Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Пять лет назад я был в творческом отпуске, и я вернулся в медицинский университет, где я учился. Я увидел реальных пациентов. Тогда впервые за 17 лет на мне был белый халат который я не одевал с того момента, как стал менеджером-консультантом.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Было две вещи, которые меня удивили в течение того месяца. Во-первых, общая тема нашей дискуссии была о бюджете больниц и снижении затрат. Во-вторых, меня беспокоило то, что некоторые коллеги, которых я встретил, бывшие друзья из медицинской школы, которые, насколько я знаю, были одними из самых умных, мотивированных, заинтересованных и увлечённых людей, которых я когда-либо встречал, стали циничными, незаинтересованными и не принимали участие в управлении больницей. Итак, фокусируясь на снижении затрат, я спросил себя: «Забываем ли мы пациентов?»
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Многие страны, которые вы представляете, и где я родился, борются с высокими ценами на здравоохранение. Это большая часть национального бюджета. Много различных реформ направлено на сдерживание их роста. В некоторых странах пациенты должны ждать очень долго, чтобы их прооперировали. В других же странах стоимость новых лекарств не возмещается, и поэтому они не доходят до пациентов. В некоторых странах врачи и медсёстры являются в какой-то степени мишенью для государства. В конце концов, дорогостоящие решения в здравоохранении принимаются врачами и медсёстрами. Вы выбираете дорогой лабораторный тест, вы хотите работать со старым и слабым пациентом. Ограничивая степень свободы медиков, можно уменьшить цены. В конечном счёте, некоторые врачи сегодня скажут, что у них нет полной свободы выбора тех вариантов, которые по их мнению лучшие для пациентов. Поэтому не удивительно, что некоторые из моих старых коллег удручены.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
В БКГ [Бостонская Консалтинговая Группа] мы взглянули на это и сказали себе, что это неправильный способ управления здравоохранением. Мы сделали шаг назад и спросили: «Чего же мы пытаемся достигнуть?» В конце концов, в системе здравоохранения мы стремимся улучшить здоровье пациентов, и нам нужно это делать за ограниченную или доступную стоимость. Мы называем это ценностно-ориентированным здравоохранением. На экране позади меня вы видите, что мы подразумеваем под ценностью: результаты, которые имеют значение для пациентов, относительно денег, которые мы тратим. Это было замечательно описано в книге 2006 года, написанной Майклом Портером и Элизабет Тисберг.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
На этом изображении вы видите моего приёмного отца в окружении трёх прекрасных дочерей. Когда мы начали исследование в БКГ, мы решили не обращать много внимания на цены, но вместо этого обратить внимание на качество. И был один пункт в исследовании, который нас завораживал. Это было разнообразие, которое мы увидели. Если вы сравните больницы по стране, вы найдёте несколько чрезвычайно хороших, но также будет огромное количество тех, которые значительно хуже. Разница невероятная. Эрик, мой приёмный отец, болен раком простаты, и, скорей всего, ему необходима операция. Находясь в Европе, он может поехать в Германию, где система здравоохранения имеет хорошую репутацию. Если там он пойдёт в среднего уровня больницу, то риск того, что у него начнётся недержание, будет около 50%, так что ему снова придётся начать носить подгузники. Подбросьте монетку. 50% процентов риска. Это достаточно много. Если вместо этого он поедет в Гамбург в Мартини-Клиник, риск будет всего лишь чуть более 5%. Вы либо бросаете монетку, либо имеете чуть более 5% риска. Это огромная разница, разница в семикратном размере. Когда мы смотрим на многие больницы по многим разным заболеваниям, мы видим эту огромную разницу.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Но мы с вами этого не знаем. У нас нет данных. И часто таких данных вообще не существует. Никто не знает. Это значит, что поход в больницу — лотерея.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Но так не должно быть. Есть надежда. В конце 70-х была группа шведских хирургов-ортопедов, которая собиралась ежегодно для обсуждения разных методик, используемых для проведения операций на бедре. Слева на этом слайде вы видите разнообразие металлических частей, искусственных бёдер, которые используют для тех, кто в них нуждается. Они осознали, что у каждого из них был свой индивидуальный стиль оперирования. Они спорили: «Моя техника лучшая», но никто из них не знал этого наверняка, что они и признали. Они сказали: «Возможно, нам нужно изменить качество так, чтобы мы знали и могли обучиться лучшему». Они потратили 2 года на дискуссию о том, как измерить качество операции на бедре. «О, мы должны измерить вот это». «Нет, мы должны изменить то». В конце концов, они пришли к согласию. Как только согласие было достигнуто, они начали делиться данными. Очень быстро они обнаружили, что если положить цемент в кость пациента, перед тем как ставить металлический стержень, он будет держаться гораздо дольше, и большинству пациентов никогда в жизни не придётся проводить повторную операцию. Они опубликовали эти данные, что фактически изменило клиническую практику в стране. Все увидели, что это действительно имеет смысл. С тех пор они публикуются каждый год. Раз в год они публикуют таблицу лиги: кто работает лучше или хуже всех. Они ездят друг к другу, чтобы учиться. Это непрерывный цикл усовершенствования. В течение многих лет шведские бедренные хирурги показывали лучшие результаты в мире, по крайней мере среди тех, кто их измерял, а ведь многие не измеряли.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Я считаю этот принцип очень захватывающим. Медики собираются вместе, соглашаются по поводу того, что такое качество, начинают измерять его, распространяют информацию, находят лучших и учатся у них. Непрерывное улучшение.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Это не единственная захватывающая часть. Это само по себе захватывающе. Но если вы подсчитаете цену и посмотрите на неё, окажется, что у тех, кто сосредоточился на качестве, затраты были ниже, хотя это и не было их первоочередной целью. Возвращаясь к истории о бедренных операциях. Пару лет назад было проведено исследование, в котором сравнивали США и Швецию. Целью было узнать, скольким пациентам была необходима повторная операция в течении семи лет после первой операции. В США это число было в три раза выше, чем в Швеции. Так много ненужных операций и так много ненужных страданий для пациентов, которые были прооперированы в период тех семи лет. Теперь представьте, сколько было бы экономии для общества.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
