قبل خمس سنوات ، كنت في إجازة تفرغ للبحث العلمي، ورجعت إلى جامعة الطب التي درست فيها. رأيت مرضى حقيقيين ولبست الكوت الأبيض للمرة الأولى خلال 17 سنة، في الحقيقة منذ أن أصبحت مستشار إداري.
Five years ago, I was on a sabbatical, and I returned to the medical university where I studied. I saw real patients and I wore the white coat for the first time in 17 years, in fact since I became a management consultant.
هناك اثنين من الأشياء التي أدهشتني خلال الشهر الذي قضيته هناك. الشيء الأول هو الموضوع المشترك للنقاشات التي كانت عن ميزانيات المستشفى وخفض التكاليف، والشيء الثاني، الذي بالفعل أزعجني، هو، في الحقيقة، عدد الزملاء الذين قابلتهم، أصدقاء سابقين من المدرسة الطبية، عرفتهم كونهم من بعض الأشخاص الأذكى، والأكثر حماساً ومشاركة وعاطفية لم أرى مثلهم في أي وقتٍ مضى، وجدت عدد منهم قد أصبح متشائم، يعمل لوحده، أو نأوا بأنفسهم عن إدارة المستشفى. لذا، بهذا التركيز على تخفيض التكاليف، سألتُ نفسي، هل قد نسينا المرضى؟
There were two things that surprised me during the month I spent. The first one was that the common theme of the discussions we had were hospital budgets and cost-cutting, and the second thing, which really bothered me, actually, was that several of the colleagues I met, former friends from medical school, who I knew to be some of the smartest, most motivated, engaged and passionate people I'd ever met, many of them had turned cynical, disengaged, or had distanced themselves from hospital management. So with this focus on cost-cutting, I asked myself, are we forgetting the patient?
عدد من الدول التي أتيتم منها ومن حيث أتيت أنا في صراع مع تكاليف الرعاية بالصحة. إنها جزء كبير من الميزانيات الوطنية. وعدد من الإصلاحات المختلفة تهدف إلى عرقلة هذا النمو. في بعض البلدان، لدينا أوقات إنتظار طويلة للمرضى من أجل إجراء عملية جراحية. في بلدان آخرى، هناك أدوية جديدة لا تُسدد، ولذلك لا تصل إلى المرضى. في بعض الدول، الأطباء والممرضات هم الهدف، إلى حدٍ ما، بالنسبة للحكومة. وبعد هذا كله فإن القرارات المكلفة في الرعاية الصحية يقوم بها الأطباء والممرضون. عليك أن تختار عمل فحص مخبري باهض الثمن، وأنت الذي تختار إجراء عملية على مريض واهن مسن. لذا فإن وضع حد لدرجات حرية الأطباء، هذه هي الطريقة تتحكم بالتكاليف. وبشكلٍ نهائي، سيقول بعض الأطباء اليوم بأنه ليس لديهم كامل الحرية لعمل الخيارات التي يعتقدون بأنها المناسبة لمرضاهم. لذلك لا غرابة أن بعض زملائي القديمين محبطون.
Many countries that you represent and where I come from struggle with the cost of healthcare. It's a big part of the national budgets. And many different reforms aim at holding back this growth. In some countries, we have long waiting times for patients for surgery. In other countries, new drugs are not being reimbursed, and therefore don't reach patients. In several countries, doctors and nurses are the targets, to some extent, for the governments. After all, the costly decisions in health care are taken by doctors and nurses. You choose an expensive lab test, you choose to operate on an old and frail patient. So, by limiting the degrees of freedom of physicians, this is a way to hold costs down. And ultimately, some physicians will say today that they don't have the full liberty to make the choices they think are right for their patients. So no wonder that some of my old colleagues are frustrated.
