Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Vijf jaar geleden nam ik een sabbatical. Ik ging terug naar de medische universiteit waar ik had gestudeerd. Ik zag echte patiënten en droeg voor het eerst in 17 jaar weer een witte jas, sinds ik organisatieadviseur was geworden.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Twee dingen verbaasden me in de maand die ik er was. Het eerste was het onderwerp van onze discussies: ziekenhuisbudgetten en kostenbesparingen. Het tweede dat me stoorde, was dat mijn collega's, oude studievrienden, die ik kende als de slimste, meest gemotiveerde en gepassioneerde mensen die ik ooit ontmoette, veelal cynisch en niet-betrokken waren, of afstand hadden genomen van het management. Met deze focus op kostenbesparing vroeg ik me af of we de patiënt niet vergaten.
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Veel landen die jullie vertegenwoordigen en waar ik vandaan kom, worstelen met de kosten van gezondheidszorg. Het is een groot deel van de begroting. Veel hervormingen proberen dat tegen te houden. In sommige landen zijn er lange wachtlijsten voor operaties. In andere landen worden geneesmiddelen niet meer vergoed, en komen dus niet meer bij patiënten terecht. In sommige landen zijn dokters en verpleegsters de doelwitten van de overheid. Immers, kostbare beslissingen in de gezondheidszorg worden genomen door dokters en verpleegsters. Je kiest een dure laboratoriumtest, je kiest voor het opereren van een oude en tere patiënt. Door het beperken van de vrijheid van artsen, kunnen de kosten worden beperkt. Uiteindelijk zeggen artsen dat ze niet alle vrijheid hebben om noodzakelijke keuzes te maken. Geen wonder dat sommige oude collega's gefrustreerd zijn.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
Bij BCG keken we hiernaar, en vroegen ons af of dit de manier was om gezondheidszorg te beheren. We namen even afstand en zeiden: "Wat willen we eigenlijk bereiken?" Uiteindelijk proberen we de zorg voor patiënten te verbeteren, en dat moet gebeuren op een betaalbare manier. We noemen dit waardegebaseerde zorg. Op het scherm hierachter zie je wat waarde is: resultaten die belangrijk zijn voor patiënten tegenover de kosten ervan. Dit is mooi beschreven in een boek uit 2006 door Michael Porter en Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Op deze foto zie je mijn schoonvader met zijn drie mooie dochters. Toen we ons onderzoek startten bij BCG, keken we niet zozeer naar de kosten, maar juist naar de kwaliteit. Bij het onderzoek was een van de dingen die ons fascineerde de variatie. Als je ziekenhuizen vergelijkt in een land, zijn sommige extreem goed, maar een groot aantal is veel slechter. De verschillen waren dramatisch. Erik, mijn schoonvader, lijdt aan prostaatkanker. Hij moet geopereerd worden. Hij woont in Europa en kan naar Duitsland gaan dat een hoog aangeschreven zorgstelsel heeft. Als hij daar naar een gemiddeld ziekenhuis gaat, loopt hij ongeveer 50 procent risico om incontinent te worden. Dan zou hij weer luiers moeten gaan dragen. Kop of munt. Vijftig procent. Dat is nogal wat. Als hij naar Hamburg zou gaan, naar de Martini-kliniek, dan is dat risico maar 5 procent. Of je gooit een munt op, of je hebt een risico van 5 procent. Dat is een enorm verschil, een factor zeven. Als je ziekenhuizen vergelijkt voor veel soorten ziektes, zie je grote verschillen.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Maar wij weten dat niet. Wij hebben die gegevens niet. En vaak bestaan die gegevens niet eens. Niemand weet het. Naar een ziekenhuis gaan is een loterij.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Het hoeft niet zo te gaan. Er is hoop. Eind jaren 70 was er een groep Zweedse orthopedische chirurgen die elkaar jaarlijks zagen. Ze hadden het over de verschillende procedures bij heupoperaties. Links in beeld zie je metalen delen, kunstheupen, voor iemand die een nieuwe heup moet. Ze beseften dat ze allen hun eigen manier van opereren hadden. Ze vonden allemaal hun eigen techniek de beste, maar niemand wist het eigenlijk, moesten ze toegeven. Ze zeiden: "We moeten kennelijk de kwaliteit gaan meten zodat we weten wat het beste is." Die discussie duurde twee jaar. "Wat is kwaliteit bij heupchirurgie?" "We moeten dit meten.” “Nee, we moeten dat meten." Eindelijk waren ze het eens. Toen ze het eens waren, begonnen ze te meten. Ze begonnen data te delen. Ze vonden al snel uit dat als je botcement in het bot van de patiënt doet, voordat je de metalen pen erin doet, dat het dan langer blijft zitten. De meeste patiënten hoeven nooit meer geopereerd te worden. Ze publiceerden de gegevens, en het veranderde de werkwijze in het land. Iedereen zag het nut ervan in. Sindsdien publiceert men elk jaar. Jaarlijks publiceren ze een ranglijst: wie is de beste en wie staat onderaan. Ze bezoeken elkaar om daarvan te leren. Dat is een continue verbeteringscyclus. Jarenlang hadden Zweedse heupchirurgen de beste resultaten ter wereld, ten minste, van wat werd gemeten. Velen deden dat niet.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Dat principe vond ik heel spannend. De artsen komen bij elkaar, bepalen wat kwaliteit is. Ze gaan meten en delen hun gegevens, ze bepalen wie de beste is, en ze leren ervan. Constante verbetering.