Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Cinco años atrás, estaba en un año sabático, y regresé a la facultad de medicina donde estudié. Vi pacientes reales y me puse la bata blanca por primera vez en 17 años, de hecho desde que me convertí en consultor.
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Hubo dos cosas que me sorprendieron durante el mes que pasé allí. La primera fue que los temas comunes de las discusiones eran presupuestos hospitalarios y reducción de costos, y la segunda, que realmente me molestó, en realidad, fue que varios de los colegas que conocía, antiguos amigos de la escuela de medicina, que yo sabía que eran algunas de las personas más inteligentes, más motivadas, comprometidas y apasionadas que jamás he conocido, muchos de ellos se habían vuelto cínicos, desinteresados, o se habían distanciado de la dirección del hospital. Así que con este enfoque en la reducción de costos, me pregunté, ¿nos estamos olvidando del paciente?
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Muchos países que Uds. representan y de donde yo vengo luchan con el costo de la atención médica. Es una gran parte de los presupuestos nacionales. Y muchas diferentes reformas pretenden detener este crecimiento. En algunos países tenemos largos tiempos de espera de los pacientes para una cirugía. En otros países, los nuevos medicamentos no son reembolsados, y por lo tanto no llegan a los pacientes. En varios países, los médicos y las enfermeras son blanco, en cierta medida, de los gobiernos. Después de todo, las decisiones costosas en la salud son tomadas por los médicos y las enfermeras. Uno es quien elige una prueba de laboratorio costosa, uno quien decide operar a un paciente viejo y frágil. Así, limitar el grado de libertad de los médicos, es una manera de mantener los costos bajos. Y en última instancia, algunos médicos dirán hoy que no tienen la plena libertad para tomar las decisiones que creen que son adecuadas para sus pacientes. Así que no es de extrañar que algunos de mis colegas se sientan frustrados.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
En BCG [Boston Consulting Group], seguimos esto, y nos decimos que esta no puede ser la forma correcta de gestionar la salud. Dimos un paso atrás y dijimos: "¿Qué es lo que estamos tratando de lograr?" A la larga, en el sistema sanitario, buscamos mejorar la salud de los pacientes, y tenemos que hacerlo con un limitado, o asequible, costo. Lo llamamos, atención sanitaria basada en valores. En la pantalla detrás de mí, ven lo que queremos decir por valor: resultados que son importantes para los pacientes en relación con el dinero que gastamos. Esto fue bellamente descrito en un libro de 2006 de Michael Porter y Elizabeth Teisberg.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
En esta foto, tienen a mi suegro rodeado de sus tres hermosas hijas. Cuando empezamos a hacer nuestra investigación en BCG, decidimos no buscar tanto en los costos, sino mirar en cambio, la calidad, y en la investigación, una de las cosas que vimos que nos asombró fue la variación observada. Uno compara los hospitales de un país, y encuentra algunos que son muy buenos, pero encuentra un gran número que son infinitamente peores. Las diferencias fueron drásticas. Erik, mi suegro, sufre de cáncer de próstata, y probablemente necesite cirugía. Ahora como vive en Europa, puede elegir ir a Alemania que tiene un sistema de salud de buena reputación. Si va allí y va al hospital promedio, tiene un riesgo de incontinencia de aproximadamente el 50 %, por lo que tendría que comenzar a usar pañales otra vez. Es lanzar una moneda. 50 % de riesgo es alto. Si en cambio va a Hamburgo, y a una clínica llamada Martini-Klinik, el riesgo sería de solo 1 en 20. Es, o lanzar una moneda o tener un riesgo de 1 en 20. Es una gran diferencia, una diferencia de 7 veces. Cuando nos fijamos en muchos hospitales para muchas enfermedades diferentes, vimos estas enormes diferencias.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Pero Uds. y yo no lo sabemos. No tenemos los datos. Y a menudo, los datos en realidad no existen. Nadie los sabe. Así que ir al hospital es una lotería.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Ahora, no tiene que ser así. Hay esperanza. A finales de los 70, hubo un grupo de cirujanos ortopédicos suecos que se reunió en su congreso anual, y discutieron sobre los diferentes procedimientos que usaban para hacer una cirugía de cadera. A la izquierda de esta diapositiva, verán una variedad de piezas metálicas, caderas artificiales que utilizarían para alguien que necesite una nueva cadera. Todos se dieron cuenta de que tenían su manera individual de operar. Todos argumentaron que, "Mi técnica es la mejor", pero ninguno de ellos lo sabía en realidad y lo admitieron. Así que se dijeron, "Probablemente tenemos que medir la calidad y así saber y poder aprender de la que es la mejor". De hecho pasaron dos años debatiendo, "¿Qué es calidad en cirugía de cadera?" "Oh, deberíamos medir esto". "No, deberíamos medir aquello". Y finalmente llegaron a un acuerdo. Y una vez con el acuerdo, empezaron a medir, y a compartir los datos. Muy rápidamente, encontraron que si ponían cemento en el hueso del paciente antes de poner el eje metálico en realidad duraba mucho más, y la mayoría de los pacientes nunca tendría que ser reoperados en su vida. Publicaron los datos, y realmente transformaron la práctica clínica en el país. Todos vieron que esto tenía mucho sentido. Desde entonces, publican cada año. Una vez al año, publican la tabla de la liga: ¿Quién es el mejor, quién está en el fondo? Y se visitan unos a otros para tratar de aprender, en un ciclo continuo de mejora. Por muchos años, los cirujanos de cadera suecos tuvieron los mejores resultados en el mundo, por lo menos entre aquellos que realmente medían, y mucho no medían.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Encuentro este principio realmente fascinante. Que juntos los médicos estén de acuerdo en qué es la calidad, empiecen a medir, compartan los datos, encuentren quién es el mejor y aprendan de él. Mejora continua.