Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Pred piatimi rokmi som bol na vedeckej dovolenke a vrátil som sa na univerzitu medicíny, kde som študoval. Videl som skutočných pacientov a nosil som biely plášť po prvýkrát za sedemnásť rokov, vlastne odkedy som sa stal konzultantom pre manažment.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Počas tohto mesiaca ma prekvapili dve veci. Prvá bola, že bežnou témou diskusií, ktoré sme viedli, bol nemocničný rozpočet a znižovanie nákladov, a druhá vec, ktorá ma naozaj trápila, bolo to, že niekoľko kolegov, ktorých som stretol, bývalí priatelia z lekárskej školy, ktorých som poznal ako jedných z najinteligentnejšich, najviac motivovaných, angažovaných a vášnivých ľudí, akých som kedy stretol, veľa z nich sa zmenilo na cynických ľudí, ktorí sa nezaujímajú, alebo sa dištancovali od vedenia nemocnice. Tak s týmto zameraním sa na znižovanie nákladov som sa sám seba opýtal, zabúdame na pacienta?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Veľa krajín, z ktorých pochádzate, a z ktorej pochádzam ja, zápasia s nákladmi na zdravotnú starostlivosť. Je to veľká časť národných rozpočtov. A veľa rozličných reforiem sa snaží tento rast zadržiavať. V niektorých krajinách máme dlhé čakacie listiny pre pacientov na operácie. V iných krajinách sa nepreplácajú nové lieky, a preto sa nedostanú k pacientom. V niekoľkých krajinách sú doktori a sestričky do istej miery terčom pre parlament. Drahé rozhodnutia v zdravotnej starostlivosti potom robia lekári a sestričky. Vy si vyberiete drahý laboratórny test, vy sa rozhodnete, že budete operovať starého a oslabeného pacienta. Takže obmedzovaním slobody lekárov sa môžu udržiavať nízke náklady. Nakoniec, niektorí doktori dnes hovoria, že nemajú úplnú slobodu robiť rozhodnutia, o ktorých si myslia, že sú správne pre ich pacientov. Takže niet divu, že niektorí z mojich bývalých kolegov sú frustrovaní.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
V BCG sme sa na to pozreli a povedali sme si, že toto nemôže byť ten správny spôsob riadenia zdravotnej starostlivosti. Tak sme sa vrátili o krok späť a povedali sme si: „Čo sa vlastne snažíme dosiahnuť?“ Napokon, v systéme zdravotnej starostlivosti sa snažíme zlepšovať zdravie pacientov a potrebujeme to robiť za obmedzenú alebo prijateľnú cenu. Voláme to zdravotná starostlivosť na základe hodnoty. Na obrazovke za mnou vidíte, čo máme na mysli, keď hovoríme o hodnote: výsledky, na ktorých záleží pacientom, vzhľadom na peniaze, ktoré míňame. Toto bolo opísané nádherne v roku 2006 v knihe, ktorú napísali Michael Porter a Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Na tomto obrázku vidíte môjho svokra so svojimi troma nádhernými dcérami. Keď sme začali robiť náš výskum v BCG, rozhodli sme sa nehľadieť až tak veľmi na peniaze, ale namiesto toho pozerať na kvalitu. Jedna z vecí, ktorá nás pri tomto výskume fascinovala, bola variácia, ktorú sme videli. Ak porovnáte nemocnice v krajine, zistíte, že niektoré sú extrémne dobré, ale tiež nájdete veľké množstvo takých, ktoré sú značne horšie. Rozdiely boli dramatické. Erik, môj svokor, trpí na rakovinu prostaty, a pravdepodobne potrebuje operáciu. Keďže teraz býva v Európe, môže sa rozhodnúť ísť do Nemecka, ktoré má veľmi dobrú reputáciu v oblasti zdravotnej starostlivosti. Ak tam pôjde a pôjde do priemernej nemocnice, riziko, že sa stane inkontinentným, je približne 50 %, takže by musel začať nosiť zasa plienky. Hoďte si mincou. 50 % riziko. To je dosť veľa. Ak by šiel namiesto toho do Hamburgu, na kliniku, ktorá sa volá Martini-Klinik, to isté riziko by bolo len 1:20. Buď si hodíte mincou, alebo máte riziko 1:20. To je obrovský rozdiel, sedemnásobný rozdiel. Keď sa pozrieme na množstvo nemocníc, ktoré sa zaoberajú množstvom rozdielnych chorôb, vidíme tieto obrovské rozdiely.