في "مجموعة بوستن الإستشارية"، نظرنا لهذا، وسألنا أنفسنا، أن هذا لا يمكن أن يكون الطريقة السليمة لإدارة الرعاية الصحية. ورجعنا خطوةً للوراء وقلنا، " ما هو الشيء الذي نحاول إنجازه؟" في النهاية، في نظام الرعاية الصحية، نحن نهدف لتحسين الصحة للمرضى، ونحتاج عمل ذلك بتكلفة محدودة أو تكلفة بأسعار معقولة. نسمي هذه بـالرعاية الصحية على أساس القيمة. في الشاشة التي خلفي، ترون ماذا أقصد بالقيمة: نسبة النتائج التي تهم المرضى إلى الأموال التي ننفق. هذا مشروحاً بشكل جميل في كتاب في عام 2006 بواسطة مايكل بورتر و إليزابيت تيسبرج.
At BCG, we looked at this, and we asked ourselves, this can't be the right way of managing healthcare. And so we took a step back and we said, "What is it that we are trying to achieve?" Ultimately, in the healthcare system, we're aiming at improving health for the patients, and we need to do so at a limited, or affordable, cost. We call this value-based healthcare. On the screen behind me, you see what we mean by value: outcomes that matter to patients relative to the money we spend. This was described beautifully in a book in 2006 by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.
في هذه الصورة، ترون والد زوجتي وحوله ثلاث جميلات من بناته. عندما بدأنا القيام ابحاثنا في "مجموعة بوسطن الاستشارية"، قررنا أن لا ننظر كثيرا في التكاليف، ولكن ننظر في النوعية بدلاً من ذلك، وفي البحث، أحد الأشياء التي لم نستطع الهروب منها وهو الإختلاف الذي رأينا. قارنوا بين المستشفيات في بلدٍ ما، وستجدون أن البعض منها جيد للغاية، ولكنكم ستجدون عدد كبير منها إلى حدٍ كبير أسوأ بكثير. كانت الإختلافات هائلة. إيريك، والد زوجتي، عانى من سرطان البروستات، وربما كان بحاجة إلى إجراء عملية. حالياً يعيش في أوروبا، ويستطيع الذهاب إلى ألمانيا التي فيها نظام رعاية صحية سمعته جيدة. لو ذهب إلى هناك وتوجه إلى مستشفى متوسط، فإنه سيكون لديه خطر الإصابة بسلس البول بحوالي 50 في المئة، لذا سوف يضطر إلى البدء بلبس الحفاظات مرةً أخرى. بضربة الحظ عن طريق قطعة النقود المعدنية. معرض للخطر بنسبة خمسين بالمائة. ذلك كثير جداً. لو ذهب بدلاً من ذلك إلى هامبورغ، وإلى عيادة تسمى مارتيني كلينك، الخطورة ستكون واحد في العشرين. سواءً إخترت بضربة الحظ، أو كان لديك واحد في العشرين من الخطورة، ذلك فرق كبير، فرق بسبعة أضعاف. عندما ننظر إلى عدد من المستشفيات لعدد من الأمراض المختلفة، نرى هذه الفروق الكبيرة.
On this picture, you have my father-in-law surrounded by his three beautiful daughters. When we started doing our research at BCG, we decided not to look so much at the costs, but to look at the quality instead, and in the research, one of the things that fascinated us was the variation we saw. You compare hospitals in a country, you'll find some that are extremely good, but you'll find a large number that are vastly much worse. The differences were dramatic. Erik, my father-in-law, he suffers from prostate cancer, and he probably needs surgery. Now living in Europe, he can choose to go to Germany that has a well-reputed healthcare system. If he goes there and goes to the average hospital, he will have the risk of becoming incontinent by about 50 percent, so he would have to start wearing diapers again. You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot. If he instead would go to Hamburg, and to a clinic called the Martini-Klinik, the risk would be only one in 20. Either you a flip a coin, or you have a one in 20 risk. That's a huge difference, a seven-fold difference. When we look at many hospitals for many different diseases, we see these huge differences.
