Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
5년전, 저는 안식 기간 중이었습니다. 제가 공부했던 의대로 돌아왔죠. 17년 만에 처음으로, 전 하얀 코트를 입고 실제 환자를 진단했습니다. 제가 경영 컨설턴트가 되고서 처음이었습니다.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
제가 그렇게 보낸 한달간 저를 놀라게 한 두 가지가 있었습니다. 그 첫번째는 저희가 나눴던 대화들 중 일반적인 주제가 병원 예산과 비용 삭감이었다는 것이었고 두번째는, 이건 정말 괴로웠는데, 제가 만났던 몇몇 동료들은 의대에서 만난 친구들로 이전에는 제가 만난 사람들 중 가장 똑똑하고 의욕적이고 능동적이며 열정적이었습니다. 그런데 그들 중 많은이들이 냉소적이고 비능동적으로 변해버렸거나 아니면 병원 경영으로부터 거리를 두더군요. 비용 삭감 부분에 초점을 맞춘 것에 대해서 제 스스로에게 물었죠. 우리가 환자를 잊고 있는 것은 아닌가?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
여러분이 대표하는 많은 나라들에서는 그리고 제가 온 곳에서는 의료 비용 문제로 어려움을 겪고 있습니다. 국가 예산의 큰 부분을 차지하죠. 여러 다양한 개혁안은 이 비용의 증가를 막는 것을 목표로 합니다. 어떤 나라에서는 환자의 수술 대기 시간이 깁니다. 어떤 나라에서는 신약은 보험에서 지원하지 않기 때문에 환자들한테 보급이 되지 않습니다. 여러 나라에서는 의사와 간호사들이 어떤 경우에는 정부의 과녁이 됩니다. 결국 비용이 많이 드는 의료상 결정은 의사와 간호사가 내리는 것이니까요. 그들이 비싼 검사를 선택하고 늙고 약한 환자한테 수술하기를 결정합니다. 그러므로 의사의 자유를 제한하는 것이 비용 절감의 한 방식이기도 합니다. 결론적으로 어떤 의사들은 요즘은 자기 소견에 따라 환자들을 위한 결정을 내릴 온전한 자유가 없다고 합니다. 제 옛날 동료들이 답답해하는 것도 놀랄 일이 아닙니다.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
BCG[보스턴 컨설팅 그룹]에서는 이 점을 관찰하고 저희 자신한테 물었습니다. 이건 의료 사업을 경영하는 올바른 방법일 수가 없다. 그래서 한 발자국 물러나서 물었습니다. "우리가 달성하려는 것이 무엇인가?" 의료계의 최종적인 목표는 환자의 건강을 개선하는 것이고 저희는 그 일을 제한된 아니면 적당한 가격에 해야 합니다. 저희는 이것을 가치 기반 의료사업이라고 부릅니다. 제 뒤에 있는 화면을 보시면 가치가 무슨 뜻인지 이해하실 수 있을 겁니다. 저희가 사용하는 돈에 비해 환자들에게 중요한 결과. 이것은 마이클 포터와 엘리자베스 타이스버그가 2006년에 쓴 책에 멋지게 묘사되어 있습니다.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
이 사진에는 제 장인 어른이 세 명의 아름다운 딸들에게 둘러싸여 계십니다. 저희가 BCG에서 연구를 시작했을 때 비용보다는 질을 보기로 결정을 내렸습니다. 연구 중 신기했던 것 중의 하나는 저희가 관찰한 다양성입니다. 한 나라의 병원들을 비교해 보면 몇 개는 아주 좋지만 많은 수의 병원은 훨씬 질이 떨어집니다. 차이는 극적이었습니다. 제 장인 어른 에릭씨는 전립선 암을 앓고 계십니다. 아마 수술하셔야 될 겁니다. 지금은 유럽에 사시니까 의료계의 명성이 높은 독일로 가실 수 있습니다. 만약 거기로 가셔서 평균적인 병원으로 가시면 요실금 증상을 갖게 될 위험율이 약 50퍼센트입니다. 그러면 다시 기저귀를 차셔야 되겠지요. 동전을 던집니다. 50펴센트 위험율이죠. 꽤 높습니다. 만약 대신에 함부르크로 가셔서 마티니-클리닉이라는 병원으로 가시면 위험율은 20분의 1밖에 되지 않습니다. 동전 던지는 확률, 아니면 20분의 1 확률. 아주 큰 차이입니다. 7배의 차이입니다. 저희가 여러 병원에서 여러 병을 살펴보면 이런 큰 차이가 보입니다.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
