Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Acum cinci ani, după un an sabatic, m-am întors la universitatea de medicină unde studiasem. Am consultat pacienţi şi am purtat halat alb prima dată în 17 ani, după ce devenisem consultant în management.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Două lucruri m-au surprins în acea lună. Primul, legat de cunoscuta temă a bugetului spitalului şi reducerea cheltuielilor şi al doilea, cel care cu adevărat mă deranja, a fost că unii dintre colegii mei foşti prieteni din şcoală, pe care îi credeam unii dintre cei mai deştepţi, motivaţi, dedicaţi şi pasionaţi pe care îi ştiam, deveniseră cinici şi nemotivaţi, sau dezinteresaţi de management. Gândindu-mă la reducerea cheltuielilor, m-am întrebat dacă uitam de pacienți.
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Ţările pe care le reprezentaţi şi cea de unde vin eu se zbat din cauza costurilor mari din sistemul de sănătate. Este o mare parte din bugetul naţional. Şi unele măsuri împiedică această creştere În unele ţări există un timp de aşteptare pentru pacienţi la chirurgie. În alte ţări, medicamentele noi nu sunt compensate prin urmare nu ajung la pacienţi. În multe ţări, doctorii şi asistentele devin ţinte pentru guverne. De fapt, decizia costurilor în sănătate este luată de doctori şi asistente. Alegeţi un test scump de laborator, alegeţi să operaţi un pacient bătrân şi fragil. Iar prin limitarea libertăţii celor care decid costurile rămân la un nivel scăzut. Unii medici vor spune că ei nu au libertatea de a decide ce cred că e corect pentru pacienţi. Şi nu mă mir că unii dintre colegii mei sunt descurajaţi.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
La BCG, analizăm şi ne întrebăm dacă asta este modalitatea corectă. Facem un pas înapoi şi spunem, „Ce vrem de fapt să realizăm?" În final, în sistemul de sănătate, vrem să îmbunătăţim sănătatea pacienţilor şi trebuie să facem asta cu costuri limitate şi acceptabile. Numim asta valoare de bază. Pe ecran, vedeţi ce înţelegem prin valoare: rezultate care contează pentru pacienţi raportate la banii pe care îi cheltuim. E descris minunat într-o carte din 2006 de Michael Porte şi Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
În imagine este socrul meu înconjurat de cele trei fiice. Când am început această cercetare la BCG, ne-am decis să ne uităm mai puţin la cost şi mai mult la calitate, iar în cercetare, unul dintre lucrurile care m-au fascinat a fost diversitatea. Comparând spitalele dintr-o ţară veţi constata că sunt unele foarte bune, dar veţi găsi unele mult mai rele. Diferenţele sunt dramatice. Erik, socrul meu, suferă de cancer de prostată şi are nevoie probabil de operaţie. Trăind în Europa, poate alege Germania care are un sistem de sănătate recunoscut. Dacă merge acolo la un spital mediu, există riscul să se aleagă cu incontinenţă în proporţie de 50%, şi să înceapă să poarte iar pamapers. Dai cu banul. Risc 50%. Asta e mult. Dacă însă merge la Hamburg la o clinică numită Martini-Klinik, riscul ar fi doar la 1 din 20. Fie îți asumi riscul de 50%, fie alegi riscul de numai 1 la 20. O diferenţă imensă. Există în multe spitale pentru multe afecţiuni, diferenţe enorme.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Dar noi nu ştim. Nu avem date. Şi uneori datele nu există. Nimeni nu ştie. A merge la spital devine o loterie.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Dar nu trebuie sa fie aşa. Există speranţă. În anii 70, a existat un grup de chirurgi ortopezi suedezi care la întâlnirea anuală discutau diferite proceduri folosite în operaţiile de şold. La stânga vedeţi multe piese de metal, şolduri artificiale folosite pentru pacienţi. Au realizat că intervenţiile lor erau diferite. Fiecare susținea „Metoda mea e mai bună," dar de fapt nu ştiau şi au admis asta. Şi au spus: „Trebuie să măsurăm calitatea pentru a alege varianta bună." Au dezbătut doi ani, „Care este calitatea în chirurgia de şold?" „Trebuie să măsurăm asta..sau asta." Şi în final au căzut de acord. După asta au început să măsoare şi să comunice datele. Au realizat că, dacă pui ciment în osul pacientului înainte de a pune dispoztivul de metal, dura mai mult, iar pacienţii nu mai trebuiau să fie operaţi niciodată în cursul vieții. Au publicat datele şi aceasta a devenit practica în ţară. Au fost cu toții multumiţi de rezultat. De atunci publică anual rezultatele. O dată pe an publică un clasament: cine e cel mai bun, cine e cel mai slab? Şi se vizitează încercând să înveţe, într-un ciclu continuu îmbunătăţit. Mulţi ani la rând, chirurgii suedezi au avut cele mai bune rezultate din lume, cel puţin pentru cei care măsoară deși mulţi nu făceau asta.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Principiul mi se pare grozav. Medicii se întâlnesc, convin ce este calitatea, o măsoară, comunică datele, îl aleg pe cel mai bun şi învaţă de la el. Îmbunătăţire permanentă.