When I was a young officer, they told me to follow my instincts, to go with my gut, and what I've learned is that often our instincts are wrong.
Lorsque j'étais un jeune officier, on m'a dit de suivre mon instinct, mon intuition et ce que j'ai appris, c'est que, souvent, notre instinct se trompe.
In the summer of 2010, there was a massive leak of classified documents that came out of the Pentagon. It shocked the world, it shook up the American government, and it made people ask a lot of questions, because the sheer amount of information that was let out, and the potential impacts, were significant. And one of the first questions we asked ourselves was why would a young soldier have access to that much information? Why would we let sensitive things be with a relatively young person?
À l'été 2010, il y eut une fuite importante de documents classifiés qui sortirent du Pentagone. Ce qui a choqué le monde et secoué le gouvernement américain. Les gens se sont mis à se poser de nombreuses questions parce que la simple quantité d'informations révélée, et ses effets potentiels étaient significatifs. Et une des premières questions que nous nous sommes posées fut : pourquoi un jeune soldat avait-il accès à autant d'informations ? Pourquoi laisser des informations sensibles entre les mains d'une personne relativement jeune ?
In the summer of 2003, I was assigned to command a special operations task force, and that task force was spread across the Mideast to fight al Qaeda. Our main effort was inside Iraq, and our specified mission was to defeat al Qaeda in Iraq. For almost five years I stayed there, and we focused on fighting a war that was unconventional and it was difficult and it was bloody and it often claimed its highest price among innocent people. We did everything we could to stop al Qaeda and the foreign fighters that came in as suicide bombers and as accelerants to the violence. We honed our combat skills, we developed new equipment, we parachuted, we helicoptered, we took small boats, we drove, and we walked to objectives night after night to stop the killing that this network was putting forward. We bled, we died, and we killed to stop that organization from the violence that they were putting largely against the Iraqi people.
À l'été 2003, j'ai été assigné au commandement d'une unité d'opérations spéciales, envoyée au Moyen-Orient pour combattre Al-Qaïda. Notre effort principal était en Irak, et la mission qui nous a été attribuée était de défaire Al-Qaïda en Irak. J'y suis resté pendant presque 5 ans, et nous nous concentrions à faire une guerre non-conventionnelle, difficile, sanglante, et qui a coûté la vie à beaucoup d'innocents. Nous avons fait tout ce que nous pouvions pour arrêter Al-Qaïda, et les combattants étrangers qui venaient comme kamikazes et accéléraient la violence. Nous aiguisions nos techniques de combat, nous développions de nouveaux équipements, nous avons été parachutés, transportés par hélicoptère, nous avons pris de petites embarcations, nous conduisions, nous marchions vers nos objectifs, nuit après nuit, pour arrêter les meurtres que ce réseau causait. Nous avons saigné, nous sommes morts, et nous avons tué pour arrêter cette organisation et la violence qu'elle prônait, principalement contre le peuple irakien.
Now, we did what we knew, how we had grown up, and one of the things that we knew, that was in our DNA, was secrecy. It was security. It was protecting information. It was the idea that information was the lifeblood and it was what would protect and keep people safe. And we had a sense that, as we operated within our organizations, it was important to keep information in the silos within the organizations, particularly only give information to people had a demonstrated need to know. But the question often came, who needed to know? Who needed, who had to have the information so that they could do the important parts of the job that you needed? And in a tightly coupled world, that's very hard to predict. It's very hard to know who needs to have information and who doesn't. I used to deal with intelligence agencies, and I'd complain that they weren't sharing enough intelligence, and with a straight face, they'd look at me and they'd say, "What aren't you getting?" (Laughter) I said, "If I knew that, we wouldn't have a problem."
