Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Cinque anni fa, sono andato in congedo sabbatico, e sono tornato alla facoltà di medicina dove ho studiato. Ho visitato pazienti e ho indossato il camice bianco per la prima volta in 17 anni, di fatto, da quando sono diventato consulente aziendale.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Due cose mi hanno sorpreso in quel mese. La prima è stata che il tema comune delle discussioni erano i budget ospedalieri e il taglio dei costi, e la seconda cosa, che mi ha dato veramente fastidio, era che molti colleghi che ho incontrato, ex compagni della facoltà di medicina, che sapevo essere tra i più brillanti, più motivati, coinvolti e appassionati che avessi mai conosciuto, erano diventati cinici, svogliati, e avevano preso le distanze dall'amministrazione ospedaliera. Con quest'attenzione al taglio dei costi, mi sono chiesto se non ci stessimo dimenticando del paziente.
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Molti dei paesi che rappresentate e quello da dove vengo io sono in difficoltà con i costi sanitari. Rappresentano una grossa fetta dei budget nazionali. E molte riforme diverse tra loro sono volte a limitare questo aumento. In alcuni paesi, ci sono lunghi tempi di attesa per un'operazione chirurgica. In altri paesi, i nuovi farmaci non vengono rimborsati, e quindi non arrivano ai pazienti. In diversi paesi, dottori e infermieri sono, in un certo senso, il bersaglio dei governi. Dopotutto, le decisioni per le spese sanitarie vengono prese da medici e infermieri. Si sceglie un test costoso, si sceglie di operare un paziente fragile e anziano. Quindi, limitare il grado di libertà dei medici è un modo per contenere i costi. Infine, oggi alcuni medici diranno che non hanno piena libertà di scelta su ciò che è meglio per i loro pazienti. Quindi non stupisce che alcuni dei miei vecchi colleghi siano frustrati.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
Al Boston Consulting Group abbiamo analizzato questa situazione, e ci siamo detti che non poteva essere il modo giusto di gestire la sanità. Abbiamo quindi fatto un passo indietro e ci siamo chiesti, "Cosa stiamo cercando di raggiungere?" Alla fine, nel sistema sanitario, puntiamo a migliorare la salute dei pazienti, e dobbiamo farlo a un costo limitato o sostenibile. La chiamiamo sanità basata sul valore. Sullo schermo dietro di me, potete vedere quello che intendiamo per valore: risultati che contano per i pazienti in rapporto ai soldi spesi. Questo concetto è stato ben spiegato in un libro del 2006 di Michael Porter e Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
In questa immagine, vedete mio suocero circondato dalle sue tre bellissime figlie. Quando abbiamo iniziato la nostra ricerca al BCG, abbiamo deciso di non guardare troppo i costi, e di guardare invece la qualità, e nella ricerca, una delle cose che più ci affascinavano erano le variazioni che vedevamo. Confrontando gli ospedali di un paese, scoprirete che alcuni sono ottimi, ma ce ne sono molti che sono decisamente peggiori. La differenza era marcata. Erik, mio suocero, soffre di cancro alla prostata, e probabilmente ha bisogno di un intervento. Vivendo in Europa, può scegliere di andare in Germania dove il sistema sanitario è molto quotato. Se va in Germania e sceglie un ospedale nella media, correrà un rischio del 50 per cento di diventare incontinente, dovrebbe quindi cominciare a usare il pannolone. Lanciate una moneta. 50 per cento di rischio. È tanto. Se invece andasse ad Amburgo, in una clinica chiamata Martini-Klinik, il rischio sarebbe solo del 20 per cento. O lanciate una moneta, o correte il 20 per cento di rischio. C'è una grossa differenza, sette volte tanto. Analizzando molti ospedali per diverse malattie, si vedono enormi differenze.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Ma voi ed io non lo sappiamo. Non abbiamo i dati. Spesso, i dati addirittura non esistono. Nessuno li sa. Andare in ospedale è una lotteria.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Ma non deve essere così. C'è speranza. Alla fine degli anni 70, un gruppo di chirurghi ortopedici svedesi si riunì per il solito incontro annuale, per discutere delle diverse procedure che usavano nella chirurgia dell'anca. Sulla sinistra di questa slide, vedete un assortimento di pezzi di metallo, anche artificiali, usati per chi ha bisogno di un'anca nuova. Ognuno si rese conto che aveva il proprio modo di operare. Tutti sostenevano che la loro tecnica fosse la migliore, ma in realtà nessuno ne era certo, e lo ammisero. Quindi dissero: "Probabilmente dobbiamo misurare la qualità in modo da sapere e imparare dalla migliore." Trascorsero quindi due anni a discutere, "Cos'è la qualità nella chirurgia dell'anca?" "Oh, dovremmo misurare questo." "No, dovremmo misurare quello." E alla fine si misero d'accordo. Una volta d'accordo, cominciarono a misurare e a condividere i dati. Molto rapidamente, scoprirono che mettendo cemento nell'osso del paziente prima di inserire la testa del femore in metallo, questo durava di più, e molti pazienti non avrebbero mai dovuto essere rioperati in vita loro. Pubblicarono i dati, e ciò trasformò concretamente la pratica chirurgica nel paese. Tutti videro che aveva molto senso. Da allora, fanno una pubblicazione all'anno. Una volta all'anno, pubblicano la classifica: chi è il migliore, chi è il peggiore? E si fanno visita tra di loro per cercare di imparare, quindi è un continuo ciclo di miglioramento. Per molti anni, i chirurghi svedesi dell'anca hanno avuto i migliori risultati al mondo, almeno coloro che li misuravano, e molti non lo facevano.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Ho trovato questo principio molto appassionante. I chirurghi si riuniscono, si mettono d'accordo su cosa sia la qualità, cominciano a misurare, condividono i dati, scoprono chi è il migliore, e da questo imparano. Miglioramento continuo.