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Mai există și alte părţi interesante, deși asta în sine e foarte elocvent. Dacă ţinem cont de cost şi analizăm, rezultă că cei care s-au concentrat pe calitate, au cele mai mici costuri, deşi nu acesta era scopul iniţial. Revenind la povestea chirurgiei de șold, acum câţiva ani a existat un studiu care compara SUA şi Suedia. Câţi pacienţi trebuiau reoperaţi la şapte ani de la prima intervenţie. În SUA numărul era de trei ori mai mare ca în Suedia. Atât de multe intervenţii inutile şi atât de multă suferinţă inutilă pentru toți pacienţii operaţi în cei şapte ani. Câte economii ar fi fost pentru societate.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Am făcut un studiu cu datele OECD. OECD analizează periodic calitatea îngrijirii din datele ţărilor membre. Pentru multe afecţiuni, Statele Unite au o calitate sub media din OECD. Dacă sistemul de sănătate american s-ar concentra pe măsurarea calităţii şi ar ajunge la nivelul mediu din OECD ar economisi 500 miliarde de dolari pe an. Adică 20% din buget, din bugetul alocat sănătăţii.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Unii pot spune că aceste numere sunt fantastice şi aşa este. Dar este posibil? Ar fi o schimbare de paradigmă în sistemul de sănătate şi aş spune nu numai că e posibilă, dar e și necesară. Cei care fac schimbarea sunt doctorii şi asistentele din sistemul de sănătate.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
În practica mea de consultant, am întâlnit peste o sută de doctori şi asistente anual în spitale. Toţi aveau în comun faptul că le păsa de rezultate şi de calitatea pentru pacienţii lor. Medicii sunt ca şi voi cei de aici, foarte competitivi. Întotdeauna cei mai buni din clasă. Întotdeauna. Şi dacă cineva le poate arăta că rezultatele muncii lor pentru pacienţi nu sunt mai bune ca ale altora, vor face orice să le îmbunătăţească. Dar mulţi nu ştiu cum. Iar medicii mai au o caracteristică. Doresc aprecierea colegilor lor. Dacă un cardiolog sună un coleg dintr-un spital concurent şi discută rezultatele acelui spital care sunt mai bune, vor comunica. Vor analiza cum să aducă îmbunătăţiri. Deci prin evaluare şi transparenţă se obține un ciclu de îmbunătăţire, prezentat în imagine.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Veţi spune că este o idee drăguţă, dar e mai mult decât atât. Are loc în realitate. Creăm o comunitate globală, una în care putem măsura şi compara rezultatele. Împreună cu două instituţii Michael Porter de la Şcoala de Afaceri Harvard şi Institutul Karolinska din Suedia, BCG a format ICHOM. Sună ca un strănut, dar este un acronim. Înseamnă Consorţiul Internaţional pentru Evaluarea Rezultatelor în Sănătate. Medicii se întâlnesc cu pacienţii şi discută pentru fiecare boală care este calitatea, ce ar trebui sa măsurăm şi care ar fi standardele globale. Ei au lucrat în patru grupuri anul trecut: pentru cataractă, dureri de spate, afecţiuni coronariene, de exemplu infarctul, şi cancerul de prostată. Aceste patru grupuri îşi vor publica datele anul acesta în noiembrie. Şi vom compara pentru prima dată mere cu mere nu doar pentru o ţară, ci şi între ţări. Anul viitor, avem în plan opt afecţiuni, apoi, 16. În trei ani ne-am propus să acoperim 40% dintre afecţiuni. Comparăm mere cu mere. Cine-i cel mai bun? De ce?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Acum cinci luni, am avut un workshop într-un spital universitar din Europa de Nord. Au un CEO care are următoarea viziune: Vreau să conduc instituţia bazat pe calitate, rezultate care contează pentru pacienţi. Astăzi am avut un workshop cu medicii, asistentele şi alt personal şi am discutat leucemia la copii. Grupul a discutat cum măsurăm astăzi calitatea? O putem îmbunătăţi? Am discutat cum să tratăm aceşti copii, care sunt cele mai importante lucruri? Am discutat care sunt costurile aferente pacienţilor cum putem fi mai eficienţi? A existat o energie enormă acolo. Multe idei, mult entuziasm. În final, şeful departamentului s-a ridicat. A privit grupul şi a spus -- mai întâi a ridicat mâna, uitasem asta -- a ridicat mâna, a încleştat pumnul şi a spus grupului : „Mulţumesc. Astăzi am discutat în sfârşit ce facem corect aici, în spital."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Valoarea în sanătate, nu înseamnă numai costuri ci şi rezultate pentru pacienţi, vom face ca personalul din spitale şi din sistemul de sănătate să fie o parte a soluţiei, nu o problemă. Cred că măsurarea valorii în sănatate va conduce la o revoluţie şi sunt convins că fondatorul medicinii moderne, Hipocrate, care punea pacientul pe primul loc, zâmbeşte de unde se află.
Thank you.
Mulţumesc.
(Applause)
(Aplauze)