Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Cinco anos atrás, eu estava no ano sabático, e retornei à faculdade de medicina onde estudei. Eu vi pacientes e vesti o jaleco branco pela primeira vez em 17 anos, de fato, desde que me tornei consultor de gestão.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Houve duas coisas que me surpreenderam durante o mês que estive lá. A primeira foi que o tema comum de discussões que tivemos foram o orçamento do hospital e a redução de custos. E a segunda coisa, que me aborreceu muito, na verdade, foi que vários colegas que reencontrei, antigos colegas da faculdade de medicina, que eu considerava como umas das pessoas mais inteligentes, mais motivadas, comprometidas e apaixonadas que jamais conheci, muitos deles se tornaram cínicos, descomprometidos ou haviam se distanciado da administração do hospital. Com o foco no corte de custos, eu me perguntei: estamos nos esquecendo do paciente?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Muitos países que vocês representam e de onde eu venho sofrem com o custo do sistema de saúde É uma grande parte do orçamento nacional. E diversas reformas têm como objetivo frear este aumento. Em alguns países, temos listas de espera longas de pacientes por uma cirurgia. Em outros países, novas drogas não são reembolsadas e, portanto, não chegam aos pacientes. Em vários países, médicos e enfermeiros, em certa medida, são os alvos dos governos. Afinal de contas, as decisões de custos na saúde são tomadas por médicos e enfermeiros. Vocês escolhem um teste de laboratório caro, vocês escolhem operar um paciente idoso e frágil. Então, limitar os graus de liberdade dos médicos é uma maneira de cortar custos. E por último, alguns médicos dirão hoje que não têm liberdade total de fazer as escolhas que eles acham serem as corretas para seus pacientes. Não é surpresa que alguns dos meus antigos colegas estejam frustrados.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
No BCG (Boston Consulting Group), observamos isso, e nos perguntamos: isto não pode ser o modo correto de gerenciar o sistema de saúde. Então, demos um passo para trás e dissemos: "O que estamos tentando alcançar?" No fim, o sistema de saúde que almejamos tem o intuito de melhorar a saúde dos pacientes, e precisamos fazê-lo dentro de um custo limitado e viável. Chamamos isso de sistema de saúde baseado em valores. Na tela atrás de mim, vocês veem o que quero dizer por valor: resultados que são importantes para os pacientes em relação ao dinheiro gasto. Isto foi bem descrito em um livro em 2006, de Michael Porter e Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Nesta foto, vocês têm meu sogro cercado por suas três lindas filhas. Quando começamos a fazer a pesquisa no BCG, decidimos não examinar tanto os custos, mas, em vez disso, observar a qualidade, e, na pesquisa, uma das coisas que nos fascinou foi a variação que observamos. Ao comparar hospitais em um país, nota-se que alguns são extremamente bons, e que há diversos que são bem piores. As diferenças são assustadoras. Meu sogro Erik sofre de câncer na próstata e provavelmente precisa de cirurgia. Como ele mora na Europa, ele pode escolher ir à Alemanha, cujo sistema de saúde tem uma excelente reputação. Se ele for a um hospital médio de lá, ele corre o risco de 50% de adquirir incontinência, o que o levaria a usar fraldas de novo. É cara ou coroa, 50% de risco. É muito. Mas se ele for a Hamburgo, a uma clínica chamada Martini-Klinik, o risco será de um em 20. Ou você tira cara ou coroa, ou você tem um risco de um em 20. É uma diferença imensa, de sete vezes. Quando observamos muitos hospitais para várias doenças diferentes, vemos essas diferenças enormes.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Mas eu e você não sabemos. Não temos estes dados. E geralmente, os dados não existem. Ninguém sabe. Logo, ir ao hospital é uma loteria.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Agora, não precisa ser dessa maneira. Existe esperança. No fim dos anos 70, havia um grupo de cirurgiões ortopedistas suecos que se encontraram na reunião anual, e discutiram os diversos procedimentos usados por eles na cirurgia de quadril. À esquerda deste <i>slide</i>, vocês veem a variedade de pedaços de metal, quadris artificiais que se usaria em alguém que precisasse de um novo quadril. Eles perceberam que cada um tinha seu modo de operar. Todos argumentaram que: "A minha técnica é a melhor," mas, na verdade, nenhum deles sabia, e eles admitiram isso. Então, disseram: "Provavelmente precisamos medir a qualidade para que saibamos e possamos aprender a melhor técnica." Passaram dois anos debatendo: "Então, o que é qualidade na cirurgia de quadril?" "Oh, devemos medir isso." "Não, devemos medir aquilo." E finalmente, entraram em um acordo. E assim que concordaram, começaram a medir, e começaram a compartilhar dados. Rapidamente, acharam que se você puser cimento no osso do paciente antes de colocar a prótese metálica, ele dura muito mais tempo, e a maioria dos pacientes nunca mais teria que sofrer uma nova operação na sua vida. Eles publicaram os dados, e isso se transformou em prática clínica no país. Todos viram que fazia muito sentido. Desde então, eles publicam todo ano. Uma vez por ano, eles divulgam o <i>ranking</i>: quem é o melhor, quem está lá trás? E ele visitam uns aos outros para tentar aprender, em um ciclo contínuo de aperfeiçoamento. Por muitos anos, os cirurgiões suecos de quadril tiveram os melhores resultados no mundo, pelo menos aqueles que foram avaliados, e muitos não foram.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Eu acho este princípio muito emocionante. Os médicos se encontram, concordam em o que é qualidade, eles começam a avaliar, compartilham os dados, encontram que é o melhor e aprendem com ele. Aperfeiçoamento contínuo.