Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Pesë vjet më parë, unë kisha vitin sabatik, dhe u ktheva në universitetin mjeksor ku kisha studjuar. Pashë pacientë me sytë e mi dhe vesha bluzën e bardhë për herë të parë në 17-vjet, qekur isha bëre keshillues menaxhimi.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Ishin dy gjëra që më habitën, gjatë muajit që kalova aty. E para ishte tema e zakonshme e diskutimeve për buxhetin e spitalit dhe uljes së shpenzimeve, dhe e dyta, e cila më mërziti vertet, ishte që disa nga kolegët që kisha takuar, shokë të mëparshëm nga shkolla mjeksore, të ciët unë i dija që ishin disa nga më të zgjuarit, më të motivuarit, të apasionuarit dhe të përkushtuarit që kam takuar ndojëherë, disa prej tyre ishin kthyer ne cinikë, te paangazhuar, apo e kishin distancuar veten nga menaxhimi i spitalit. Duke u perqendruar te shkurtimi i shpenzimeve, unë i bëra pyetje vehtes, mos po harrojmë pacientët?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Shumë vende që përfaqsoni ju dhe nga andej nga vij unë kanë probleme me koston shëndetsore. Është një pjesë e madhe e buxhetit shtetëror. Dhe shumë reforma të ndryshme kanë qëllim ta frenojnë këtë rritje. Në disa shtete, ka një rradhë të madhe pacientësh për kirurgji. Në vende të tjera, ilace të reja nuk po rinbursohen dhe prandaj nuk arrijnë ti blejnë. Në disa vënde, doktorët dhe infermieret janë shënjestrat, në një mënyrë, për qeveritë. Mbi të gjitha, vendimet e shpenzimeve në kujdesin shëndetsor merren nga doktoret dhe infermieret. Ti zgjedh një laborator analizash të kushtueshëm ti zgjedh për të operuar një pacient të moshuar dhe delikat. Pra, duke kushtëzuar hapsirat e lirisë të doktorëve, në këtë mënyrë ti i mban shpenzimet të ulta. Dhe përfundimisht, disa doktorë thonë sot që ata nuk kanë liri të plotë që të bëjnë zgjedhjet që ata mendojnë se janë të duhura për pacientët e tyre. Pra nuk çuditem që disa nga kolegët e mi të vjetër janë irrituar.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
Tek BCG, ne pamë këtë, dhe pyetëm vehten, kjo nuk mund të jetë mënyra e duhur për të menaxhuar sistemin shëndetsor. Pra bëmë një hap mbrapa dhe ne menduam, "Çfarë po kërkojmë të arrijmë?" Përfundimisht, në sistemin shëndetsor, ne po kërkojmë të përmiresojmë shëndetin e pacientëve dhe duhet ta bëjmë atë, me kosto te kufizuar ose të përballueshme. Ne e quajmë këtë vlerë-bazë e sistemit shëndetsor. Në monitorin mbrapa meje, do të shikoni se çfarë nënkuptojmë me vlere: rezultatet e pacienëve në krahasim më paratë që kemi harxhuar. Kjo është përshkruar shumë bukur në një libër në 2006 nga Michael Porter dhe Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Në këtë imazh, shihni vjehrin tim i rrethuar nga tre vajzat e tij të mrekullueshme. Kur filluam të bënim kërkimet tona tek BCG, ne vendosëm të mos i vemë re shumë shpenzimet, por të shihnim tek kualiteti, dhe tek kërkimi, ajo që na mrekulloi ne ishte variacioni që pamë. N.q.s karahason spitalet në një shtet, ju do të gjeni që disa janë shumë të mirë , por edhe do të gjeni shume që janë si mos më keq. Ndryshimet ishin dramatike. Eriku, vjehri im, vuan nga kanceri i prostatit, dhe ndoshta i duhet te operohet. Tani që jeton në Europë, ai mund të zgjedhë Gjermanine, që ka një reputacion të mirë në sistemin shëndetsor. N.q.s shkon aty dhe shkon tek një spital i mesëm ai do të rrezikojë të bëhet i pakontrolluar ne 50 përqind, kështu që ai do të fillojë të veshe pelena përsëri. Eshtë si të hedhesh short. 50 perqind eshte rrezik i madh. Por, n.q.s. ai shkon në Hamburg, tek një klinikë e quajtur Martini-Klinik, rreziku mund të jetë një në 20. Pra ose hedh short, ose ti ke mundësi nje në 20. Është një dallimi madh, ndryshim i shumë pjesësh. Kur ne shikojmë disa spitale për sëmundje të ndryshme, ne shikojmë ndryshime të mëdha.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Por që ju edhe unë nuk i dimë. Ne nuk kemi të dhëna. Dhe shpesh, të dhënat aktualisht nuk ekzistojnë. Asnjeri nuk e di. Pra të shkosh në spital është si një llotari.