لكن لا أنتم ولا أنا نعرف. ليس لدينا البيانات. وعلى الأغلب أن البيانات غير موجودة بالفعل. لا أحد يعرف. لذا فإن الذهاب إلى المستشفى يكون بالحظ.
But you and I don't know. We don't have the data. And often, the data actually doesn't exist. Nobody knows. So going the hospital is a lottery.
حالياً، إنه لا يجب أن تكون بهذه الطريقة. هناك أمل. في أواخر السبعينات، كان هناك مجموعة من جراحي العظام السويديين الذين التقوا في إجتماعهم السنوي، وكانوا يناقشون الإجراءات المختلفة التي قاموا بها عند إجراء عملية على الورك. على الجانب الأيسر من هذه الشريحة، ترون إختلاف في القطع المعدنية، أوراك صناعية يمكن إستخدامها لشخص يحتاج إلى ورك جديد. لقد أدرك جميعهم طريقتهم الفردية لإجراء العملية. وقالوا جميعهم بأن، " طريقتي هي الأفضل، " لكن ولا واحد منهم يعرف بالفعل، وقد أقروار بذلك. لذلك فإنهم قد قالوا، " ربما نحتاج إن نقوم بقياس الجودة كي نعرف ويمكن أن نتعلم من الأفضل." لذا فإنهم في الواقع قد قضوا سنتين يناقشون، " لذا ماهي الجودة في جراحة الورك؟" " أوه، علينا قياس هذا." " كلا، علينا أن لا نقيس ذلك." وفي النهاية إتفقوا. وعندما إتفقوا، بدأوا بإجراء القياس، وبدأوا بتبادل المعلومات. سريعاً جداً، وجدوا أنك إذا قمت بوضع الاسمنت في عظم المريض قبل وضع العمود المعدني فيها، فإن ذلك في الحقيقية سيستمر أطول، ومعظم المرضى لن يضطروا إلى إجراء العملية مرة آخرى طوال حياتهم. قاموا بنشر البيانات، وبالفعل تحولت إلى تطبيق إكلينيكي في البلاد. رأى الجميع أن هذا له دلالة كبيرة. ومنذُ ذلك الحين، فإنهم يقومون بالنشر كل عام. مرة في كل عام، ينشرون الجدول الدوري: من هو الأفضل، ومن هو في الأسفل؟ وهم يزورون بعضهم البعض في محاولة التعلم، وبذلك دورة مستمرة من التحسين. لعدة سنوات، جراحوا الورك السويديون حصلوا على أفضل النتائج في العالم، على الأقل بالنسبة لأولئك الذين كانوا بالفعل بقومون بالقياس، وعدد لم يقوموا.
Now, it doesn't have to be that way. There is hope. In the late '70s, there were a group of Swedish orthopedic surgeons who met at their annual meeting, and they were discussing the different procedures they used to operate hip surgery. To the left of this slide, you see a variety of metal pieces, artificial hips that you would use for somebody who needs a new hip. They all realized they had their individual way of operating. They all argued that, "My technique is the best," but none of them actually knew, and they admitted that. So they said, "We probably need to measure quality so we know and can learn from what's best." So they in fact spent two years debating, "So what is quality in hip surgery?" "Oh, we should measure this." "No, we should measure that." And they finally agreed. And once they had agreed, they started measuring, and started sharing the data. Very quickly, they found that if you put cement in the bone of the patient before you put the metal shaft in, it actually lasted a lot longer, and most patients would never have to be re-operated on in their lifetime. They published the data, and it actually transformed clinical practice in the country. Everybody saw this makes a lot of sense. Since then, they publish every year. Once a year, they publish the league table: who's best, who's at the bottom? And they visit each other to try to learn, so a continuous cycle of improvement. For many years, Swedish hip surgeons had the best results in the world, at least for those who actually were measuring, and many were not.
الآن وجدت أن هذا المبدأ حقاً مثير. كذلك الأطباء يجتمعون، ويتفقوا على ماذا تكون الجودة، ويبدأوا بالقياس، ويتشاركوا في البيانات، ليجدوا من هو الأفضل، ويتعلموا منها. تحسين مستمر.
