมือนการซื้อหวย
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
แต่ตอนนี้ มันไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้น เรามีความหวังครับ ในปลายยุค 70 มีกลุ่มแพทย์กระดูกและกล้ามเนื้อชาวสวีเดน ที่พบเจอกันในการประชุมประจำปี และพวกเขาปรึกษาคุยกันในเรื่อง ขั้นตอนที่แตกต่างกัน ที่พวกเขาใช้ในการผ่าตัดสะโพก ในจอด้านซ้ายนี้ คุณจะเห็นแท่งเหล็กหลายแบบ สำหรับการสร้างสะโพกเทียมที่คุณจะใช้ กับผู้ป่วยที่จำเป็นต้องมีสะโพกใหม่ แพทย์กลุ่มนี้ตระหนักว่า พวกเขาต่างก็มีวิธีผ่าตัดของตัวเอง พวกเขาต่างถกเถียงกันว่า "วิธีของฉันดีที่สุด" แต่พวกเขาก็ไม่รู้จริง ๆ และพวกเขาก็ยอมรับมัน พวกเขาจึงพูดว่า "เราอาจจะต้องวัดคุณภาพ เพื่อที่จะได้รู้และสามารถเรียนรู้ จากวิธีการที่ดีที่สุด" พวกเขาใช้เวลาสองปีในการถกประเด็น "อะไรคือคุณภาพในการผ่าตัดสะโพก" "โอ้ เราควรวัดอันนี้" "ไม่สิ เราควรวัดอันนั้น" และท้ายที่สุดพวกเขาก็ตกลงกันได้ และเมื่อพวกเขาตกลงกันได้ พวกเขาก็เริ่มวัด และเริ่มแบ่งปันข้อมูล ไม่นานนัก พวกเขาพบว่าถ้าคุณใส่ซีเมนต์ ลงในกระดูกของคนไข้ ก่อนที่จะใส่เหล็กลงไป เหล็กจะอยู่ได้นานกว่า และคนไข้ส่วนใหญ่ก็ไม่จำเป็น ต้องเข้ารับการผ่าตัดซ้ำอีกเลย ในช่วงชีวิตของพวกเขา พวกเขาตีพิมพ์ข้อมูล และมันก็เปลี่ยนแปลงวิธีรักษาในประเทศนั้น ทุกคนเห็นว่าข้อมูลนี้เป็นเหตุเป็นผลดี ตั้งแต่นั้นมา พวกเขาจึงตีพิมพ์ทุก ๆ ปี ปีละครั้ง พวกเขาตีพิมพ์ตารางคะแนน ว่าใครเก่งที่สุด ใครอยู่รั้งท้าย แล้วพวกเขาก็ไปมาหาสู่กันเพื่อเรียนรู้ เหมือนวงจรต่อเนื่องแห่งการพัฒนา เป็นเวลาหลายปีแล้ว ที่ศัลยแพทย์สะโพกชาวสวีเดน มีผลการรักษาที่ดีที่สุดในโลก อย่างน้อยก็สำหรับคนที่ได้รับการวัดผล และอีกหลายคนที่ยังไม่ได้ถูกวัดผล
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
โดยส่วนตัวแล้ว ผมเห็นว่าหลักการนี้น่าตื่นเต้นมาก แพทย์มารวมตัวกัน ตัดสินใจว่าอะไรคือคุณภาพ เริ่มทำการวัด และแบ่งปันข้อมูล หาว่าใครดีที่สุด และเรียนจากคนคนนั้น เป็นการพัฒนาที่ต่อเนื่อง
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
นั่นไม่ใช่สิ่งเดียวที่น่าติ่นเต้น มันน่าตื่นเต้นด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว แต่ถ้าคุณเอาเรื่องค่าใช้จ่ายในสมการ กลับมาดู ปราฏว่า คนที่สนใจในเรื่องคุณภาพ มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด แม้ว่ามันจะไม่ได้เป็นจุดประสงค์ในตอนแรก เพราะฉะนั้น ถ้าคุณกลับมาดู เรื่องของการผ่าตัดสะโพกอีกรอบ มีการทำวิจัยเมื่อสองสามปีที่แล้ว เปรียบเทียบกันระหว่างในสหรัฐฯ กับสวีเดน พวกเขาดูว่ามีผู้ป่วยกี่คนที่จำเป็น ต้องเข้ารับการผ่าตัดซ้ำ เจ็ดปีให้หลังจากการผ่าตัดครั้งแรก สถิติในสหรัฐฯ นั้นสูงกว่า ในสวีเดนถึงสามเท่า มีการผ่าตัดที่ไม่จำเป็นที่มากเกินไป ความเจ็บปวดที่ไม่จำเป็นที่มากเกินไป สำหรับผู้ป่วยที่ถูกผ่าตัด ในช่วงเวลาเจ็ดปีนั้น ตอนนี้ คุณคงพอจะนึกออกแล้วว่า สังคมของเราจะสามารถ ประหยัดงบประมาณไปได้มากแค่ไหน
