When I was a young officer, they told me to follow my instincts, to go with my gut, and what I've learned is that often our instincts are wrong.
Quando eu era um jovem oficial, disseram-me que eu seguisse meus instintos, agisse com a alma, e aprendi que geralmente nossos instintos estão errados.
In the summer of 2010, there was a massive leak of classified documents that came out of the Pentagon. It shocked the world, it shook up the American government, and it made people ask a lot of questions, because the sheer amount of information that was let out, and the potential impacts, were significant. And one of the first questions we asked ourselves was why would a young soldier have access to that much information? Why would we let sensitive things be with a relatively young person?
No verão de 2010, houve um enorme vazamento de documentos sigilosos vindos do Pentágono. Chocou o mundo, sacudiu o governo americano e fez com que as pessoas fizessem muitas perguntas, porque a grande quantidade de informações que foi levada a público e os potenciais impactos eram significativos. E uma das primeiras perguntas que fizemos foi: por que um jovem soldado teria acesso a tantas informações? Por que permitiríamos que coisas confidenciais estivessem com uma pessoa relativamente jovem?
In the summer of 2003, I was assigned to command a special operations task force, and that task force was spread across the Mideast to fight al Qaeda. Our main effort was inside Iraq, and our specified mission was to defeat al Qaeda in Iraq. For almost five years I stayed there, and we focused on fighting a war that was unconventional and it was difficult and it was bloody and it often claimed its highest price among innocent people. We did everything we could to stop al Qaeda and the foreign fighters that came in as suicide bombers and as accelerants to the violence. We honed our combat skills, we developed new equipment, we parachuted, we helicoptered, we took small boats, we drove, and we walked to objectives night after night to stop the killing that this network was putting forward. We bled, we died, and we killed to stop that organization from the violence that they were putting largely against the Iraqi people.
No verão de 2003, fui designado para comandar uma força-tarefa de operações especiais. Essa força-tarefa se espalhou por todo o Oriente Médio, para combater a al Qaeda. Nossos principais esforços foram dentro do Iraque, e nossa missão especificada era derrotar a al Qaeda no Iraque. Fiquei lá por quase cinco anos e nosso foco era combater uma guerra que era inconvencional, difícil, sangrenta e geralmente quem pagava o maior preço eram pessoas inocentes. Fizemos tudo o que pudemos para deter a al Qaeda e os combatentes estrangeiros que vinham como suicidas a bomba e os que espalhavam a violência. Nós aprimoramos nossas habilidades de combate, desenvolvemos novos equipamentos, saltamos de paraquedas, voamos de helicóptero, andamos em pequenos barcos, dirigimos e andamos rumo aos objetivos, noite após noite, para deter a matança que essa rede estava causando. Nós sangramos, morremos e matamos para que essa organização cessasse a violência que estava usando amplamente contra o povo iraquiano.
Now, we did what we knew, how we had grown up, and one of the things that we knew, that was in our DNA, was secrecy. It was security. It was protecting information. It was the idea that information was the lifeblood and it was what would protect and keep people safe. And we had a sense that, as we operated within our organizations, it was important to keep information in the silos within the organizations, particularly only give information to people had a demonstrated need to know. But the question often came, who needed to know? Who needed, who had to have the information so that they could do the important parts of the job that you needed? And in a tightly coupled world, that's very hard to predict. It's very hard to know who needs to have information and who doesn't. I used to deal with intelligence agencies, and I'd complain that they weren't sharing enough intelligence, and with a straight face, they'd look at me and they'd say, "What aren't you getting?" (Laughter) I said, "If I knew that, we wouldn't have a problem."
Nós fizemos o que sabíamos, da maneira que aprendemos, e uma das coisas que sabíamos, que estava em nosso DNA, era o sigilo, era segurança, era a proteção da informação, era a ideia de que a informação é a força vital e de que era ela que protegeria e manteria as pessoas a salvo. E tínhamos a impressão de que, assim como operávamos em nossas organizações, era importante manter a informação nos cofres dentro das organizações, fornecendo informação somente e especificamente a pessoas que tivessem real necessidade de saber. Mas frequentemente vinha a pergunta: "Quem precisa saber?" Quem precisava, quem tinha que ter a informação para poder realizar partes importantes do trabalho de que precisávamos? E, num mundo extremamente interligado, isso é muito difícil de prever. É muito difícil saber quem precisa ter informação e quem não precisa. Eu trabalhava com agências de inteligência, e reclamava que elas não compartilhavam inteligência suficiente, e, sem cerimônias, elas me diziam: "O que ainda te falta?" (Risos) Eu dizia: "Se eu soubesse, não teríamos um problema".
But what we found is we had to change. We had to change our culture about information. We had to knock down walls. We had to share. We had to change from who needs to know to the fact that who doesn't know, and we need to tell, and tell them as quickly as we can. It was a significant culture shift for an organization that had secrecy in its DNA.