Now I found this principle really exciting. So the physicians get together, they agree on what quality is, they start measuring, they share the data, they find who's best, and they learn from it. Continuous improvement.
الآن، ليس هذا فحسب الجزء المثير. إن ذلك مثير بذاته. ولكن إذا عدنا إلى جانب التكلفة في المعادلة وننظر إلى ذلك، يتبين أن، أولئك الذين ركزوا على الجودة، كان لديهم في الحقيقة أيضاً أقل تكلفة، بالرغم من أن ذلك ليس الهدف في المقام الأول. لذا لو نظرنا إلى قصة عملية الورك مرةً أخرى، كان هناك دراسة عُملت منذُ سنتين حيث قارنوا الأمريكية والسويدية. لقد نظروا إلى عدد المرضى الذين كانوا بحاجة إلى إعادة العملية بعد سبع سنوات بعد العملية الأولى. في أمريكا، كان العدد أعلى بثلاث مرات من السويد. كم من العمليات الغير ضرورية، وكم من المعاناة التي لا داعي لها للمرضى الذين أجريت لهم تلك العلميات في فترة السبع سنوات. الآن، يمكنكم أن تتخيلوا كمية التوفير الذي سيكون للمجتمع.
Now, that's not the only exciting part. That's exciting in itself. But if you bring back the cost side of the equation, and look at that, it turns out, those who have focused on quality, they actually also have the lowest costs, although that's not been the purpose in the first place. So if you look at the hip surgery story again, there was a study done a couple years ago where they compared the U.S. and Sweden. They looked at how many patients have needed to be re-operated on seven years after the first surgery. In the United States, the number was three times higher than in Sweden. So many unnecessary surgeries, and so much unnecessary suffering for all the patients who were operated on in that seven year period. Now, you can imagine how much savings there would be for society.
قمنا بعمل دراسة حيث ألقينا نظرة على بيانات منظمة التعاون والتنمية. ومنظمة التعاون والتنمية، في الغالب، تنظر إلى جودة الرعاية التي منها يمكنهم الحصول على المعلومات من خلال الدول الأعضاء. الولايات المتحدة لديها، بالنسبة لعدد من الأمراض، فعلياً، جودة أدنى من المتوسط لدى المنظمة. حالياً، لو نظام الرعاية الصحية في أمريكا يركز بشكلٍ أكبر على قياس الجودة، ويرفع من الجودة فقط إلى مستوى المتوسط لدى المنظمة، فإنها سوف توفر للشعب الأمريكي 500 بليون دولار أمريكي في السنة. ذلك يمثل 20% من ميزانية الرعاية الصحية للبلاد.
We did a study where we looked at OECD data. OECD does, every so often, look at quality of care where they can find the data across the member countries. The United States has, for many diseases, actually a quality which is below the average in OECD. Now, if the American healthcare system would focus a lot more on measuring quality, and raise quality just to the level of average OECD, it would save the American people 500 billion U.S. dollars a year. That's 20 percent of the budget, of the healthcare budget of the country.
الآن يمكنكم القول أن تلك الأرقام رائعة، وكل ذلك منطقي، بل إنه ممكن؟ وهذا سيكون نقلة نوعية في مجال الرعاية الصحية، ويمكنني القول أن ذلك يمكن فعله، بل يجب أن يتم فعله. عوامل التغيير هم الأطباء والممرضات في نظام الرعاية الصحي.
Now you may say that these numbers are fantastic, and it's all logical, but is it possible? This would be a paradigm shift in healthcare, and I would argue that not only can it be done, but it has to be done. The agents of change are the doctors and nurses in the healthcare system.