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Dat is niet het enige spannende. Dat is op zichzelf al spannend. Als je dan naar het kostenplaatje kijkt, Als je dan naar het kostenplaatje kijkt, kost de focus op kwaliteit het minste, kost de focus op kwaliteit het minste, hoewel dat niet de voornaamste bedoeling was. Terug naar het verhaal van de van de heupchirurgie: een paar jaar geleden werd er onderzoek gedaan waarbij ze de VS en Zweden vergeleken. Ze bekeken hoeveel mensen opnieuw geopereerd werden in de zeven jaar na de eerste operatie. In de VS was dat drie keer vaker dan in Zweden. Zoveel onnodige operaties, en zoveel onnodig lijden bij alle patiënten in die zeven jaar. Je kan je voorstellen hoeveel dat een samenleving kan besparen.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
We bestudeerden de OECD-gegevens. OECD kijkt om de zoveel tijd, naar de kwaliteit van zorg, waarin ze de gegevens vinden van de landen die lid zijn. De VS scoort bij veel ziektes lager dan gemiddeld in de OECD. Als het Amerikaanse zorgstelsel zich meer zou richten op het meten van kwaliteit, en die zou verbeteren tot het gemiddelde van OECD, zou dat de Amerikanen 500 miljard dollar per jaar besparen. Dat is 20 procent van het budget, voor zorg van het land.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Je kan zeggen dat deze getallen fantastisch zijn, en logisch, maar kan het ook? Het zou een verschuiving in de zorg betekenen, en ik zeg dat het niet alleen kán, maar ook moet. Artsen en verpleegsters kunnen dit veranderen in het gezondheidszorgsysteem.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Bij mijn werk als consultant, ontmoet ik elk jaar meer dan honderd artsen en verpleegsters en ander ziekenhuispersoneel. Het enige dat ze gemeen hebben, is dat ze altijd de beste kwaliteit willen voor hun patiënten. Artsen zijn zoals de meesten van jullie, erg competitief. Ze zijn de besten van de klas. We waren altijd de besten in de klas. Als iemand ze kan laten zien dat het resultaat dat ze voor hun patiënten bereiken niet beter is dan dat van anderen, zullen ze alles doen om dat te verbeteren. Maar de meesten weten het niet. Artsen hebben nog een eigenschap. Ze willen erkenning. Als een cardioloog een andere cardioloog belt in een ander ziekenhuis en ze bespreken de betere resultaten van dat andere ziekenhuis, willen ze die kennis delen. Ze delen informatie om te verbeteren. Door meten en transparantie krijg je continue verbetering. Dat zie je in dit plaatje.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Nu kan je dit een goed idee vinden, maar het is meer dan een idee. Dit gebeurt al. We creëren een wereldwijde gemeenschap, een grote wereldwijde gemeenschap waar we wat we bereiken kunnen meten en vergelijken. Samen met twee academische instellingen, Michael Porter van de Harvard Business School en het Karolinska Instituut in Zweden, heeft BCG iets gesticht wat we ICHOM noemen. Dat klinkt als niezen, maar het is een afkorting. Het staat voor International Consortium for Health Outcome Measurement. We brengen vooraanstaande artsen en patiënten samen om ziekte per ziekte, uit te maken wat echte kwaliteit is, wat we moeten meten, en dat standaardiseren. Vier groepen hebben het afgelopen jaar gewerkt: staar, rugpijn, hartaandoeningen zoals een hartaanval en prostaatkanker. De eerste groep gaat zijn resultaten in november publiceren. Dat is de eerste keer dat we appels met appels vergelijken, niet in één land maar tussen landen onderling. Volgend jaar willen we 8 aandoeningen doen, en het jaar daarop 16. Binnen drie jaar willen we 40 procent van alle kwalen gedaan hebben. Vergelijk appels met appels. Wat is beter? En waarom?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Vijf maanden geleden, leidde ik een workshop in het grootste academische ziekenhuis van Noord-Europa. Ze hebben een nieuwe CEO die een visie heeft: Ik wil dat mijn grote instelling zich meer richt op kwaliteit, resultaten die ertoe doen voor patiënten. Op een dag deden we een workshop samen met artsen, verpleegsters en anderen, en praatten over kinderleukemie. De groep had het erover hoe ze kwaliteit moeten meten. Kunnen we dat beter meten? We hadden het over het behandelen van kinderen. Wat zijn belangrijke verbeteringen? Het ging over de kosten voor deze patiënten, kunnen we efficiënter behandelen? Iedereen was zeer gedreven. Veel ideeën en enthousiasme. Aan het eind stond de afdelingsvoorzitter op. Hij keek de groep rond en zei -- hij stak zijn hand op, dat vergat ik nog -- hij stak zijn hand op, balde zijn vuist, en zei tegen de groep: "Dankjewel. Dankjewel. Vandaag hebben we het eindelijk over wat dit ziekenhuis goed doet."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Door het meten van de waarde van de zorg, en dat is niet alleen kosten maar resultaat dat ertoe doet voor patiënten. We maken ziekenhuismedewerkers en anderen in het zorgstelsel niet het probleem, maar een belangrijk onderdeel van de oplossing. Ik geloof dat het meten van de waarde in de zorg een revolutie teweeg brengt en ben ervan overtuigd dat de stichter van de moderne geneeskunde, de Griek Hippocrates, die altijd de patiënt centraal plaatste, zou glimlachen in zijn graf.
Thank you.
Dankjewel.
(Applause)
(Applaus)