Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Pięć lat temu byłem na urlopie naukowym. Wróciłem na uniwersytet medyczny, gdzie studiowałem. W białym kitlu przyjmowałem pacjentów po raz pierwszy od 17 lat, odkąd zostałem konsultantem.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Dwie rzeczy zaskoczyły mnie najbardziej w czasie tego miesiąca. Po pierwsze, że najczęściej mówiono o szpitalnym budżecie i cięciu kosztów. Po drugie, co mnie mocno dotknęło, że kilku kolegów, których znałem jeszcze ze studiów, i pamiętałem jako najmądrzejszych, najbardziej zmotywowanych i zaangażowanych entuzjastów, jakich w życiu spotkałem, zmieniło się w biernych cyników i odcięło od zarządu szpitala. Czy skupiając się wyłącznie na cięciu kosztów nie zapominamy o pacjencie?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Kraje, które wy reprezentujecie a także ten, z którego ja pochodzę, zmagają się z kosztami opieki medycznej. To duża część budżetu narodowego. Wiele reform próbuje to opanować. W niektórych krajach pacjenci długo czekają na operację, w innych nowe leki nie są refundowane, przez co są nie trafiają do pacjentów. W kilku krajach rząd obwinia lekarzy i pielęgniarki, że to oni podejmują decyzje o najkosztowniejszych zabiegach, wybierają drogie testy laboratoryjne czy operują starych i słabowitych pacjentów. Narzucanie lekarzom ograniczeń ma prowadzić do obniżenia kosztów. Dzisiejsi lekarze dowodzą, że nie mają pełnej swobody wyboru, biorąc pod uwagę dobro pacjenta. Nic dziwnego, że lekarze są sfrustrowani.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
W BCG przyjrzeliśmy się tej sytuacji i stwierdziliśmy, że to niewłaściwy sposób zarządzania służbą zdrowia. Z dystansu zadaliśmy pytanie: "Co chcemy osiągnąć?". Podstawą w systemie opieki zdrowotnej jest dążenie do poprawy zdrowia pacjenta, możliwe przy ograniczonych lub niewielkich nakładach. Nazywamy to leczeniem opartym na wartości. To równanie pokazuje, co rozumiemy przez wartość: Rezultat, który liczy się dla pacjenta, w stosunku do wydatku. Świetnie opisali to w książce z 2006 r. Michael Porter i Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Na zdjęciu widzicie mojego teścia w otoczeniu trzech pięknych córek. Na początku badań w BCG postanowiliśmy skupiać się nie tyle na kosztach, ale na jakości. W trakcie badań zafascynowało nas zróżnicowanie. Kiedy porównuje się szpitale krajowe, to obok tych naprawdę dobrych istnieje mnóstwo znacznie gorszych. Różnice są drastyczne. Eryk, mój teść, cierpi na raka prostaty i prawdopodobnie potrzebuje operacji. Gdyby mieszkał w Europie mógłby leczyć się w Niemczech, gdzie mają bardzo dobrą opiekę zdrowotną. Operacja w przeciętnym niemieckim szpitalu mogłaby spowodować nietrzymanie moczu na 50%. Musiałby zacząć znów nosić pieluchy. To jak rzut monetą. 50% ryzyka to dość dużo. Gdyby jednak wybrał Hamburg, i klinikę zwaną Martini-Klinik, ryzyko wyniosłoby 5%. Albo rzut monetą albo 5-procentowe ryzyko. To olbrzymia różnica. Gdy spojrzymy na wiele szpitali i chorób, to zobaczymy te ogromne różnice.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Nie wszyscy o tym wiedzą. Brakuje danych. Często takie dane po prostu nie istnieją. Nikt nie wie. Wybór szpitala jest loterią.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Jest jednak nadzieja, że nie musi tak być. Pod koniec lat 70. grupa szwedzkich chirurgów ortopedów zebrała się na corocznym sympozjum, poświęconym omówieniu różnych procedur używanych przy operacji biodra. Po lewej widzicie różnorodność metalowych części i sztucznych bioder używanych w implantach. Odkryli, że każdy ma własną metodę operowania. Każdy uważał własną metodę za najlepszą choć przyznali, że do końca nie wiedzą i że trzeba zmierzyć jakość, dla poszerzenia wiedzy i dalszej nauki. Przez dwa lata debatowali na czym polega jakość operacji biodra, i które czynniki mierzyć. W końcu uzgodnili, rozpoczęli pomiary, i zaczęli dzielić się wynikami. Szybko odkryli, że jeżeli najpierw włożą spoiwo do kości pacjenta, a dopiero potem ułożą właściwy metalowy trzon, konstrukcja ta wytrzyma dłużej, a większości pacjentów nie będzie trzeba ponownie operować. Opublikowanie tych danych zmieniło w Szwecji oblicze praktyki klinicznej. Lekarze dostrzegli zalety tej techniki. Od tego czasu, raz w roku publikują listę rankingową, kto jest najlepszy, a kto na szarym końcu. Odwiedzają się i próbują uczyć, czyli ciągły cykl doskonalenia. Od lat szwedzka chirurgia biodra ma najlepsze wyniki na świecie, przynajmniej wśród tych, którzy brali udział w pomiarach, a nie było ich wielu.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Zasada ta wydała mi się fascynująca. Lekarze zbierają się, ustalają czym jest jakość, rozpoczynają pomiary, publikują wyniki, odkrywają, kto jest najlepszy i uczą się od niego. Ciągłe doskonalenie.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Nie tylko to mnie fascynuje. To samo w sobie jest fascynujące. Jeśli wrócimy do kosztów w naszym równaniu, i przyjrzymy się im, widać, że ci, którzy skupili się na jakości, ponosili też najniższe koszty, choć nie było to podstawowym celem ich działań. Spójrzmy znów na historię operacji biodra. Kilka lat temu przeprowadzono badania, które miały porównać techniki operacji w USA i w Szwecji. Chciano określić, ilu pacjentów trzeba ponownie operować w ciągu 7 lat od pierwszej operacji. W USA liczba ta była trzy razy wyższa niż w Szwecji. Ile to niepotrzebnych operacji, niepotrzebnego cierpienia dla pacjentów, których znów operowano w ciągu tych siedmiu lat. Ile pieniędzy można by zaoszczędzić. Przeprowadziliśmy badania w oparciu o dane z OECD.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
