Преди пет години бях в творчески отпуск и се върнах в медицинския университет, където следвах. Видях се с реални пациенти и облякох бялата престилка за първи път от 17 години, всъщност откакто станах консултант по управление.
Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
Две неща ме изненадаха по време на едномесечния ми престой. Първото бе, че обичайната тема на разговорите ни бяха бюджетите на болницата и орязване на разходите, а второто нещо, което наистина ме притесни, всъщност бе, че част от колегите, които срещнах, някогашни приятели от медицинския факултет, които познавах като едни от най-умните, най-мотивираните, ангажирани и пламенни хора, които някога съм срещал, много от тях са станали цинични, незаинтересовани или са се отдалечили от управлението на болницата. Това фокусиране върху орязване на разходите ме накара да се запитам дали не забравяме пациента?
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
Много от страните, които представяте, а и там откъдето идвам и аз се борят с цената на здравеопазването. То е голяма част от националните бюджети. Много различни реформи целят задържането на този растеж. В някои страни пациентите чакат дългo за операция. В други страни, нови лекарства не се реимбурсират и поради това не достигат до пациентите. В някои страни, лекарите и медицинските сестри са в известен смисъл удобния виновник за правителствата. В крайна сметка, скъпите решения в здравеопазването се взимат от лекарите и медицинските сестри. Избирате скъпо лабораторно изследване, избирате да оперирате възрастен и нестабилен пациент. Така че ограничавайки свободата на избор на лекарите, се постига задържане на разходите. В крайна смета, някои лекари биха казали днес, че нямат пълната свобода да изберат това, което считат, че е най-доброто за техните пациенти. Така че не е чудно, че някои от старите ми колеги са разочаровани.
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
Разгледахме въпраса в BCG и се запитахме дали това е правилния подход да се управлява здравеопазването. Затова направихме крачка назад и се запитахме: "Какво всъщност искаме да постигнем?" В крайна сметка в здравеопазването ние целим да подобрим здравето на пациентите и това трябва да стане с ограничени разходи или такива, които можем да си позволим. Това се нарича здравеопазване базирано на стойност. На екрана зад ме се вижда какво имаме предвид под стойност: резултати, които са от значение за пациентите отнесено към изразходваните пари. Това бе прекрасно обяснено в книга от 2006г. с автори Майкъл Портър и Елизабет Тайсбърг.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
На тази снимка е моят тъст, заобиколен от трите си красиви дъщери. Когато започнахме проучването си в BCG, решихме да не се вглеждаме толкова в разходите, а вместо това да гледаме качеството и едно от нещата в проучването, което ни впечатли бе варирането. Сравнявайки болниците в една държава, ще откриетенякои изключително добри, но ще откриете и много в извънредно лошо състояние. Разликите бяха драматични. Ерик, моя тъст, страда от рак на простата и най-вероятно се нуждае от операция. Живеейки в Европа той може да избере да отиде в Германия, чиято система на здравеопазване се ползва с добра репутация. Ако отиде там и посети средностатистическа болница, рискът да не може да се стиска ще е около 50% и затова ще му се наложи отново да носи пелени. Подхвърляш монета. 50% риск. Това е доста. Ако вместо това отиде в Хамбург, в клиниката Martini-Klinik, рискът ще бъде 1 на 20. Или подхвърляш монета, или поемаш риск 1 на 20. Това е огромна разлика, 7 пъти разлика. Проучвайки много болници за множество различни заболявания, откриваме тези огромни разлики.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
Но вие и аз не го знаем. Нямаме данните. А често всъщност данните не съществуват. Никой не знае. Така че ходенето в болница е като лотария.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
Не е нужно да бъде така. Има надежда. В края на 70-те години група шведски хирурзи ортопеди на едно годишно събиране, обсъждат различните процедури, които използват при бедрени операции. Вляво на този слайд са показани множество метални части, изкуствени бедра, които бихте използвали ако някой се нуждае от ново бедро. Всички осъзнават, че имат индивидуален начин на опериране. Всеки твърдял, че "Моята техника е най-добрата," но никой всъщност не знаел и си го признали. И си казали: "Вероятно ще е нужно да измерим качеството, за да разберем и да се поучим от най-доброто." Така те прекарват две години в дебати: "И какво е всъщност качество при операция на бедро?" "Трябва да се измери това." "Не, трябва да се измери онова." Най-накрая се разбрали и започнали да анализират и да споделят данните. Много скоро открили, че поставянето на цимент в костта на пациента преди да се постави металното тяло всъщност е значително по-трайно и повечето пациенти не би им се наложила повторна операция до края на живота. Публикували данните и това всъщност преобразило клиничната практика в страната. Всеки видял, че в това има много смисъл. От тогава те публикуват всяка година. Веднъж годишно публикуват класация: кой е най-добър и кой е на дъното? Разменят си посещения, за да се учат, което е един непрекъснат цикъл на усъвършенстване. Дълги години шведските тазобедрени хирурзи имали най-добрите резултати в света, поне от тези, които всъщност правели измервания, а много не го правели.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
Намирам този принцип за много вълнуващ, Лекарите се събират, обединяват се около това какво е качество, започват да измерват, споделят данните, виждат кой е най-добър и се учат от него. Постоянно усъвършенстване.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