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
เราทำการศึกษาโดยใช้ข้อมูล จากกลุ่มประเทศ OECD กลุ่มประเทศ OECD นั้นมักจะ ประมวลผลคุณภาพของการรักษาอยู่บ่อย ๆ จากข้อมูลที่หาได้ของประเทศสมาชิก ปรากฎว่าสำหรับหลาย ๆ โรค สหรัฐฯ นั้น มีคุณภาพการรักษาที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย ของ OECD ถ้าหากระบบการบริการสุขภาพของอเมริกา มุ่งความสนใจมากขึ้น ไปที่คุณภาพของการรักษา และยกคุณภาพให้ไปถึงแค่ ถึงระดับค่าเฉลี่ยของ OECD ก็จะช่วยคนอเมริกันประหยัดไปได้ถึง ห้าแสนล้านดอลลาร์ต่อปี หรือเท่ากับร้อยละ 20 ของงบประมาณ ด้านการบริการสุขภาพของประเทศ
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
เอาล่ะ คุณอาจจะบอกว่าตัวเลขพวกนี้ ดูดีมาก และทั้งหมดก็เป็นเหตุเป็นผลดี แต่มันเป็นไปได้หรือเปล่า นี่อาจเป็นการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ของการบริการสุขภาพ และผมขอบอกว่ามันไม่ใช่แค่ทำได้เท่านั้น แต่เรายังต้องทำอีกด้วย ผู้ที่สร้างความเปลี่ยนแปลง คือแพทย์และพยาบาล ในระบบการบริการสุขภาพ
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
ในฐานะที่ปรึกษา ผมพบแพทย์และพยาบาล และบุคลากรทางการแพทย์อื่น ๆ มากมาย อาจจะเป็นร้อย ๆ คนต่อปี สิ่งหนึ่งที่พวกเขามีเหมือนกันก็คือ พวกเขาใส่ใจในสิ่งที่ตนทำสำเร็จ ในแง่ของคุณภาพสำหรับผู้ป่วยของพวกเขา บุคลากรทางการแพทย์ ก็เหมือนกับพวกคุณส่วนใหญ่ในที่นี้ คือเป็นคนที่ชอบแข่งขัน พวกเขาเป็นคนที่เก่งที่สุดในชั้นเสมอ พวกเราเป็นคนที่เก่งที่สุดในชั้นเสมอ และถ้าใครบางคนแสดงผลให้พวกเขาเห็นว่า ผลการรักษาของพวกเขานั้น ไม่ได้ดีไปกว่าของคนอื่น พวกเขาจะยอมทำทุกอย่างเพื่อพัฒนา แต่พวกเขาส่วนใหญ่ไม่รู้ แต่ว่าแพทย์นั้นยังมีลักษณะอีกอย่าง พวกเขาเติบโต จากการยอมรับของเพื่อนร่วมอาชีพ ถ้าแพทย์หัวใจคนหนึ่ง โทรหาแพทย์หัวใจอีกคน ที่ทำงานอยู่ที่โรงพยาบาลคู่แข่ง แล้วถามว่าทำไมโรงพยาบาลนั้น ถึงมีผลการรักษาที่ดีกว่ามาก พวกเขาจะแบ่งปันความรู้กันเพื่อปรับปรุง เพราะฉะนั้น ด้วยการวัดผล และการสร้างความโปร่งใส เราสามารถสร้างวงจรการพัฒนาที่ต่อเนื่องได้ ซึ่งแสดงไว้บนจอนี้
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
ตอนนี้ คุณอาจจะคิดว่านี่เป็นความคิดที่ดี แต่มันไม่ใช่แค่ความคิด มันกำลังเกิดขึ้นแล้ว เรากำลังสร้างประชาคมระดับโลก ประชาคมระดับโลกขนาดใหญ่ ที่เราสามารถวัดผลและเปรียบเทียบ สิ่งที่เราทำสำเร็จ ด้วยการร่วมงานกับสถาบันวิชาการสองแห่ง ไมเคิล พอร์เตอร์ จากโรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และสถาบันคาโรลินสกาในสวีเดน BGC ได้ก่อตั้งสิ่งที่เรียกว่า ICHOM คุณอาจจะคิดว่านั่นเป็นเสียงจาม แต่มันไม่ใช่เสียงจาม มันคือตัวย่อ มันย่อมาจาก สมาคมระหว่างประเทศ เพื่อการวัดผลทางด้านสุขภาพ พวกเรากำลังรวบรวมเอาแพทย์ชั้นนำ และผู้ป่วยมาร่วมอภิปรายกันแบบโรคต่อโรค ว่าจริง ๆ แล้วอะไรคือคุณภาพ เราควรวัดผลที่จะวัดผลอะไร และอะไรที่ทำให้มาตรฐานเหล่านั้นเป็นสากล พวกเขาได้ทำงาน -- กลุ่มงานสี่กลุ่มได้ทำงาน ในช่วงปีที่ผ่านมา ในเรื่องต้อกระจก ปวดหลัง โรคหลอดเลือดแดงของหัวใจ ยกตัวอย่างเช่น หัวใจวาย และมะเร็งต่อมลูกหมาก กลุ่มทั้งสี่กลุ่มนี้จะตีพิมพ์ข้อมูล ในเดือนพฤศจิกายนของปีนี้ นี่เป็นครั้งแรกที่เราจะเปรียบเทียบ แอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ลด้วยกัน ไม่ใช่แค่ภายในประเทศเดียว แต่เป็นระหว่างประเทศ ปีหน้า เราวางแผนที่จะจัดทำอีกแปดโรค ปีถัดไป 16 โรค ภายในระยะเวลาสามปี เราวางแผนที่จะครอบคลุม ให้ได้ร้อยละ 40 ของภาระโรค เปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ล ว่าใครดีกว่ากัน ทำไมน่ะหรือครับ
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
ห้าเดือนที่แล้ว ผมได้จัดอบรม ที่โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยที่ใหญ่ที่สุด ในยุโรปตอนเหนือ พวกเขามีผู้บริหารคนใหม่ และเธอก็มีวิสัยทัศน์ว่า เธออยากจะจัดการสถาบันใหญ่ของเธอนี้ ในเรื่องของคุณภาพ ในเรื่องผลลัพธ์ที่สำคัญต่อผู้ป่วย ในวันนั้นเอง เรานั่งในที่อบรม พร้อมกันกับแพทย์ พยาบาล และบุคลากรอื่น ๆ เพื่ออภิปรายเรื่องมะเร็งเม็ดเลือกขาวในเด็ก กลุ่มได้อภิปราย ว่าเราวัดผลคุณภาพอย่างไรในปัจจุบัน เราสามารถวัดผลให้ดีขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่ เราได้อภิปรายว่า จะรักษาเด็ก ๆ เหล่านี้อย่างไร อะไรที่เป็นการพัฒนาที่สำคัญ และเราได้อภิปราย ถึงค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ป่วยเหล่านี้ เราสามารถให้การรักษา ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้หรือไม่ มีพลังงานเหลือล้นในห้องนั้น มีความคิดมากมาย ความกระตือรือร้นมากมายเหลือเกิน และเมื่อถึงตอนปิดการประชุม ท่านประธานฝ่ายก็ได้ยืนขึ้น เขามองไปยังกลุ่มและกล่าวว่า อ่อ ผมลืมไป ตอนแรกเขายกมือขึ้น เขายกมือขึ้น กำหมัดแน่น และก็บอกกับกลุ่มว่า "ขอบคุณ ขอบคุณ วันนี้ ในที่สุดเราก็ได้อภิปรายกัน ว่าโรงพยาบาลนี้จะทำอย่างไรให้ถูกทาง"
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
ด้วยการวัดผลในการบริการสุขภาพ มันไม่เพียงแค่เรื่องต้นทุน แต่ผลลัพธ์ก็เป็นสิ่งสำคัญต่อผู้ป่วยเช่นกัน เราจะทำให้บุคลากรทางการแพทย์ ในโรงพยาบาล และที่อื่นๆ ในระบบการบริการสุขภาพ ไม่ได้เป็นปัญหา แต่เป็นส่วนสำคัญของทางแก้ไข ผมเชื่อว่า การวัดผลในการบริการสุขภาพนั้น จะก่อให้การการปฏิวัติ และผมเชื่อว่า ผู้ก่อตั้ง การแพทย์สมัยใหม่ชาวกรีก ฮิปโปเครติส ผู้ซึ่งคำนึงว่าผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางเสมอ เขาจะนอนตายตาหลับ
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)