Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Il y a cinq ans, j'ai pris une année sabbatique, et je suis retourné à la fac de médecine où j'avais fais mes études. J'ai vu de vrais patients et j'ai porté la blouse blanche pour la première fois depuis 17 ans, en fait, depuis que je suis devenu consultant en ressources humaines.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Il y a deux choses qui m'ont surpris au cours du mois que j'ai passé là. La première est que le thème récurrent des discussions que nous avions concernait les budgets des hôpitaux et la réduction des coûts, et la deuxième chose, qui m'a vraiment dérangé, était que plusieurs des collègues que j'ai rencontré, des anciens amis de la faculté de médecine, que je comptais parmi les personnes les plus intelligentes, les plus motivées, les plus engagées, les plus passionnées que j'ai jamais croisées, étaient devenus cyniques, désengagés, ou avaient pris leurs distances par rapport à la direction de l'hôpital. Je me suis donc interrogé : en mettant l'accent sur la réduction des coûts, est-ce que nous en oublions le patient ?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Les nombreux pays que vous représentez, comme celui d'où je viens, bataillent avec le coût des dépenses de santé. C'est une grande part des budgets nationaux. Et nombre de différentes réformes visent à freiner cette croissance. Dans certains pays, nous avons de longues listes d'attentes de patients pour la chirurgie. Dans d'autres pays, les nouveaux médicaments ne sont pas remboursés, et du coup ne bénéficient pas aux patients. Dans plusieurs pays, des médecins et des infirmières sont, dans une certaine mesure, des cibles pour leurs gouvernements. Après tout, les décisions coûteuses dans le domaine des soins sont prises par les médecins et les infirmières. On choisit d'utiliser un test de laboratoire coûteux, on choisit d'opérer un patient âgé et fragile. Ainsi, limiter la marge de manœuvre des médecins, est un moyen de limiter les coûts. En fin de compte, certains médecins diraient aujourd'hui qu'ils n'ont pas la liberté pleine et entière de faire les choix qu'ils trouvent bons pour leurs patients. Il n'est donc pas étonnant que certains de mes anciens collègues soient frustrés.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
Au BCG, nous avons examiné tout cela, et nous nous sommes demandé si c'était vraiment la bonne façon de gérer les soins de santé. Nous avons pris un peu de recul et nous nous sommes dit : « Que cherchons-nous à atteindre ? » En fin de compte, dans le système de santé, nous visons à améliorer la santé des patients, et nous devons le faire à coût réduit, ou du moins abordable. Nous appelons cela soin de santé axé sur la valeur. Sur l'écran derrière moi, vous voyez ce que nous entendons par valeur : les résultats qui comptent pour les patients par rapport à l'argent que nous dépensons. Ça a été magnifiquement décrit en 2006 dans un livre par Michael Porter et Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Sur cette photo, vous avez mon beau-père entouré de ses trois ravissantes filles . Quand nous avons commencé nos recherches au BCG, nous avons décidé de ne pas trop regarder les coûts, mais de nous intéresser plutôt à la qualité, et dans nos recherches, l'une des choses qui nous ont fascinées ont été les disparités que nous avons vues. Vous comparez des hôpitaux d'un pays, vous en trouverez certains qui sont très bons, mais vous trouverez un grand nombre qui sont bien plus mauvais. Ces écarts étaient spectaculaires. Erik, mon beau-père, souffre d'un cancer de la prostate, et il a probablement besoin d'une opération. Il vit aujourd'hui en Europe, il peut donc choisir de se rendre en Allemagne, qui a un système de santé réputé. S'il va là-bas dans l'hôpital de base, il court un risque d'environ 50 % de devenir incontinent, il devrait alors recommencer à porter des couches. C'est pile ou face. Un risque de cinquante pour cent. C'est beaucoup. Si au contraire il allait à Hambourg, dans une clinique appelé "Martini-Klinik", le risque serait seulement de 1 sur 20. D'un côté, c'est pile ou face, de l'autre vous avez un risque de 1 sur 20. C'est une énorme différence, une différence de facteur sept. Quand on examine de nombreux hôpitaux pour de nombreuses maladies différentes , on voit ces énormes écarts.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Mais vous et moi sommes ignorants. Nous n'avons pas les données. Et bien souvent, les données n'existent pas, en fait. Personne ne sait. Ainsi, aller à l'hôpital est une loterie.