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Ale vy a ja to nevieme. Nemáme informácie. A často tieto údaje ani neexistujú. Nikto nevie. Takže ísť do nemocnice je ako lotéria.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Ale nemusí to byť takto. Je tu nádej. Na konci 70. rokov existovala skupina švédskych ortopedických chirurgov, ktorí sa každoročne stretávali a diskutovali o rozličných výkonoch, ktoré vykonávali pri operáciách bedrového kĺbu. Vľavo na obrázku vidíte variácie kovových častí, umelých bedier, ktoré by ste použili pre niekoho, kto potrebuje nový bedrový kĺb. Oni si všetci uvedomili, že každý z nich má vlastný spôsob operovania. Všetci argumentovali, „Moja technika je najlepšia,“ ale nikto z nich v skutočnosti nevedel a priznali si to. Tak si povedali: „Zrejme potrebujeme merať kvalitu, aby sme vedeli a aby sme sa mohli učiť z toho, čo je najlepšie.“ Strávili dva roky debatovaním o tom, čo je kvalita pri operácii bedrového kĺbu. „Hm, mali by sme merať toto.“ „Nie, mali by sme merať toto.“ Ale nakoniec sa dohodli. A odkedy sa dohodli, začali s meraním a začali zdieľať tieto informácie. Veľmi rýchlo zistili, že keď vložíte cement do kosti pacienta predtým, než tam vložíte kovový hriadeľ, tak to vlastne vydrží oveľa dlhšie, a väčšina pacientov by nikdy nemusela podstúpiť v živote tú istú operáciu. Zverejnili tieto informácie a tým vlastne zmenili zaužívané klinické spôsoby v krajine. Každý videl, že to dáva zmysel. Odvtedy publikovali každý rok. Raz za rok publikujú ligovú tabuľku: kto je najlepší, kto je na spodku rebríčka? Tiež sa navzájom navštevujú, aby sa učili, takže je to nepretržitý cyklus zlepšovania. Dlhé roky mali švédski chirurgovia bedrových kĺbov najlepšie výsledky na svete, prinajmenšom tí, ktorí skutočne merali, ale mnoho z nich nemeralo.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Mne tento princíp pripadá skutočne vzrušujúci. Doktori sa stretnú, dohodnú sa na tom, čo je kvalitné, začnú to merať, potom zdieľajú informácie, zistia, kto je najlepší, a učia sa z toho. Nepretržité zlepšovanie.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Ale, toto nie je jediná vzrušujúca časť. To je vzrušujúce samo o sebe. Ale ak sa pozrieme na nákladovú stránku rovnice, ukáže sa, že tí, ktorí sa zamerali na kvalitu, majú vlastne aj najmenšie náklady, aj keď to nie je prvoradým cieľom. Takže keď sa zasa pozriete na príbeh o výmene bedrového kĺbu, prednedávnom bola vypracovaná štúdia, kde boli porovnané USA a Švédsko. Pozreli sa na to, koľko pacientov potrebovalo znovu podstúpiť operáciu o sedem rokov po prvej operácii. V USA to bolo trikrát častejšie ako vo Švédsku. Takže veľa nepotrebných operácií a tak veľa nepotrebného utrpenia všetkých pacientov, ktorí boli operovaní počas týchto siedmych rokov. Predstavte si, koľko by sa ušetrilo pre spoločnosť. Vypracovali sme štúdiu, kde sme sa zamerali na údaje z OECD.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
OECD robí raz za čas štúdie zamerané na kvalitu starostlivosti, kde zisťujú informácie vo všetkých členských štátoch. USA má v mnohých chorobách kvalitu, ktorá je podpriemerná v rámci OECD. Takže, ak by sa americký zdravotný systém zameral oveľa viac na meranie kvality a zvýšil by kvalitu na priemernú úroveň OECD, zachránilo by to Američanom 500 milliárd amerických dolárov ročne. To je 20 percent z rozpočtu vyčleneného na zdravotnú starostlivosť v krajine.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Môžete tvrdiť, že tieto čísla sú fantastické, a je to celé logické, ale je to možné? Bola by to zásadná zmena v prístupe k zdravotnej starostlivosti, a ja tvrdím, že nielen že sa to dá urobiť, ale sa to musí spraviť. Sprostredkovateľmi tejto zmeny sú lekári a sestričky.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