Но това не е единственото вълнуващо нещо. Това е само по себе си вълнуващо. Но ако се върнем на разходната страна на уравнението, и я разгледаме се оказва, че тези, които се фокусират върху качеството, всъщност имат най-ниските разходи, въпреки че не това е била първоначалната цел. Ако се върнем на историята за операция на бедрото, преди няколко години се проведе изследване, в което се сравняваха САЩ и Швеция. Изследването проучваше колко пациенти са се нуждаели от повторна операция в рамките на седем години от първата. В САЩ броят бе три пъти по-висок от този в Швеция. Толкова много ненужни операции, и толкова много ненужно страдание за всички оперирани пациенти за тези седем години. Може да си представите колко много може да се спести на обществото.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
Проведохме проучване, в което анализирахме данни на ОИСР. ОИСР прави понякога проучване на качеството на медицинските грижи за държавите членки, за които има данни. За много заболявания в САЩ качество всъщност е под средното за ОИСР, Ако американската здравна система се фокусираше повече върху измерване на качеството и повиши качеството на средното ниво на ОИСР, това би спестило на американския народ 500 млрд. долара годишно. Това са 20% от бюджета за здравеопазване на страната.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
Сигурно си казвате, че тези числа са фантастични, което е напълно логично, но дали е възможно? Това би било смяна на модела на здравеопазване и твърдя, че това е не само възможно, но и необходимо да се случи. Носители на промяната са лекарите и медицинските сестри в системата на здравеопазването.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
В практиката си на консултант, всяка година съм се срещнал със сто и повече лекари, медицински сестри и друг болничен персонал или служители в сферата на здравеопазването. Общото между всички тях е, че те наистина се интересуват какво постигат от гледна точка на качество за пациентите. Лекарите, както повечето от вас в публиката, обичат да се състезават. Винаги са били първи в клас. И ние сме били най-добрите в клас. И ако някой им покаже, че резултатът от тяхната работа с пациентите им не е по-добър от този на другите, те биха направили, каквото е нужно, за да се усъвършенстват. Но повечето от тях не са наясно. Лекарите обаче имат и друга характерна черта. Те се стимулират получавайки признание от колеги. Ако един кардиолог се обади на друг в конкурентна болница и обсъди, защо другата болница има толкова по-добри резултати, те ще споделят. Ще споделят информацията как да се подобрят. Така с измерване и създаване на прозрачност, се получава цикъл на постоянно усъвършенстване, както се вижда на този слайд.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
Може да си помислите, че това е добра идея, но то не е само идея. Това се случва в действителност. Създаваме глобална общност, голяма глобална общност, в която ще можем да измерваме и сравняваме постиженията си. Заедно с две академични институции, Майкъл Портър от Харвардското училище по бизнес и института Каролинска в Швеция, BCG създаде нещо което наричаме ICHOM. Може да го помислите за кихане, но не е кихане, а е акроним. Той идва от Международен Консорциум за Измерване Резултатите в Здравеопазването. Събираме заедно водещи лекари и пациенти, за да обсъдят, заболяване по заболяване, какво е всъщност качество, какво трябва да измерваме и да направим тези стандарти глобални. Четири работни групи се занимаваха през изминалата година с: катаракта, болки в гърба, заболявания на коронарната артерия като на пример сърдечен удар и рак на простата. Четирите групи ще публикуват данните си през ноември тази година. За първи път ще можем да сравняваме съвместими неща, не само в рамките на една страна, а между отделни страни. Следващата година възнамеряваме да включим осем заболявания, по-следващата година - 16. В рамките на три години планираме да покрием 40% от по-значимите заболявания. Сравнение на съвместими неща. Кой е по-добър? Защо е по-добър?
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
Преди пет месеца водих семинар в най-голямата университетска болница в Северна Европа. Новата им гл. изпълнителна директорка има визия за бъдещето: Бих желала да управлявам голямата ми институция с акцент върху качеството, което се базира на резултата за пациентите. В този конкретен ден бяхме на семинар заедно с лекари, медицински сестри и друг персонал обсъждайки левкемията при децата. Групата обсъждаше, как да се измерва качеството днес? Може ли да се подобри това измерване? Обсъждахме, как се лекуват такива деца, какви са важните подобрения? Обсъдихме и какви са разходите за такива пациенти, можем ли да оптимизираме лечението? Стаята кипеше от енергия. Имаше толкова много идеи, толкова ентусиазъм. В края на събранието, председателят на департамента се изправи. Огледа групата и каза, забравих да спомена, че първо си вдигна ръката, вдигна си ръката, стисна юмрук, и каза на групата, "Благодаря ви. Благодаря ви. Днес, най-накрая обсъждаме какво се прави както трябва в тази болница."
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
Измервайки стойността в здравеопазването, това е не само разходите, но и резултатите, които са от значение за пациентите, ще превърнем персонала в болниците и в коя да е част на системата на здравеопазване от проблем във важна част от решението. Вярвам, че измерването на стойността в здравеопазването ще породи революция и съм убеден, че основателя на съвременната медицина, гъркът Хипократ, който винаги е поставял пациента в центъра, ще се усмихне от отвъдното.
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
Благодаря ви.
Thank you.
(Аплодисменти)
(Applause)