من خلال ممارستي كمستشار، من المحتمل أني أقابل مائة أو أكثر من مائة طبيب وممرض وعاملين آخرين في مستشفى أو رعاية صحية في كل عام. الشيء الوحيد الذي لديهم في العموم هو أنهم يهتمون بما يحققون فيما يخص الجودة بالنسبة لمرضاهم. الأطباء، مثل معظمكم من الحضور، منافسين إلى أبعد حد. لقد كانوا الأفضل في الصف الدراسي. كنا دائماً الأفضل في الصف. و إذا ما استطاع أحد أن يظهر لهم أن النتيجة التي يؤدونها لمرضاهم ليست أفضل مما يقوم بها الآخرون، فإنهم سوف يقومون بعمل أي شيء من أجل التحسين. لكن معظمهم لا يعرفون. بل إن الأطباء لديهم خاصية أخرى. إنهم فعلاً يحققون النجاح من خلال إستطلاع الآخر. لو أن طبيب قلب دعا طبيب قلب آخر في مستشفى منافس وناقشه لماذا ذلك المستشفى الآخر لديه نتائج أفضل بكثير، فإنهم سوف يتشاركون. سوف يتشاركون المعلومان عن كيفية التحسين. لذلك، بواسطة القياس والشفافية، سوف تحصل على دائرة التحسين المستمر، الذي تعرضه هذه الشريحة.
In my practice as a consultant, I meet probably a hundred or more than a hundred doctors and nurses and other hospital or healthcare staff every year. The one thing they have in common is they really care about what they achieve in terms of quality for their patients. Physicians are, like most of you in the audience, very competitive. They were always best in class. We were always best in class. And if somebody can show them that the result they perform for their patients is no better than what others do, they will do whatever it takes to improve. But most of them don't know. But physicians have another characteristic. They actually thrive from peer recognition. If a cardiologist calls another cardiologist in a competing hospital and discusses why that other hospital has so much better results, they will share. They will share the information on how to improve. So it is, by measuring and creating transparency, you get a cycle of continuous improvement, which is what this slide shows.
الآن، ربما تقولون أن هذه فكرة جيدة، لكنها ليست مجرد فكرة. إن هذا ما يحدث على الواقع. نحن الذين ننشيء مجتمع عالمي، ومجتمع عالمي واسع، حيث أننا سنكون قادرون على قياس ومقارنة ما نقوم بتحقيقه. بمعية مؤسستين أكاديميتين، "مايكل بورتر" في مدرسة هارفارد للأعمال، و مؤسسسة كارولينسكا في السويد، قامت "مجموعة بوستن الاستشارية" بتشكيل شيء نسميه "آي سي إتش أو إم". ربما تعتقدون أن ذلك عطسة، لكنها ليست كذلك، إنها إختصار. إنها تمثل الجمعية الدولية لقياس النتائج الصحية. نحن نجمع بين كبار الأطباء والمرضى لنناقش، الأمراض واحد واحد، ما هي الجودة بالفعل، ما الذي يجب علينا قياسه، كي نجعل تلك المعايير عالمية. لقد عملوا-- لقد أنجزت أربع مجموعات عمل خلال العام الماضي: ماء العين الأبيض، ألم الظهر، مرض الشريان التاجي، وهو على سبيل المثال، النوبة القلبية، وسرطان البرستات. الأربع مجموعات ستقوم بنشر البيانات الخاصة بهم في تشرين الثاني/نوفمبر من هذا العام. أن هذه هي المرة الأولى التي سوف نقارن فيها التفاح مع التفاح، ليس فقط داخل بلد واحد، ولكن بين بلدان. السنة المقبلة، نخطط للقيام بثمانية أمراض، السنة التي بعد، 16. في غضون ثلاث سنوات، ونحن نخطط لتغطي 40 في المائة من عبء الأمراض. مقارنة التفاح إلى التفاح. من هو أفضل؟ لماذا يتم ذلك؟
Now, you may say this is a nice idea, but this isn't only an idea. This is happening in reality. We're creating a global community, and a large global community, where we'll be able to measure and compare what we achieve. Together with two academic institutions, Michael Porter at Harvard Business School, and the Karolinska Institute in Sweden, BCG has formed something we call ICHOM. You may think that's a sneeze, but it's not a sneeze, it's an acronym. It stands for the International Consortium for Health Outcome Measurement. We're bringing together leading physicians and patients to discuss, disease by disease, what is really quality, what should we measure, and to make those standards global. They've worked -- four working groups have worked during the past year: cataracts, back pain, coronary artery disease, which is, for instance, heart attack, and prostate cancer. The four groups will publish their data in November of this year. That's the first time we'll be comparing apples to apples, not only within a country, but between countries. Next year, we're planning to do eight diseases, the year after, 16. In three years' time, we plan to have covered 40 percent of the disease burden. Compare apples to apples. Who's better? Why is that?