Mas descobrimos que tínhamos de mudar. Tínhamos de mudar nossa cultura sobre a informação. Tínhamos de derrubar muros. Tínhamos de compartilhar. Tínhamos de mudar de "quem precisa saber" para "quem não sabe", e precisamos contar a essas pessoas o mais rápido possível. Foi uma mudança de cultura significativa para uma organização que tinha o sigilo em seu DNA.
We started by doing things, by building, not working in offices, knocking down walls, working in things we called situation awareness rooms, and in the summer of 2007, something happened which demonstrated this. We captured the personnel records for the people who were bringing foreign fighters into Iraq. And when we got the personnel records, typically, we would have hidden these, shared them with a few intelligence agencies, and then try to operate with them. But as I was talking to my intelligence officer, I said, "What do we do?" And he said, "Well, you found them." Our command. "You can just declassify them." And I said, "Well, can we declassify them? What if the enemy finds out?" And he says, "They're their personnel records." (Laughter)
Começamos fazendo coisas, construindo, não trabalhando em escritórios, derrubando paredes, trabalhando em coisas que chamávamos de "salas de conhecimento da situação", e, no verão de 2007, aconteceu algo que demonstrou isso. Obtivemos os registros pessoais das pessoas que estavam trazendo combatentes estrangeiros para o Iraque. Ao pegarmos registros pessoais, normalmente os teríamos escondido, compartilhado com algumas agências de inteligência, e tentado trabalhar com elas. Mas falando com meu oficial de inteligência, eu disse: "O que faremos?" E ele disse: "Bem, você os encontrou". Nosso comando. "Você pode simplesmente torná-los públicos". E eu disse: "Bem, podemos torná-los públicos? E se o inimigo descobrir?" E ele disse: "São os registros pessoais deles". (Risos)
So we did, and a lot of people got upset about that, but as we passed that information around, suddenly you find that information is only of value if you give it to people who have the ability to do something with it. The fact that I know something has zero value if I'm not the person who can actually make something better because of it. So as a consequence, what we did was we changed the idea of information, instead of knowledge is power, to one where sharing is power. It was the fundamental shift, not new tactics, not new weapons, not new anything else. It was the idea that we were now part of a team in which information became the essential link between us, not a block between us.
E assim fizemos, e muita gente ficou incomodada com isso, mas, ao divulgarmos essas informações, de repente descobrimos que a informação só tem valor se as dermos às pessoas que têm a capacidade de fazer algo com elas. O fato de eu saber alguma coisa não tem valor algum se eu não for a pessoa que pode criar algo melhor por isso. Então, consequentemente, o que fizemos foi mudar a ideia de informação de "conhecimento é poder", para "compartilhamento é poder". Foi a mudança fundamental, não novas táticas, novas armas, seja lá o que for de novo. Era a ideia de que éramos agora parte de uma equipe em que a informação se tornou o elo essencial entre nós, não um obstáculo entre nós.
And I want everybody to take a deep breath and let it out, because in your life, there's going to be information that leaks out you're not going to like. Somebody's going to get my college grades out, a that's going to be a disaster. (Laughter) But it's going to be okay, and I will tell you that I am more scared of the bureaucrat that holds information in a desk drawer or in a safe than I am of someone who leaks, because ultimately, we'll be better off if we share.
Quero que todos respirem fundo e expirem, porque em suas vidas, haverá informações suas que vão vazar e vocês não vão gostar. Alguém vai divulgar minhas notas da faculdade, e isso vai ser um desastre. (Risos) Mas tudo vai ficar bem, e posso dizer que tenho mais medo do burocrata que guarda informação na gaveta de sua mesa ou em um cofre, do que de uma pessoa que vaza informação, porque, por fim, será melhor para nós se compartilharmos.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)
Helen Walters: So I don't know if you were here this morning, if you were able to catch Rick Ledgett, the deputy director of the NSA who was responding to Edward Snowden's talk earlier this week. I just wonder, do you think the American government should give Edward Snowden amnesty?
Helen Walters: Não sei se você estava aqui de manhã, se chegou a ver Rick Ledgett, o diretor substituto da NSA, que respondeu à palestra de Edward Snowden no início da semana. Só queria saber: você acha que o governo americano deveria conceder anistia a Edward Snowden?
Stanley McChrystal: I think that Rick said something very important. We, most people, don't know all the facts. I think there are two parts of this. Edward Snowden shined a light on an important need that people had to understand. He also took a lot of documents that he didn't have the knowledge to know the importance of, so I think we need to learn the facts about this case before we make snap judgments about Edward Snowden. HW: Thank you so much. Thank you. (Applause)
Stanley McChrystal: Acho que Rick disse algo muito importante. A maioria de nós não conhece todos os fatos. Acho que existem dois lados. Edward Snowden chamou atenção para uma necessidade importante que as pessoas tinham de entender. Ele também pegou vários documentos cuja importância ele desconhecia. Então, acho que precisamos conhecer os fatos neste caso, antes de fazermos julgamentos precipitados sobre Edward Snowden. HW: Muito obrigada. Obrigada. (Aplausos)