Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Öt évvel ezelőtt egy kutatáson dolgoztam, és meglátogattam az orvosi egyetemet, ahol korábban tanultam. Valódi betegekkel találkoztam, és fehér köpenyt viseltem, először 17 év után, mióta vezetési tanácsadó lettem.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Két dolog lepett meg az ott töltött hónap során. Először is, hogy a beszélgetéseink mindennapos témái a kórházi költségvetés és a költségcsökkentés voltak, a második pedig, ami nagyon zavart, hogy számos kollégám, akikkel találkoztam, egykori barátaim az orvosiról, akiket a legokosabb, legmotiváltabb, legelkötelezettebb és legszenvedélyesebb emberekként ismertem, cinikussá, érdektelenné váltak, vagy elhatárolódtak a kórházi vezetéstől. Szóval, azt kérdeztem magamtól: a költségcsökkentésre összpontosítva megfeledkezünk a betegről?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Számos ország, amelyeket önök képviselnek, és ahonnan én jövök, küzd az egészségügyi ellátás költségeivel. Ez nagy részét teszi ki a nemzeti költségvetéseknek. És számos különböző reform célja ennek a növekedésnek a visszaszorítása. Egyes országokban hosszú a műtéti várólista. Más országokban az új gyógyszereket nem térítik meg, így a betegek nem jutnak hozzájuk. Számos országban az orvosok és nővérek bizonyos mértékben a kormány célpontjai. Elvégre a költséges döntéseket orvosok és nővérek hozzák meg. Választhatsz egy drága laboratóriumi teszt vagy egy öreg és legyengült beteg megoperálása közt. Szóval, az orvosok szabadságát korlátozva csökkenthetők a költségek. És végül, a mai orvosok egy része azt fogja mondani, hogy nincs meg a kellő szabadságuk, hogy a páciens számára legmegfelelőbb döntést hozzák meg. Szóval nem csoda, hogy néhány régi kollégámnál ez frusztrációt okoz.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
A BCG-nél megvizsgáltuk ezt a dolgot, és felmerült bennünk a kétely, hogy talán nem ez az egészségügy menedzselésének leghelyesebb módja. Így tettünk egy lépést vissza, és azt kérdeztük: Mit akarunk valójában elérni? Végső soron, az egészségügyben a páciensek egészségi állapotán akarunk javítani, és ezt egy korlátozott, vagy egy megfizethető áron kell tegyük. Mi ezt értékközpontú egészségügynek hívjuk. A mögöttem lévő képernyőn láthatják, hogy mit értünk érték alatt: a beteg számára fontos eredmény az elköltött pénz arányában. Ez szépen le van vezetve egy 2006-ban Michael Porter és Elizabeth Teisberg által írt könyvben.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Ezen a képen az apósomat láthatják, három gyönyörű lánya körében. Amikor elkezdtük a kutatásunk a BCG-nél, eldöntöttük, hogy nem a költségekre, hanem inkább a minőségre összpontosítunk, és a kutatás során az egyik dolog, amin nagyon csodálkoztunk, a nagy szórás volt, amit tapasztaltunk. Összehasonlítva egy országban a kórházakat, azt vettük észre, hogy néhány közülük hihetetlenül jó, miközben találtunk számos kimondhatatlanul rosszat is. A különbségek elképesztőek voltak. Erik, az apósom prosztatarákban szenved, és valószínűleg műtétre szorul. Európai lévén választhatja Németországot, amelynek egy jó nevű egészségügyi rendszere van. Ha ott elmegy egy átlagos kórházba, az inkontinencia kialakulásának esélye nála 50 százalék körüli, szóval újrakezdhetné a pelenka viselését. Feldobsz egy érmét. Ötven százalék kockázat. Ez elég magas. Ezzel szemben, ha Hamburgba menne, egy Martini-Klinik nevezetű klinikába, a kockázat csak egy a húszhoz lenne. Vagy feldobsz egy érmét, vagy van egy egy a húszhoz kockázat. Ez óriási, hétszeres különbség! Amikor számos kórházat megvizsgálunk különböző betegségeket illetően, hatalmas különbségekkel találkozunk.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
De önök és én ezt nem tudjuk. Nekünk nincsenek ilyen adataink. És az adatok gyakran nem is léteznek. Senki sem tudja. Szóval kórházba menni lutri.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