하지만 여러분과 저는 모르죠. 저희한테는 자료가 없습니다. 실제로 자료가 없는 경우가 많습니다. 아무도 모릅니다. 그래서 병원에 가는 것은 복권을 사는 것과 비슷합니다.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
이렇지 않을 수도 있습니다. 희망이 있습니다. 70년대 말, 한 연례회의에서 한 무리의 스웨덴 정형외과 의사들이 만났습니다. 자기들이 사용하는 여러 가지 엉덩이 관절 수술 방식에 대해 얘기하고 있었습니다. 이 슬라이드 왼쪽을 보시면 새 엉덩이 관절이 필요한 사람을 위한 여러 종류의 쇠로 만든 인조 엉덩이 관절이 있습니다. 그들은 개개인의 수술 방식이 다르다는 것을 알았습니다. 모두 다가 "내 방식이 제일이다"라고 주장했는데 사실 아무도 몰랐죠. 그리고 인정을 했습니다. 그래서 나온 말이 "질을 측정해서 어떤 방식이 제일 좋은지 알고 그걸 배울 필요가 있을 것 같다."였습니다. 그래서 2년 동안 토론했습니다. "엉덩이 관절 수술에 대한 질의 정의는 무엇인가?" "오, 이걸 측정해야 한다." "아니, 저걸 측정해야 한다." 결국에는 합의를 이루었습니다. 그리고 합의가 되자 그들은 측정을 시작했습니다. 그리고 자료를 공유하기 시작했죠. 환자의 뼈에 철심을 넣기 전에 시멘트를 먼저 넣으면 훨씬 오래간다는 것을 아주 빨리 알아냈습니다. 그렇게 하면 환자들은 평생 재수술을 받을 필요가 없죠. 그들이 자료를 발표하고 그 나라의 임상 실무가 뒤바뀌었습니다. 이게 말이 된다는 것을 누구나 이해했죠. 그때부터 이 분들은 매년 발표를 합니다. 매년 한 번씩 리그 성적표를 발표합니다: 누가 최고이고 누가 최악인가? 배우기 위해서 서로 방문합니다. 지속된 개선의 순환입니다. 수년동안 스웨덴 엉덩이 관절 외과의의 결과는 세계 최고였습니다. 최소한 실제로 측정된 사람들에 대해서는 그렇습니다. 많은 사람들은 측정을 안 했죠.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
저는 이 원리가 아주 흥미로웠습니다. 의사들이 함께 모여서 질의 정의가 무었인지에 합의하고 측정을 하고, 자료를 공유합니다. 누가 최고인지 알아내서 그것을 통해 배웁니다. 지속된 개선입니다.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
자, 그 부분만이 흥미로운 것이 아니죠. 그 자체로도 흥미롭지만 비용 문제를 다시 가져와서 검토하면 질에 집중한 사람들의 비용이 제일 낮습니다. 그게 원래 목적이 아니었는데도 말입니다. 엉덩이 관절 수술 사례를 다시 보시면 몇 년전에 미국과 스웨덴을 비교한 연구 결과가 있습니다. 몇 명의 환자들이 재수술을 받아야 했는지 7년 후에 찾아봤습니다. 미국의 수치가 스웨덴보다 3배 높았습니다. 그러니까 7년의 기간 동안 수많은 환자들이 수많은 불필요한 수술과 고통을 받은 것입니다. 사회가 얼마나 많은 비용을 절약할 수 있을지 상상하실 수 있으실 겁니다.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
저희가 OECD 자료를 분석한 연구 결과가 있습니다. OECD는 가끔 회원국 자료가 있으면 그걸 통해 의료의 질을 보죠. 많은 병에 대한 미국 의료의 질은 사실 OECD내에서 평균보다 낮습니다. 만약 미국 의료계가 질을 측정하는데 집중하고 딱 OECD 평균만큼만 질을 향상시키면 미국인들은 매년 5,000억 달러를 절약할 수 있습니다. 미국의 의료 예산의 20퍼센트입니다.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
이 수치들이 참 화려하고 논리적이지만 실제로 가능한가 하고 반문을 하실 수 있습니다. 이건 의료계의 파라다임 변화이며 저는 가능할 뿐만 아니라 해야 한다고 주장합니다. 변화를 일으키는 사람들은 의료계의 의사와 간호사입니다.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