В одном исследовании мы рассмотрели данные ОЭСР [Организация экономического сотрудничества и развития]. ОЭСР время от времени следит за качеством здравоохранения в тех странах, где они могут найти информацию. В США для многих болезней ОЭСР определила качество ниже среднего. Если бы американская система здравоохранения сосредоточилась больше на измерении качества и повысила бы качество хотя бы до среднего уровня в ОЭСР, это сохранило бы американскому народу 500 миллиардов долларов США в год. Это 20% бюджета здравоохранения страны.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Вы можете сказать, что эти цифры чудесные, и всё это логично, но разве это возможно? Это было бы образцовым изменением в здравоохранении. Хочу сказать, что это не только может быть сделано, но это должно быть сделано. Представители изменения — доктора и медсёстры в системе здравоохранения.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
В моей практике в качестве консультанта я встречаю, возможно, сотни или даже больше докторов, медсестёр и других представителей больничного и медицинского персонала каждый год. У них есть одна общая черта — они действительно заботятся о том, чего они добиваются с точки зрения качества для своих пациентов. Медики, как и большинство присутствующих в этой аудитории, очень конкурентоспособны. Они всегда были лучшими в классе. Мы всегда были лучшими в классе. И если кто-то покажет им, что тот результат, который они предоставляют своим пациентам, не лучше, чем то, что предоставляют другие, они сделают всё, что потребуется, чтобы улучшить его. Но многие из них не знают о результатах других. У медиков есть и другая особенность. Они просто расцветают, получая признание со стороны коллег. Если один кардиолог п озвонит другому кардиологу из конкурирующей больницы и обсудит, почему в другой больнице результаты намного лучше, они будут делиться знаниями. Они поделятся информацией о том, как улучшить ситуацию. Таким образом, с помощью измерения и создания прозрачности, вы получаете круг непрекращающегося улучшения, что и показано на этом слайде.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Вы можете сказать, что это хорошая идея, но это не просто идея. Это действительно происходит в реальности. Мы создаём мировое сообщество, огромное мировое сообщество, где мы сможем измерять и сравнивать то, чего мы достигаем. Совместно с двумя академическими учреждениями — кафедрой Майкла Портера в Гарвардской школе бизнеса и Каролинским институтом в Швеции — БСГ сформировало кое-что, что мы называем ICHOM . Это слово похоже на чих, но это не чих, это аббревиатура — Международный консорциум для измерения результатов системы здравоохранения. Мы объединяем ведущих медиков и пациентов, чтобы они решили, обсуждая заболевание за заболеванием, что же такое на самом деле качество, которое мы должны измерить и сделать эти стандарты международными. Четыре рабочие группы работали в течении прошлого года над катарактой, болями в спине, ишемической болезнью сердца, которая, к примеру, может привести к инфаркту, над раком простаты. Четыре группы опубликуют свои работы в ноябре этого года. Впервые мы будем сравнивать яблоки с яблоками не только в пределах страны, но между странами. В следующем году мы планируем рассмотреть восемь заболеваний, через год — шестнадцать. Через три года мы планируем покрыть 40% заболеваний. Сравнивать яблоки с яблоками. Чей урожай лучше? Почему так?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Пять месяцев назад я провёл семинар в крупнейшей университетской больнице северной Европы. У них новый генеральный директор, и у неё такое видение: «Я хочу, чтобы моё большое учреждение намного больше работало над качеством и результатами, которые имеют значение для пациентов». В тот самый день мы сидели на семинаре вместе с врачами, медсёстрами и другим медицинским персоналом и обсуждали детскую лейкемию. Группа обсуждала то, как мы измеряем качество лечения сегодня. Можем ли мы его измерить лучше? Мы обсуждали, как мы лечим таких детей, каковы важные улучшения. И мы обсуждали, каковы цены для таких пациентов, можем ли мы проводить лечение более эффективно. В комнате царила невероятная энергия. Там было так много идей, так много энтузиазма. В конце встречи председатель отдела поднялся. Он посмотрел на группу и сказал — сначала он поднял руку, я об этом забыл сказать, он поднял руку, сжал кулак, а потом сказал группе: «Спасибо вам. Спасибо. Сегодня мы наконец-то обсуждаем то, что в этой больнице делается правильно».
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Измеряя ценность здравоохранения, состоящую не только из денег, но и результатов, которые имеют значение для пациентов, мы сделаем так, что персонал в больницах в любой другой части системы здравоохранения не будет проблемой, а будет важной частью решения. Я верю, что измерение ценности здравоохранения приведёт к революции, и я убеждён, что основоположник современной медицины — греческий Гиппократ, всегда ставивший пациента в центр, — улыбнулся бы в своей могиле.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)