V mojej praxi konzultanta sa ročne stretávam so stovkami alebo viac než so stovkami lekárov, sestier a ďalších pracovníkov v zdravotníctve. Jedna vec, ktorú majú spoločnú, je ich skutočný záujem o dosiahnutie kvality v starostlivosti o ich pacientov. Doktori sú, ako väčšina z vás v hľadisku, veľmi súťaživí. Vždy boli najlepší v triede. My sme boli vždy najlepší v triede. A ak im niekto môže ukázať, že výsledky, ktoré dosahujú pri svojich pacientoch, nie sú o nič lepšie než tie, čo dosahujú ostatní, budú robiť, čo bude treba, aby sa zlepšili. Ale väčšina z nich to nevie. Ale lekári majú ďalšiu vlastnosť. Túžia po uznaní od kolegov. Ak kardiológ zavolá inému kardiológovi v inej konkurenčnej nemocnici a debatujú o tom, prečo tá druhá nemocnica má oveľa lepšie výsledky, podelia sa. Podelia sa o informácie, ako sa zlepšiť. Vďaka meraniu a vytváraniu transparentného prostredia dostaneme cyklus neustáleho zlepšovania sa, čo ukazuje tento obrázok.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Takže môžete povedať, že toto je pekná myšlienka, ale toto nie je len myšlienka. Toto sa naozaj deje. Vytvárame globálnu komunitu, a veľkú globálnu komunitu, kde budeme môcť merať a porovnávať naše výsledky. Spoločne s dvomi akademickými inštitúciami, Michael Porter na Harvard Business School, a Karolinska Institute vo Švédsku, BCG vytvorilo projekt s názvom ICHOM. Môžete si myslieť, že to znie ako kýchnutie, ale nie je to kýchnutie, je to skratka. Je to skratka pre Medzinárodné združenie pre meranie výsledkov v zdravotnej starostlivosti. Zvolávame dokopy popredných lekárov a pacientov, aby mohli diskutovať o všetkých chorobách, o tom, čo je skutočne kvalita, čo by sme mali merať, a vyrobiť z toho globálne štandardy. Minulý rok pracovali štyri pracovné skupiny: sivé zákaly, bolesti chrbta, srdcovo-cievne choroby, ako napríklad infarkt srdca, a rakovina prostaty. Štyri skupiny budú publikovať svoje údaje v novembri tohto roku. To bude prvýkrát, čo budeme porovnávať jablká s jablkami, nielen v rámci jednej krajiny, ale aj medzi rôznymi krajinami. Budúci rok plánujeme zvládnuť osem chorôb a o rok neskôr 16. Do troch rokov plánujeme pokryť 40 % chorôb. Porovnávať jablká s jablkami. Kto je lepší? Prečo je to tak?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Pred piatimi mesiacmi som viedol skupinu na najväčšej univerzitnej nemocnici v severnej Európe. Majú novú riaditeľku a tá má takúto víziu: Chcem riadiť túto veľkú inštitúciu tak, že sa zameriame na kvalitu. To je výsledok, na ktorom pacientom záleží. Práve ten deň sme sedeli na workshope spolu s lekármi, sestričkami a ďalším personálom a hovorili sme o detskej leukémii. Skupina diskutovala o tom, ako v súčasnosti zmeriame kvalitu. Môžeme ju merať lepšie ako to robíme dnes? Diskutovali sme, ako liečiť tieto deti, aké sú dôležité zlepšenia. A diskutovali sme o tom, aké sú výdavky na týchto pacientov. Vieme liečiť efektívnejšie? V miestnosti bola obrovská energia. Objavilo sa tam mnoho nápadov a tak veľa nadšenia. Na konci stretnutia sa vedúci oddelenia postavil. Pozrel sa na skupinu a povedal – najprv zdvihol ruku, to som zabudol – zdvihol ruku, zaťal päsť, a potom povedal skupine: „Ďakujem. Ďakujem. Dnes konečne diskutujeme o tom, čo táto nemocnica robí správne.“ Vďaka meraniu hodnôt v zdravotnej starostlivosti,
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
čo nie sú len výdavky, ale výsledky, ktoré sú dôležité pre pacientov, spravíme z personálu v nemocniciach a iných zdravotníckych zariadeniach nie problém, ale dôležitú súčasť riešenia. Verím, že merania hodnôt v zdravotnej starostlivosti prinesú revolúciu, a som presvedčený, že zakladateľ modernej medicíny, grécky Hippokrates, pre ktorého bol pacient stále stredobodom pozornosti, by sa usmieval vo svojom hrobe.
Thank you.
Ďakujem.
(Applause)
(potlesk)