OECD często zbiera dane na temat jakości opieki zdrowotnej w krajach, które udostępniają tego typu informacje. W przypadku wielu chorób, USA ma wyniki poniżej średniej ustalonej przez OECD. Gdyby system opieki zdrowotnej w USA skupił się bardziej na jakości i podnoszeniu jej poziomu choćby do średniej OECD, przyniosłoby to oszczędności rzędu 500 mld dolarów rocznie. To 20% budżetu przeznaczonego na służbę zdrowia. Dane mogą się wydać niesamowite,
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
logicznie się zgadza, ale czy da się osiągnąć? Stanowiłoby to zmianę paradygmatu w opiece zdrowotnej. Uważam, że nie tylko się da, ale nawet trzeba. Głównymi wykonawcami zmian są lekarze i pielęgniarki
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
w systemie opieki zdrowotnej. Jako konsultant spotkałem się z niezliczoną rzeszą lekarzy, pielęgniarek, pracowników szpitala i innych pracowników służby zdrowia. Łączy ich jedna rzecz: naprawdę zależy im na osiągnięciach jeśli chodzi o jakość usług dla pacjentów. Lekarze, jak większość z was tutaj, lubią rywalizację. Byli prymusami w szkole. Zawsze byliśmy najlepsi w klasie. Gdyby ktoś pokazał im, że rezultaty ich działań dla pacjentów nie są lepsze od wyników kolegów, zrobiliby wszystko, aby je poprawić. Większość z nich o tym nie wie. Lekarzy charakteryzuje coś jeszcze. Czerpią siłę z szacunku kolegów. Jeśli kardiolog zadzwoni do kolegi z rywalizującego szpitala z pytaniem, czemu tamten szpital ma lepsze wyniki, otrzyma odpowiedź. Dostanie wskazówki, co i jak ulepszyć. Dzięki pomiarom i dostępności danych możliwy jest ciągły cykl doskonalenia, co pokazuje ten slajd.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Może powiecie, że miło pomarzyć, ale to nie mrzonki. Tak dzieje się już teraz. Tworzymy globalną wspólnotę, ogromną globalną wspólnotę, w ramach której da się mierzyć i porównywać dotychczasowe osiągnięcia. Przy współpracy z dwoma ośrodkami akademickimi, Michaelem Porterem w Harvard Business School i Instytutem Karoilnska w Szwecji, BCG stworzyło ICHOM. Brzmi to jak kichnięcie, ale to skrótowiec. Oznacza Międzynarodowe Konsorcjum Pomiarów Rezultatów Leczenia. Zebraliśmy wiodących lekarzy i ich pacjentów, żeby omówić, choroba po chorobie, czym jest jakość, co należy mierzyć, i rozpowszechnić te standardy. Cztery zespoły pracowały w zeszłym roku nad kataraktą, bólem pleców, chorobą wieńcową serca, prowadzącą do ataku serca i rakiem prostaty. Wyniki badań zostaną opublikowane w listopadzie tego roku. Po raz pierwszy będziemy mieli okazję porównywać te same procedury nie tylko w obrębie jednego kraju, ale między krajami. W przyszłym roku zanalizujemy osiem chorób, a w następnym roku 16. Przez trzy lata przeanalizujemy 40% najczęściej występujących chorób. Pokaże nam to, kto jest lepszy i dlaczego.
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Pięć miesięcy temu prowadziłem warsztaty w największym szpitalu klinicznym w Północnej Europie. Mają nową dyrektorkę, której wizją jest zarządzanie instytucją w oparciu o jakość i pozytywne rezultaty leczenia. Tego dnia uczestniczyliśmy w warsztatach z lekarzami, pielęgniarkami i innymi pracownikami szpitala. Omawialiśmy problem białaczki u dzieci. Omawialiśmy dzisiejsze metody mierzenia jakości. Czy możemy to zrobić lepiej niż dotąd? Rozmawialiśmy, jak leczyć dzieci, i jakie są najważniejsze usprawnienia. Omawialiśmy też koszty i czy można leczyć skuteczniej. Wśród zgromadzonych było czuć ogromną energię, Było tyle pomysłów, tyle entuzjazmu. Na koniec spotkania kierownik katedry wydziału wstał, spojrzał na grupę, podniósł rękę, zacisnął ją w pięść i powiedział: "Dziękuję wam. Nareszcie rozmawiamy wspólnie o tym, jaki ten szpital powinien być".
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Dzięki mierzeniu jakości w opiece zdrowotnej, która obejmuje nie tylko koszta, ale też pozytywne rezultaty dla pacjentów, przekształcimy pracowników szpitala i innych przedstawicieli służby zdrowia z problemu w rozwiązanie problemów. Pomiar wartości w służbie zdrowia będzie rewolucją i jestem przekonany, że ojciec współczesnej medycyny, Grek Hipokrates, który zawsze stawiał pacjenta na pierwszym miejscu,
Thank you.
uśmiechnie się z zaświatów.
(Applause)
Dziękuję.