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Mais ce n'est pas inéluctable. Il y a de l'espoir. À la fin des années 70, il y avait un groupe de chirurgiens orthopédistes suédois qui se retrouvaient lors de leur réunion annuelle, et ils discutaient des différentes procédures qu' ils utilisaient pour pratiquer une opération de la hanche. À gauche de cette diapositive, vous voyez une variété de pièces métalliques, de hanches artificielles qu'on utiliserait pour quelqu'un qui a besoin d'une nouvelle hanche. Ils réalisèrent qu'ils avaient chacun leur façon personnelle d'opérer. Ils ont tous fait valoir que leur technique était la meilleure, mais aucun d'eux n'en était sûr, et ils s'accordèrent sur ce point. Alors ils se sont dit, "nous avons probablement besoin de mesurer la qualité, ainsi nous saurons et pourrons apprendre de ce qui se fait de mieux". Puis ils ont passé deux ans à débattre de ce que signifie la qualité pour la chirurgie de la hanche. « Nous devrions mesurer ceci. » « Non, nous devrions mesurer cela. » Et ils se sont finalement mis d'accord. Et une fois d'accord, ils ont commencé à mesurer, et à partager les données. Très vite, ils ont constaté que si vous mettiez le ciment dans l'os du patient avant d'y placer la tige métallique, ça le faisait durer beaucoup plus longtemps, et la plupart des patients n'auraient plus besoin d'être ré-opérés au cours de leur vie. Ils ont publié les données, et ça a vraiment transformé la pratique clinique dans le pays. Tout le monde a compris que c'était intelligent. Depuis lors, ils publient chaque année. Une fois par an, ils publient le classement : qui est le meilleur, qui est en bas ? Et ils se rendent visite pour progresser, c'est donc un cycle continu de perfectionnement. Pendant de nombreuses années, les chirurgiens de la hanche suédois ont obtenu les meilleurs résultats dans le monde, du moins parmi ceux qui mesuraient vraiment les résultats, ce qu'ils n'étaient pas nombreux à faire.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
J'ai trouvé ce principe vraiment enthousiasmant. Les médecins se réunissent, tombent d'accord sur la définition de la qualité, ils commencent à mesurer, ils partagent les données, ils trouvent qui le meilleur et ils progressent grâce à cela. Amélioration continue.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Ce n'est pas le seul aspect enthousiasmant. C'est excitant en soi. Mais si vous intégrez la variable budgétaire dans l'équation, et regardez, il s'avère que ceux qui ont mis l'accent sur la qualité, ont en fait aussi les coûts les plus bas, bien que ça n'ait pas été leur objectif en premier lieu. Si vous examinez de nouveau l'histoire de la chirurgie de la hanche, il y a eu une étude réalisée il y a quelques années, où ils ont comparé les États-Unis et la Suède. Ils ont regardé combien de patients ont eu besoin d'être ré-opéré sept ans après la première intervention. Aux États-Unis, le nombre était trois fois plus élevé qu'en Suède. Tant d'opérations inutiles, et tant de souffrances inutiles, pour tous les patients qui ont été opérés pendant ces sept ans. Vous pouvez imaginer combien d'économies cela représenterait pour la société.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Nous avons fait une étude où nous avons examiné les données de l'OCDE. L'OCDE , très souvent, évalue la qualité des soins là où ils peuvent trouver les données pour tous les pays membres. Les États-Unis ont, pour de nombreuses maladies, une qualité qui est en fait inférieure à la moyenne de l'OCDE. Mais si le système de santé américain mettait beaucoup plus l'accent sur la mesure de la qualité, et en remontait le niveau à la moyenne de l'OCDE, cela permettrait aux Américains d'économiser 500 milliards de dollars par an. C'est 20 % du budget de santé du pays.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Vous me direz que ces chiffres sont fantastiques, que c'est tout à fait logique, mais est-ce possible ? Ce serait un changement de paradigme pour les soins de santé, et je dirais que non seulement c'est possible, mais que cela doit être fait. Les agents du changement sont les médecins et les infirmières dans le système de santé.