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Tani, nuk duhet të jetë ashtu. Ka një shpresë. Në vitet 70, ishin një grup kirurgësh ortopedësh Suedez që takohen në një mbledhje vjetore, dhe ata ishin duke diskutuar procedura të ndyshme që përdornin për kirurgjinë e legenit. Në anën e majtë, ju do të shikoni një shumëllojshmëri pjesësh metalike, proteza artificiale që ne përdorim për atë që ka nevojë për një të tillë Ata të gjithë e kuptuan që ata kishin mënyrën e tyre individuale të operimit. Ata të gjithë argumentuan, "Teknika ime është më e mira, " por asnjeri nga ata aktualisht nuk e dinte që sapo e kishin pranuar këtë. Dhe ata menduan, " Ne na nevojitet një matje e kualitetit në këtë mënyre ne mund të mesojme cila është më e mira." Dhe në të vërtetë ata harxhuan dy vjet debatesh, " Se cili është kualiteti i kirurgjigsë së legenit?" "Ouu ne na duhet te masim këtë." " jo, ne na duhet të masim atë." Dhe më së fundi ranë dakort. Dhe sa ranë dakort, ata filluan matjet, dhe filluan të shpërndajnë të dhënat. Shumë shpejt, ata zuluan se në qoftë se ti i fut cement në kockën e pacientit përpara se të fusësh boshtin metalik brënda, ajë do të zgjase shumë më teper, dhe se shumica e pacientëve nuk do ti duhej kurrë të operoheshin prapë gjatë gjithë jetës. Ata i bënë publike të dhënat, dhe aktualisht e ndryshuan praktikën e operimeve aty. Çdokush e pa që kjo ka shumë domethënie. Që atëhere, ata i publikonin çdo vit. Çdo vit, ata publikonin një liste emrash: kush ishte më i miri, dhe kush është në fund? Dhe ata shkonin të njëri-tjetri duke u përpjekur të mësonin, pra një cikël i vazhdueshëm i përmirsimit. Për vite me rradhë, kirurgjia Suedeze e legenit kishte rezutatet më të mira në botë, të paktën për ata që i matnin, dhe shumë nuk e benin kete.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Unë gjeta këtë princip vërtetë ngacmues. Qe doktorët mblidhen bashkë, ata bien dakord rreth kualitetit se çfarë është, ata fillojnë dhe masin, ata shpërndajnë të dhëna, ata gjejnë kush është më i miri, dhe mesojnë prej tij. Përmirsim i vazhdueshëm.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Tani, kjo nuk ishte e vetmja pjesë interesante. Është mbresëlënëse në vetvehte. Por n.q.s vijme prape te ana e kostos ne ekuacion, dhe e analizojme atë, del që, ata që janë fokusuar tek kualiteti, ata aktualisht kanë shpenzimet më të ulta, megjithëse nuk ka qënë si qëllim në vetvete. Pra n.q.s shikojmë tek kirurgjia e legenit përsëri, ka qënë bërë një studim disa vite më parë që kanë krahasur U.S dhe Suedinë. Ata panë se sa nga pacientëve i duhej të ri-operoheshin në shtatë vjet pas nderyrjes së parë. Në Amerikë, numri ishtë tre herë më i lartë se në Suedi. Pra shumë ndërhyrje të panevojshme, dhe sa shumë dhimbje të panevojshme për të gjithë pacientët që ishin operuar në periudhën e shtatë viteve. Tani, ju mund ta imagjinoni se sa shumë kursime do të ishin për të gjithë shoqërinë.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Në realizuam një studim ku pamë tek të dhënat e OECD OECD-ja bën shumë shpesh , monitorim mbi kualitetin e kujdesit të produktit ku ata mund të gjejnë të dhëna përmes shteteve anëtare, Amerika ka, për shumë sëmundje, aktualisht një kualitet që është më poshtë mesatares në OECD. Tani, n.q.s sistemi shëndetsor amerikan do të fokusohej më shumë mbi matjen e kualitetit, dhe te rriste kualitetin në nivelin e mesatares se OECD, do ti kursente popullit amerikan 500 miliard dollarë në vit. Kjo është 20 përqind e buxhetit, të buxhetit shëndetsor të shtetit.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Tani ju mund të thoni që këta numura janë fantastike, dhe është e gjitha e logjikshme, por a është e mundur? Kjo do të ishte një ndryshim paradigmë në shëndetësi dhe unë do të argumentoja që jo vetem mund të bëhet, por që duhet të bëhet. Agjentët e ndryshimit në sistemin shëndetsor, janë doktorët dhe infermieret.