De ennek azért nem feltétlenül kell így lennie. Van remény. A 70-es évek végén volt egy svéd ortopéd orvosokból álló csoport, akik az éves találkozójuk alkalmával megvitatták az általuk alkalmazott csípőműtéti eljárásokat. A dia bal oldalán láthatnak különböző fémdarabokat, mesterséges csípőket, amelyeket csípőprotézisre szorulók esetében használnak. Rádöbbentek, hogy mindegyiküknek megvolt a saját operálási módszere. Mindegyikük ragaszkodott hozzá, hogy: "Az én technikám a legjobb", de egyikük sem tudta igazán, és ezt be is ismerték. Ezért azt mondták: "Talán mérnünk kéne valahogy a minőséget, hogy tudjuk, mi a legjobb, és tanuljunk belőle." Két évet töltöttek erről vitázva. Mit jelent a minőség a csípőműtét esetén? "Szerintem ezt kéne mérnünk." "Nem, inkább mérjük azt!" Végül megegyeztek. És amint megegyeztek, elkezdték a méréseket, és elkezdték megosztani egymással az adatokat. Nagyon hamar felfedezték, hogy ha cementet raknak a páciens csontjába a fém implantátum behelyezése előtt, az sokkal tartósabb eredményt ad, és a legtöbb páciens soha nem szorul új műtétre az élete során. Közzétették az adatokat, amelyek gyakorlatilag megváltoztatták a klinikai gyakorlatot az országban. Mindenki látta, hogy ennek van értelme. Azóta minden évben közzéteszik. Egyszer egy évben közzétesznek egy rangsort: ki a legjobb, kik az utolsók? Meglátogatják egymást, hogy megpróbáljanak tanulni, és ez egy folyamatos fejlődést eredményez. Évekig a svéd csípőorvosoknak voltak a legjobb eredményeik a világon, legalábbis azok közül, akik méréseket végeztek, de sokan nem tették.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Ezt az elvet én nagyon érdekesnek találom. Szóval az orvosok összegyűlnek, megegyeznek, hogy mit jelent a minőség, elkezdenek mérni, megosztják az adatokat, megtalálják a legjobbat, majd attól tanulnak. Folyamatos fejlődés.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
De nem ez az egyetlen izgalmas rész. Ez izgalmas önmagában is. De ha visszatérünk az egyenlet költségoldalához, és megvizsgáljuk azt, kiderül, hogy akik a minőségre összepontosítottak, azoknál a legalacsonyabbak a költségek, annak ellenére, hogy nem ez volt az elsődleges cél. Szóval, visszatérve a csípőműtétes történetre, egy felmérés készült pár évvel ezelőtt, amelyben összehasonlították az Egyesült Államokat és Svédországot. Megvizsgálták, hogy hány páciens szorult ismételt műtétre a beavatkozást követő hét év során. Az Egyesült Államokban a szám háromszor magasabb volt, mint Svédországban. Szóval számos szükségtelen beavatkozás, és fölösleges szenvedés a páciensek számára, akiket e hét év során megoperáltak. Nos, képzelhetik, mennyi megtakarítást jelentene ez a társadalom számára.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Készítettünk egy felmérést, amely során OECD adatokat vizsgáltunk. Az OECD rendszeresen vizsgálja az egészségügyi ellátás minőségét, azokban a tagállamaiban, ahol rendelkezésre állnak a szükséges adatok. Az Egyesült Államokban a minőség számos betegség esetén elmarad az OECD-átlagtól. Na mármost, ha az amerikai egészségügyi rendszer több figyelmet fordítana a minőség mérésére, és képes lenne a minőséget csak az OECD-átlagig emelni, ez az amerikai embereknek 500 milliárd dollárt spórolna meg évente. Ez az ország egészségügy költségvetésének 20 százaléka.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Most azt mondhatják, hogy ezek a számok lenyűgözőek, és ez mind logikus, de lehetséges ez? Ez egy paradigmaváltás lenne az egészségügyben, és én nemcsak azt mondanám, hogy ezt meg lehet tenni, hanem ezt meg kell tenni. Az egészségügyi rendszerben a változás motorjai az orvosok és nővérek.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