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Dans ma pratique comme consultant, je rencontre probablement plus d'une centaine de médecins, d' infirmières ou d'autres membres du personnel soignant ou de l'encadrement chaque année. La seule chose qu'ils ont en commun est qu' ils se soucient vraiment de ce qu'ils accomplissent en termes de qualité pour leurs patients. Les médecins sont, comme la plupart d'entre vous dans le public, très compétitifs. Ils ont toujours été les meilleurs à l'école. Nous avons toujours été les meilleurs à l'école. Et si quelqu'un peut leur montrer que les résultats qu'ils obtiennent pour leurs patients ne sont pas meilleurs que ceux des autres, ils feront tout ce qu'il faudra pour les améliorer. Mais la plupart d'entre eux n'en savent rien. Mais les médecins ont une autre caractéristique. Ils ont vraiment besoin de la reconnaissance de leurs pairs. Si un cardiologue appelle un autre cardiologue dans un hôpital concurrent pour savoir pourquoi cet autre hôpital a de tellement meilleurs résultats, ils échangeront quelque chose. Ils partageront l'information sur la façon d'améliorer les choses. C'est donc en mesurant et en instaurant la transparence, qu'on obtient un cycle continu d'amélioration, comme le montre cette diapo.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Vous pourriez me dire que c'est une bonne idée, mais que ce n'est qu'une idée. Mais ça existe déjà. Nous créons une communauté mondiale, une grande communauté mondiale, où nous pourrons mesurer et de comparer ce que nous réalisons. En association avec deux établissements universitaires, Michael Porter à Harvard Business School, et l'Institut Karolinska en Suède, BCG a formé quelque chose que nous appelons ICHOM. Vous pouvez penser que c'est un éternuement, mais ce n'est pas un éternuement, c'est un acronyme. C'est l'acronyme du Consortium International pour la Mesure des Résultats Santé. Nous avons regroupé des médecins de premier plan et des patients pour débattre, maladie par maladie, de ce qu'est vraiment la qualité, de ce que nous devrions mesurer, et de comment rendre ces normes mondiales. Ils ont travaillé ; quatre groupes de travail ont planché au cours de l'année écoulée : cataractes, mal de dos, maladies coronariennes, qui sont, par exemple, les crises cardiaques, et le cancer de la prostate. Les quatre groupes vont publier leurs données en novembre de cette année. Pour la première fois, nous allons comparer des pommes avec des pommes, non seulement au sein d'un même pays, mais d'un pays à l'autre. L'année prochaine, nous prévoyons de traiter huit maladies, l'année suivante, 16. Dans ans trois, nous prévoyons d'avoir couvert 40 pour cent du fardeau des maladies. Comparer des pommes avec des pommes. Quoi de mieux ? Pourquoi cela ?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Il y a cinq mois, j'ai animé un atelier au plus grand centre hospitalier universitaire du Nord de l'Europe. Il y avait une nouvelle directrice générale, et elle avait une vision : je veux gérer ma grande institution en me basant beaucoup plus sur la qualité, sur les résultats qui comptent pour les patients. Ce jour-là, nous étions dans un atelier de travail, avec des médecins, des infirmières et d'autres membres du personnel, à discuter de la leucémie chez les enfants. Le groupe réfléchissait : comment mesurons-nous la qualité aujourd'hui ? Pouvons-nous la mesurer mieux que nous ne le faisons ? Nous avons discuté, de la façon dont nous traitons ces enfants, des améliorations importantes à apporter. Et nous avons discuté des coûts pour ces patients, de la façon de les traiter plus efficacement. Il y avait un bouillonnement d'énergie dans la salle. Il y avait tellement d'idées, tellement d'enthousiasme. À la fin de la séance, le Président du service s'est levé. Il a regardé le groupe et a déclaré - d'abord, il a levé la main, j'avais oublié cela -- il a levé la main, il a serré le poing, et puis il a dit au groupe : "Merci. Merci. Aujourd'hui, nous parlons enfin de ce que cet hôpital fait de bien".
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
En mesurant la valeur dans les soins de santé, non seulement les coûts, mais aussi les résultats qui comptent pour les patients, nous allons faire du personnel dans les hôpitaux et partout ailleurs dans le système de santé non pas un problème, mais une partie importante de la solution. Je crois que mesurer la valeur dans le système de soin va révolutionner les choses, et je suis convaincu que le fondateur de la médecine moderne, le grec Hippocrate, qui a toujours mis le patient au centre, sourira dans sa tombe.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)