قبل خمسة أشهر، كنت قائداً لورشة عمل في المستشفى الجامعي الأكبر في شمال أوروبا. لديهم مديرة تنفيذية جديدة، وقالت أنها لديها رؤية: أرغب في إدارة مؤسستي الكبيرة بشكل أكبر على الجودة، النتائج التي تهم المرضى. هذا اليوم بالأخص، جلسنا في حلقة جنبا إلى جنب مع الأطباء والممرضات وغيرهم من الموظفين، وكنا نناقش سرطان الدم لدى الأطفال. المجموعة ناقشت، كيف يمكننا قياس الجودة اليوم؟ هل بإمكاننا أن نقيس بشكل أفضل مما نفعل؟ لقد ناقشنا كيف يمكننا التعامل مع هؤلاء الأطفال، ما هي التحسينات الهامة؟ وناقشنا ما هي التكاليف لهؤلاء المرضى، يمكننا أن نفعل علاج أكثر كفاءة؟ كانت هناك طاقة هائلة في الغرفة. وهناك الكثير من الأفكار، والكثير من الحماس. في نهاية الاجتماع، رئيس الإدارة، كان واقفاً. كان يتطلع عبر المجموعة وقال- أولاً رفع يده، ونسيت ذلك- رفع يده، قابضاً إياها، ثم قال للفريق، "شكرا لكم. شكرا. واليوم، نناقش أخيراً ما يقوم به المستشفى هو الطريقة الصحيحة. "
Five months ago, I led a workshop at the largest university hospital in Northern Europe. They have a new CEO, and she has a vision: I want to manage my big institution much more on quality, outcomes that matter to patients. This particular day, we sat in a workshop together with physicians, nurses and other staff, discussing leukemia in children. The group discussed, how do we measure quality today? Can we measure it better than we do? We discussed, how do we treat these kids, what are important improvements? And we discussed what are the costs for these patients, can we do treatment more efficiently? There was an enormous energy in the room. There were so many ideas, so much enthusiasm. At the end of the meeting, the chairman of the department, he stood up. He looked over the group and he said -- first he raised his hand, I forgot that -- he raised his hand, clenched his fist, and then he said to the group, "Thank you. Thank you. Today, we're finally discussing what this hospital does the right way."
عن طريق قياس القيمة في مجال الرعاية الصحية، وهذا ليس فقط التكاليف لكن نتائج هذه المسألة للمرضى، ونحن سوف نجعل الموظفين في المستشفيات وفي أماكن أخرى في نظام الرعاية الصحية ليس مشكلة ولكن جزءاَ هاما من الحل. أعتقد أن قياس القيمة في مجال الرعاية الصحية سيحقق ثورة، وأنا على اقتناع بأن المؤسس للطب الحديث، "أبقراط اليوناني"، الذي دائماً يضع المريض في المركز أنه سوف يبتسم في قبره.
By measuring value in healthcare, that is not only costs but outcomes that matter to patients, we will make staff in hospitals and elsewhere in the healthcare system not a problem but an important part of the solution. I believe measuring value in healthcare will bring about a revolution, and I'm convinced that the founder of modern medicine, the Greek Hippocrates, who always put the patient at the center, he would smile in his grave.
شكرا.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)