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Ahora, no es la única parte emocionante. Eso es llamativo en sí mismo. Pero si traen la parte del costo de la ecuación, y la miran, resulta que, quienes se han centrado en la calidad, en realidad también tienen los costos más bajos, aunque no haya sido el propósito en primer lugar. Así que si miran la historia de la cirugía de cadera, verán un estudio realizado hace un par de años donde comparan los EE. UU. y Suecia. Miraron cuántos pacientes habían necesitado volver a operarse en 7 años después de la primera cirugía. En los EE. UU., el número fue tres veces más alto que en Suecia. Tantas cirugías innecesarias, y tanto sufrimiento innecesario para todos los pacientes que fueron operados en ese período de siete años. Ahora, pueden imaginar cuánto ahorro sería para la sociedad.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Hicimos un estudio donde analizamos datos de la OCDE. La OCDE da, cada tanto, una mirada a la calidad en salud donde pueden encontrar datos a través de los países miembros. Los EE. UU. tiene, para muchas enfermedades, realmente una calidad que está por debajo de la media en la OCDE. Ahora, si el sistema de salud estadounidense se centrara más en medir la calidad, y elevar la calidad solo hasta el nivel promedio de la OCDE, ahorraría el pueblo estadounidense 500 mil millones de dólares al año. Es un 20 % del presupuesto, del presupuesto de salud del país.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
Ahora, pueden decir que estos números son fantásticos y es muy lógico, pero, ¿son posibles? Esto sería un cambio de paradigma en la atención médica, y yo diría que no solo se puede hacer, sino que se tiene que hacer. Los agentes del cambio son los médicos y las enfermeras del sistema sanitario.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
En mi práctica como consultor, probablemente conozco un centenar o más de un centenar de médicos, enfermeras y otro personal sanitario cada año. Lo único que tienen en común es que realmente se preocupan por el logro en términos de calidad para sus pacientes. Los médicos son, como la mayoría de Uds. en la audiencia, muy competitivos. Siempre fueron los mejores de su clase. Siempre hemos sido los mejores de la clase. Y si alguien les puede mostrar que el resultado de lo que hacen con sus pacientes no es mejor que lo que hacen los demás, harán lo que sea necesario para mejorar. Pero la mayoría de ellos no lo sabe. Pero los médicos tienen otra característica. En realidad ellos prosperan con el reconocimiento entre pares. Si un cardiólogo llama a otro cardiólogo en un hospital competidor y debaten sobre por qué ese otro hospital tiene mucho mejores resultados, compartirán. Compartirán la información sobre cómo mejorar. Así es, midiendo y creando transparencia, tienen un ciclo de mejora continua, que es lo que muestra esta diapositiva.
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Ahora, Uds. pueden decir que esto es una buena idea, pero no es sólo una idea. Esto está sucediendo en realidad. Estamos creando una comunidad global, y una gran comunidad global, donde podremos medir y comparar lo que logramos. Junto con dos instituciones académicas, Michael Porter de Harvard Business School, y el Instituto Karolinska en Suecia, BCG ha formado algo que llamamos ICHOM. Pueden pensar que es un estornudo, pero no lo es, es un acrónimo. Es el Consorcio Internacional para la Medición de los Resultados en Salud. Nos estamos reuniendo médicos líderes y los pacientes para discutir, enfermedad por enfermedad qué es realmente la calidad, qué debemos medir, y convertirlos en estándares globales. Ellos han trabajado... cuatro grupos de trabajo durante el año pasado: cataratas, dolor de espalda, enfermedad coronaria, que es, por ejemplo, ataque al corazón, y cáncer de próstata. Los cuatro grupos publicarán sus datos en noviembre de este año. Es la primera vez que se van a estar comparando manzanas con manzanas, no solo dentro de un país, sino entre los países. Para el año que viene, estamos planeando hacer 8 enfermedades, al año siguiente, 16. En el plazo de tres años, planeamos haber cubierto el 40 % de la carga de enfermedad. Comparar manzanas con manzanas. ¿Quién es mejor? ¿Por qué es eso?
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Hace cinco meses, conduje un taller en el hospital universitario más grande del norte de Europa. Tienen una nueva presidente, y ella tiene una visión: "Quiero manejar mi gran institución mucho más en calidad, en resultados que son importantes a los pacientes". Ese día en particular, nos sentamos en un taller junto con los médicos, enfermeras y otro personal, hablando de la leucemia en los niños. El grupo debatió, cómo podíamos medir la calidad hoy ¿Podemos medirla mejor de lo que lo hacemos? Discutimos, ¿cómo tratamos a los niños?, ¿qué son mejoras importantes? Y hablamos de lo que son los costos para estos pacientes, ¿podemos hacer el tratamiento de una manera más eficiente? Había una energía enorme en la habitación. Hubo tantas ideas, tanto entusiasmo. Al final de la reunión, el jefe del departamento, se puso de pie. Miró al grupo y dijo —primero levantó su mano, se me olvidó— levantó la mano, apretó el puño, y luego dijo al grupo, "Gracias. Gracias. Hoy, por fin estamos discutiendo que este hospital lo haga bien".
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Mediante la medición de valor en la atención médica, no es solo los costos sino los resultados que importan a los pacientes, hacemos que el personal de los hospitales y en otros lugares en el sistema sanitario no sea un problema sino una parte importante de la solución. Creo que el valor de medir en salud traerá consigo una revolución, y estoy convencido de que el fundador de la medicina moderna, el griego Hipócrates, que siempre puso al paciente en el centro, sonreiría en su tumba.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)