A tanácsadói praxisomban talán száz vagy még több orvossal, nővérrel és egyéb kórházi vagy egészségügyi alkalmazottal találkozom évente. Egy dolog, ami közös bennük, hogy őket valóban érdekli, hogy milyen minőséget képviselnek a pácienseik szemében. Az orvosok, mint sokan önök közül, nagyon versengők. Ők mindig osztályelsők voltak. Mi mindig osztályelsők voltunk. És ha valaki azt mutatja nekik, hogy a pácienseikkel elért eredményeik nem jobbak, mint a többieké, bármit megtesznek, hogy fejlődjenek. De legtöbbjük nem tud. De az orvosoknak van egy másik jellemzőjük is. Ők valóban profitálnak a kölcsönös elismerésből. Ha egy kardiológus egy konkurens kórház másik kardiológusához fordul, és megkérdezi, hogy a másik kórháznak miért vannak sokkal jobb eredményei, megosztják egymással. Megosztják egymással az információt, hogy hogyan lehet fejlődni. Szóval így, mérés és átláthatóság által egy folyamatos fejlődést érhetünk el, ez az, amit a dia is mutat.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Most azt mondhatják, hogy ez egy remek ötlet. Ez azonban nem csak egy ötlet. Ez a valóságban történik. Egy globális közösséget hozunk létre, egy hatalmas globális közösséget, ahol képesek leszünk mérni, és összehasonlítani az eredményeinket. Két akadémiai intézménnyel, Michael Porterrel a Harvard Business Schooltól, és a Karolinska Institute-tal Svédországból, a BCG létrehozta az ICHOM-et. Azt gondolhatják, hogy ez egy tüsszentés, de nem, ez nem az, ez egy mozaikszó. Ez a Nemzetközi Konzorcium az Egészségi Állapot Felmérésére. Összehozunk vezető orvosokat és pácienseket, hogy betegségről betegségre megbeszéljék, mi is valójában a minőség, mit kellene mérni, és globális standarddá tenni. Dolgoztak -- négy csoport dolgozott az elmúlt évben: szürke hályog, hátfájás, koszorúér-betegség, például szívroham, és prosztatarák. A négy csoport az adatokat ez év novemberében fogja közzétenni. Ez az első eset, amikor almát almához hasonlítunk, nem csak egy országon belül, hanem országok között. Jövőre nyolc betegséggel szeretnénk ugyanezt megtenni, azután tizenhattal. Három év alatt szeretnénk kipipálni a súlyosabb betegségek 40 százalékát. Almákat hasonlítunk almákhoz. Melyik a jobb? Miért pont az?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Öt hónappal ezelőtt, egy workshopot vezettem a legnagyobb egyetemi kórházban Észak-Európában. A kórház új főigazgatója azt mondja: "Az intézményem vezetését sokkal inkább páciensek szempontjából fontos minőségre, eredményre akarom alapozni." Ezen az említett napon együtt voltunk egy workshopon orvosokkal, nővérekkel és egyéb alkalmazottakkal, és a gyermekeknél jelentkező leukémiáról beszéltünk. A csoport megvitatta, hogy hogyan mérjük a minőséget manapság? Tudjuk-e jobban mérni? Megvitattuk, milyen kezeléseket adunk ezeknek a gyermekeknek, melyek a fontos előrelépések? És megvitattuk, hogy melyek a költségek a páciensek számára, hogy lehet-e a kezelés hatásosabb? Hatalmas energia volt a szobában. Nagyon sok ötlet volt, és hihetetlen lelkesedés. A találkozó végén a részleg vezetője felállt. Végignézett a csoporton, és azt mondta -- először felemelte a kezét, ezt elfelejtettem -- felemelte a kezét, összeszorította az öklét, és azt mondta a csoportnak: "Köszönöm. Köszönöm. Ma végre arról beszélünk, hogy mit csinál jól ez a kórház."
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
A egészségügyben fontos értékek mérése által, ami alatt nem csak a költségeket értjük, hanem a páciensek számára fontos eredményeket is, ennek a kórháznak az alkalmazottai és mindenki az egészségügyben nem a problémát, hanem a megoldás fontos részét fogja jelenteni. Hiszem, hogy az értékek mérése az egészségügyben változást fog hozni, és meg vagyok győződve arról, hogy a modern orvostudomány megalapítója, a görög Hippokratész, aki mindig a pácienst helyezte a figyelem központjába, mosolyogni fog a sírjában.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)