컨설턴트로 일하면서 저는 매년 아마 100명 혹 100명이 넘는 의사, 간호사, 또 그 외의 병원과 의료계 종사자를 만납니다. 그들이 공통으로 가지고 있는 점은 환자 치료의 질에 각별히 신경을 쓴다는 것입니다. 여기 계시는 여러분 대다수처럼 의사들은 아주 경쟁적입니다. 그들은 학년내 최고였습니다. 저희는 학년내 최고였습니다. (웃음) 그리고 누군가가 그들한테 환자를 치료하는 결과가 다른 사람들과 별 차이가 없다는 것을 보여주면 그들은 개선을 위해 무엇이든 할겁니다. 하지만 대다수는 모릅니다. 근데 의사들의 특징이 하나 더 있습니다. 동료들의 인정을 좋아합니다. 만약 한 심장병전문의가 경쟁 병원의 심장병전문의한테 전화를 걸어서 왜 상대 병원의 결과가 월등한지 물으면 그들은 공유를 할 것입니다. 어떻게 개선할 수 있는가에 대한 정보를 공유할 것입니다. 측정하고 투명성을 구축함으로써 지속적인 개선의 순환을 이룰 수 있습니다. 이 슬라이드가 보여주는 것이 바로 그런 것입니다.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
좋은 생각일 뿐이라고 반문하실지도 모릅니다만 그냥 생각이 아닙니다. 현실에서 일어나고 있습니다. 저희는 저희들의 성과를 측정하고 비교할 수 있는 거대한 전세계 공동체를 세우고 있는 중입니다. 하버드 경영대학원의 마이클 포터씨와 스웨덴의 카롤린스카 연구소를 포함한 두 개의 학문 기관와 같이 BCG는 ICHOM을 형성했습니다. 재채기 소리같다고 생각하실지 모르겠지만 재채기가 아니라 약자입니다. 국제 건강 결과 측정 협력단의 약자입니다. 저희는 선두적인 의사와 환자들을 한 곳에 모아서 병을 하나 하나씩 분류해서 질의 진짜 정의가 무엇이고 무엇을 측정해야 하고 이 표준들을 어떻게 세계화 하는지에 대해서 논의합니다. 효과가 있습니다. 작년에는 네개의 집단이 일했습니다: 백내장, 요통, 심장 마비를 포함한 관상동맥의 병, 전립선 암 등입니다. 이 네 개의 집단은 금년 11월에 자료를 발표할 것입니다. 저희가 처음으로 국내뿐만이 아니라 나라간의 비교 가능한 대상을 비교하는 것입니다. 내년에는 8개의 병을 다룰 계획이고 그 다음 해에는 16개입니다. 3년 안에 병의 40퍼센트를 다룰 계획입니다. 어느 것이 나은지 비교 가능한 대상을 비교하는 것입니다. 이유가 뭘까요?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
5개월전 저는 북유럽에서 제일 큰 대학 병원 연수회를 이끌었습니다. 새 CEO가 왔는데 그녀의 비전은 이렇습니다: 저는 제 큰 기관을 훨씬 질 위주로, 환자들한테 중요한 결과 위주로 경영하고 싶습니다. 하루는 의사, 간호사 및 다른 직원과 함께 연수회에서 소아 백혈병에 대해 논의했습니다. 모임이 논의한 부분은 이렇습니다. 요즘에 우리는 질을 어떻게 측정하는가? 지금보다 더 잘 측정할 수 있을까? 이 아이들을 어떻게 치료하는가? 중요한 개선점은 무엇인가? 그리고 치료 비용이 얼마인가에 대해 논의했습니다. 더 효율적으로 치료를 할 수 있을까? 방 안의 에너지는 엄청났습니다. 생각과 열정이 넘쳐났습니다. 회의가 끝나갈 무렵 부서 회장이 일어섰습니다. 모임을 둘러보고 이렇게 말했습니다 -- 우선 손을 들었습니다. 제가 잊어버릴 뻔했습니다 -- 손을 들고 주먹을 쥐고서는 모임한테 이렇게 말했습니다. "감사합니다. 감사합니다. 저희는 오늘에서야 이 병원이 하는 일이 무엇인지를 제대로 논의하고 있습니다."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
저희들은 비용뿐만이 아니라 환자들한테 중요한 결과 등의 의료 가치를 측정함으로써 병원의 직원들과 그 외의 의료계의 직원들을 문제가 아니라 해결책의 중요한 부분으로 변화시킬 것입니다. 저는 의료 가치를 측정함으로써 혁명이 일어날 것이라고 믿습니다. 그리고 저는 환자 중심이었던 근대 의학의 창시자인 히포크라테스가 무덤에서도 웃을거라는 확신이 있습니다.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)