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Nga eksperienca ime si këshilltar kam hasur përkatësisht njëqind apo më shumë doktorë dhe infermiere dhe staf shëndetsor ose spitalor çdo vit. Gjëja që ata kanë të përbashkët është që ata vërtet i intereson se çfarë ata duan të arrijnë në kushtët e kualitetit për pacientet e tyre. Doktorët janë, si puna juaj në këtë audiencë, shumë konkurues. Ata janë gjithmonë më të mirët në klasë. Në ishin gjithmonë me të mirët në klasë. Dhe n.q.s dikush i tregon atyre qe rezultati që ata kanë për pacientët e tyre nuk është më i mirë se ajo që bëjnë të tjerët, ata do të bëjnë gjithçka për ta përmirsuar atë. Por shumica e tyre nuk e dinë. Por doktorët kanë një karakteristikë tjetër. Ata aktualisht kanë një ecuri profesionale midis njëri-tjetrit. Një kardiolog thërret një kardiolog tjeter në një spital konkurrues dhe flasin se përse ai spitali tjeter ka rezultate më të mira, ata do ta ndajnë këtë mendim bashkë. Ata do ndajnë informacine se si ta përmirsojnë. Kështu është, duke matur dhe duke krijuar transparence, merr një cikël të vazhdueshëm përmirsimesh, siç tregohet në ekran.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Tani, ju mund të thoni është ide shumë e mirë, por nuk është e vetmja. Kjo po ndodh në realitet. Në po krijojmë një komunitet global, dhe një komunitet i madh global, ku ne do të jemi në gjendje të masim dhe të krahasojmë çfarë kemi arritur. Bashkë me dy institucione akademike, Michael Porter në Shkollën e Bisnesit në Harvard dhe Instituti Karolinska në Suedi, BCG ka krijuar diçka që ne i themi ICHOM. Ti mund të mendosh që është teshtimë, por nuk është një teshtimë, është një akronim. Qëndron për Konsorciumin Internacional për për Përfundimet e Matjeve në Shëndetsi. Në sjellim bashkarisht doktorët lider dhe pacientët për të diskutuar, me rradhe semundjet, çfarë është vërtet kualiteti, çfarë duhet të masim, dhe ti bëjmë ato standarte globale. Ata kanë punuar -- katër grupe pune kanë punuar gjatë viteve të kaluara: katarakte, dhimbje shpine sëmundje të arterieve koronare, që është për shembull, një atak në zemër, dhe kancer prostati. Të katër grupet do të publikojnë të dhënat e tyre. në Nëntor këtë vit. Kjë është hera e parë që do të jemi duke krahasuar mollë me mollë, jo vetëm brenda shtetit, por midis shteteve. Vitin tjetër, mendojmë për të bërë tetë sëmundje, dhe vitin tjeter, 16 të tjera. Në tre vitet e para, ne mendojmë të mbulojmë 40 përqint të shumës se sëmundjeve. Krahasim mollë për mollë. Kush është më mirë? Pse është keshtu?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Pesë muaj më parë, drejtova një seminar në universitetitn spitalor më të madh në Europën Veriore. Ata kishin një CEO te re, dhe ajo kishte një vizion: Unë dua të menaxhoj institucionin tim të madh më shumë në kualitet, arritje që kanë rëndësi për pacientët. Kjo ditë e veçantë, që u ulëm në seminar bashkë më doktorët, infermieret dhe stafi tjetër, duke folur për leuçeminë tek fëmijët. Grupi diskutoi, se si e masim qualitetin sot? A mund ta masim më mirë se sa ne e masim? Ne folëm, se si ti trajtojmë këta fëmijë, cilat janë përmirsime të rëndësishme? Dhe diskutuam cilat janë shpenzimet për këta pacientë a mund ta bëjmë trajtimin më të efektshëm? Ishtë një energji e madhe në dhomë. Kishte shumë ide, shumë entuziazëm. Në përfundim të takimit, kryetari i departamentit, u ngrit në këmbë. Ai pa përreth grupit dhe tha -- në fillim ai ngriti dorën , E harrova këtë -- ai ngriti dorën, mblodhi grushtin, dhe pastaj ju drejtua grupit, "Falemnderit. Faleminderit. Sot, ne përfundimisht po diskutojmë çfarë po bën ky spital në rrugën e duhur."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Duke matur vlerën e sistemit shëndetsor, që nuk është vetëm shpenzime por arritjet që kanë rëndësi për pacientët, ne do të bëjmë stafin e spitaleve dhe çdokund në sistemin e shëndetësisë jo një problem por një pjese e rëndësishme e zgjidhjes. Unë mendoj duke matur vlerën në shëndetësi do të sjellim një revolucion, dhe jam i bindur që themeluesi i mjeksisë moderne, greku Hippokrat, i cili gjithmonë vendos pacientin në qëndër të vëmendjes, do të buzëqeshte në varrin e tij.
Thank you.
Falemnderit.
(Applause)
( Duartrokitje)