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Agora, esta não é apenas a parte mais emocionante. É eletrizante por si mesmo. Mas se trouxer o custo para a equação, e observar, aconteceu que aqueles que focaram na qualidade, também obtiveram os custos mais baixos, mesmo que essa não tivesse sido a intenção primordial. Se observar a história da cirurgia do quadril novamente, há uns anos, foi feito um estudo em que os Estados Unidos e a Suécia foram comparados. Foi observado quantos pacientes precisaram ser reoperados em sete anos após a primeira cirurgia. Os números nos Estados Unidos foram três vezes maior do que na Suécia. Tantas cirurgias e sofrimentos desnecessários para todos os pacientes que foram operados no período de sete anos. Imaginem quanta economia haveria para a sociedade.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Fizemos um estudo nos dados da OCDE. De vez em quando, a OCDE examina a qualidade da saúde, onde há dados, dos países membros. Para muitas doenças, os Estados Unidos têm, na verdade, uma qualidade inferior à média na OCDE. Se o sistema de saúde americano focasse mais na avaliação da qualidade, e a elevasse para o nível da média da OCDE, o povo americano economizaria 500 bilhões de dólares por ano. Isto é 20 por cento do orçamento do sistema de saúde do país.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Vocês podem dizer que esses números são fantásticos e é lógico, mas é viável? Isto seria uma mudança de paradigma para a saúde, e algo que não apenas pode ser feito, como deve ser feito. Os agentes da mudança são os médicos e enfermeiros no sistema de saúde.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
No meu trabalho como consultor, encontro mais de cem médicos, enfermeiros e outros membros da equipe do hospital ou do sistema de saúde todo ano. Uma coisa que eles têm em comum é que eles se importam com que eles atingem em termos de qualidade para seus pacientes. Os médicos são, como muitos de vocês da plateia, muito competitivos. Eles sempre foram os melhores na sala de aula. Sempre fomos os melhores na sala de aula. E se alguém lhes mostra que o resultado de seu desempenho com os pacientes não é melhor do que o de outros, eles farão tudo que for necessário para melhorar. Mas a maioria deles não sabe. Mas os médicos têm uma outra característica. Eles crescem com o reconhecimento de seus pares. Se um cardiologista conversa com outro de um hospital concorrente e discutem por que o outro hospital possui melhores resultados, eles irão compartilhar. Eles irão compartilhar informação de como melhorar. Então é assim, ao fazer medições e criar transparência, que você consegue um aperfeiçoamento contínuo, mostrado por este <i>slide</i>.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Vocês podem dizer que é uma boa ideia, mas esta não é apenas uma ideia. Isto está acontecendo na realidade. Estamos criando uma comunidade global, uma grande, em que poderemos avaliar e comparar o que realizamos. Juntamente com duas instituições acadêmicas, Michael Porter da Harvard Business School, e o Instituto Karolinska na Suécia, o BCG fundou a ICHOM. Você pode pensar que é um espirro, mas não é, é um acrônimo, para Consórcio Internacional para a Medição de Resultados de Saúde. Reunimos médicos proeminentes e pacientes para debater, doença a doença, o que é na verdade qualidade, que medições devem ser feitas e torná-las padrão global. Durante o ano passado, quatro grupos de trabalho ocuparam-se de: catarata, dor nas costas, doença da artéria coronária, ou seja, enfarte, e câncer na próstata. Os quatro grupos irão publicar seus dados em novembro deste ano. É a primeira vez que será feita a comparação de maçãs com maçãs, não apenas em um país, mas entre países. No próximo ano, estamos planejando avaliar oito doenças, e no ano seguinte, 16. Em três anos, teremos coberto 40 por cento das doenças. Comparar maçãs com maçãs. Quem é melhor? Por que isso?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Cinco meses atrás, eu conduzi um <i>workshop</i> no maior hospital universitário do Norte da Europa. Eles têm uma nova diretora e ela tem uma visão: "Quero administrar minha instituição mais pela qualidade e pelos resultados que são importantes para os pacientes." Nesse dia, sentamos em um <i>workshop</i> juntamente com os médicos, enfermeiros e outros membros da equipe, e conversamos sobre leucemia em crianças. O grupo discutiu: "Como medimos qualidade hoje em dia? Podemos medir melhor do que fazemos?" Debatemos: "Como tratamos essas crianças, quais são as melhorias importantes?" E analisamos: "Quais os custos para estes pacientes, podemos tornar o tratamento mais eficiente?" Havia uma energia enorme no ambiente. Havia tantas ideias, tanto entusiasmo. Ao final da reunião, o chefe do departamento se levantou. Olhou para o grupo e disse... Primeiro ele levantou a mão, esqueci disso. Ele levantou a mão, cerrou o punho, e então disse: "Obrigado. Obrigado. Hoje, finalmente, debatemos o que este hospital faz certo."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Ao medir o valor do sistema de saúde, não apenas os custos, mas os resultados que são importantes para os pacientes, faremos as equipes nos hospitais e em todo resto do sistema de saúde não um problema, mas uma parte importante da solução. Acredito que medir o valor na saúde trará uma revolução e estou convencido de que o fundador da medicina moderna, o grego Hipócrates, que sempre colocou o paciente no centro [da atenção], iria sorrir no seu túmulo.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)