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Questa non è l'unica parte emozionante. È emozionante di per sé. Ma se inserite di nuovo i costi nell'equazione, e li analizzate, si scopre che coloro che si concentravano sulla qualità, avevano anche i costi più bassi, anche se inizialmente lo scopo non era quello. Se analizziamo nuovamente la storia della chirurgia dell'anca, è stato fatto uno studio un paio di anni fa in cui Stati Uniti e Svezia sono stati messi a confonto. Hanno verificato quanti pazienti hanno avuto bisogno di essere rioperati sette anni dopo il primo intervento. Negli Stati Uniti, il numero era tre volte più alto che in Svezia. Così tanti interventi non necessari, e tanta inutile sofferenza per tutti i pazienti che erano stati operati nell'arco di quei sette anni. Potete immaginare quanti risparmi ci sarebbero per la società.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Abbiamo realizzato uno studio in cui abbiamo analizzato i dati dell'OCSE. L'OCSE, ogni tanto, analizza la qualità delle cure dove riesce a trovare dati sui paesi membri. Gli Stati Uniti, per molte malattie, in realtà hanno una qualità sotto la media dei paesi OCSE. Se il sistema sanitario americano si concentrasse di più sulla misurazione della qualità, e aumentasse la qualità al livello della media OCSE, farebbe risparmiare agli americani 500 miliardi di dollari all'anno. È il 20 per cento del budget del sistema sanitario del paese.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Qualcuno dirà che questi numeri sono fantastici, ed è tutto logico, ma è fattibile? Sarebbe un cambiamento di paradigma per la sanità, e io sono convinto non solo che si può fare, ma che si deve fare. Gli agenti del cambiamento sono i medici e gli infermieri del sistema sanitario.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Durante il mio lavoro di consulenza, incontro forse un centinaio o più di medici e infermieri e altro personale sanitario ogni anno. L'unica cosa che hanno in comune è che hanno molto a cuore quello che fanno in termini di qualità per i loro pazienti. Come molti di voi tra il pubblico, i medici sono molto competitivi. Erano sempre i migliori della classe. Eravamo sempre i migliori della classe. E se qualcuno può dimostrare loro che il risultato che raggiungono per i loro pazienti non è migliore di quello degli altri, faranno tutto il necessario per migliorare. Molti di loro non lo sanno, ma i medici hanno un'altra caratteristica. Fanno progressi grazie al riconoscimento dei colleghi. Se un cardiologo chiama un altro cardiologo di un ospedale concorrente e discutono del perché l'altro ospedale ha risultati migliori, si tratta di condivisione. Condivideranno informazioni su come migliorare. Quindi, è misurando e creando trasparenza, che si realizza un ciclo di miglioramento continuo, che è quello che mostra questa slide.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Potreste dire che è una bella idea, ma questa non è solo un'idea. Accade per davvero. Stiamo creando una comunità globale, una grande comunità globale, in cui saremo in grado di misurare e confrontare quello che realizziamo. Insieme a due istituzioni accademiche, Michael Porter alla Harvard Business School, e il Karolinska Institute in Svezia, il BCG ha dato vita a quello che chiamiamo ICHOM. Il nome suona come uno starnuto, ma non lo è. È un acronimo. Sta per Consorzio Internazionale per la Misura dei Risultati Sanitari. Riuniamo i migliori medici e i pazienti per discutere, malattia per malattia, di cosa sia veramente la qualità, cosa dovremmo misurare, per creare degli standard globali. Hanno lavorato -- quattro gruppi di lavoro sono stati operativi in quest'ultimo anno: cataratta, mal di schiena, coronaropatia, che è, per esempio, l'infarto, e cancro alla prostata. I quattro gruppi pubblicheranno i dati a novembre di quest'anno. È la prima volta che confronteremo le mele con le mele, non solo all'interno di un paese, ma tra paesi diversi. L'anno prossimo, prevediamo di analizzare otto malattie, l'anno dopo, 16. In tre anni, prevediamo di coprire il 40 per cento delle patologie. Confrontate le mele con le mele. Chi è più bravo? Perché?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Cinque mesi fa, ho tenuto un workshop nel più grande ospedale universitario del nord Europa. Hanno un nuovo amministratore delegato, che ha una visione: incentrare la gestione della mia grande istituzione molto più sulla qualità, sui risultati che contano per i pazienti. Quel giorno specifico, ci siamo riuniti in un workshop insieme ai medici, alle infermiere e al resto del personale, a discutere di leucemia nei bambini. Il gruppo ha discusso su come misurare la qualità oggi. Possiamo misurarla meglio di come facciamo? Abbiamo discusso su come curiamo questi bambini, su quali sono i miglioramenti importanti. Abbiamo discusso di quali sono i costi per questi pazienti, possiamo trattarli in modo più efficace? C'era un'enorme quantità di energia nella sala. Ci sono state così tante idee, così tanto entusiasmo. Alla fine dell'incontro, il presidente del reparto si è alzato. Ha guardato il gruppo e ha detto -- dimenticavo, prima ha alzato la mano -- ha alzato la mano, pugno chiuso, e poi ha detto al gruppo, "Grazie. Grazie. Oggi stiamo finalmente discutendo di quello che questo ospedale fa bene."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Misurando il valore nella sanità, ossia non solo i costi ma i risultati importanti per i pazienti, il personale degli ospedali e del resto del sistema sanitario non saranno più un problema ma una parte importante della soluzione. Credo che misurare il valore della sanità porterà a una rivoluzione, e sono convinto che il fondatore della moderna medicina, il greco Ippocrate, che mette sempre il paziente al centro, sorriderebbe dalla tomba.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)