Nous avons fait ce que nous savions faire et une des choses que nous savions faire, qui est dans notre ADN, c'était le secret, c'était la sécurité. C'était de protéger l'information. C'était l'idée que l'information était l'élément vital et était ce qui protégeait les gens du danger. Nous pensions que, en opérant en interne, c'était important de garder l'information compartimentée à l'intérieur de l'organisation. en particulier en ne donnant l'information qu'aux gens qui pouvaient justifier le besoin d'y avoir accès. Mais la question est souvent revenue : qui doit savoir ? Qui a besoin, qui doit avoir ces informations afin de faire le travail qu'on attend d'eux ? Et dans un monde étroitement lié, c'est très difficile à prévoir. Il est très dur de savoir qui a besoin de l'information et qui n'en a pas besoin. J'ai souvent travaillé avec les services de renseignements et je peux vous dire qu'ils ne partagent pas assez d'informations et d'un visage glacé, ils vous regardent et disent : « Qu'est-ce que vous ne saisissez pas ? » (rires) J'ai dit : « Si je le savais, nous n'aurions pas de problèmes. »
But what we found is we had to change. We had to change our culture about information. We had to knock down walls. We had to share. We had to change from who needs to know to the fact that who doesn't know, and we need to tell, and tell them as quickly as we can. It was a significant culture shift for an organization that had secrecy in its DNA.
Nous avons compris qu'il fallait changer. Changer notre culture de l'information. Nous devions abattre les murs, nous devions partager. Passer de : « Qui doit savoir ? » au fait que « Ceux qui ne savent pas doivent être mis au courant le plus rapidement possible. » Ça a été un changement de culture drastique pour une organisation qui avait le secret dans son ADN.
We started by doing things, by building, not working in offices, knocking down walls, working in things we called situation awareness rooms, and in the summer of 2007, something happened which demonstrated this. We captured the personnel records for the people who were bringing foreign fighters into Iraq. And when we got the personnel records, typically, we would have hidden these, shared them with a few intelligence agencies, and then try to operate with them. But as I was talking to my intelligence officer, I said, "What do we do?" And he said, "Well, you found them." Our command. "You can just declassify them." And I said, "Well, can we declassify them? What if the enemy finds out?" And he says, "They're their personnel records." (Laughter)
Nous avons commencé en travaillant en équipe, pas seuls, en abattant des murs, travaillant dans des « salles de prise de conscience » . Et à l'été 2007, un événement a démontré cela. Nous avons intercepté les informations personnelles de gens qui faisaient entrer des combattants étrangers en Irak. Ces informations, traditionnellement nous les aurions classifiées en ne les partageant qu'avec quelques agences de renseignement, puis en essayant de travailler avec elles. J'ai parlé avec mon officier de renseignement j'ai dit : « Qu'est ce qu'on fait ? » il a dit : « Bien, vous les avez trouvées, vous pouvez les déclassifier. » « Pouvons-nous le faire ? et si l'ennemi les trouvent ? » Il répondit « Ce sont leurs informations. » (Rires)
So we did, and a lot of people got upset about that, but as we passed that information around, suddenly you find that information is only of value if you give it to people who have the ability to do something with it. The fact that I know something has zero value if I'm not the person who can actually make something better because of it. So as a consequence, what we did was we changed the idea of information, instead of knowledge is power, to one where sharing is power. It was the fundamental shift, not new tactics, not new weapons, not new anything else. It was the idea that we were now part of a team in which information became the essential link between us, not a block between us.
Et nous les avons déclassifiées, et beaucoup ont été contrariés. Mais c'est en partageant l'information que nous sommes rendu compte qu'elle n'avait de valeur que si elle est donnée à ceux qui ont la possibilité d'en faire quelque chose. Le fait que je sache quelque chose n'a aucune importance si je ne suis pas la personne qui peut en faire quelque chose d'utile. En conséquence, nous avons changé notre perception de l'information. De « La connaissance, c'est le pouvoir », nous somme passés à « Le partage, c'est le pouvoir » C'était le changement fondamental, pas les nouvelles tactiques, pas les nouvelles armes, ni rien d'autre de nouveau. C'était l'idée que nous faisions désormais partie d'une équipe dans laquelle l'information était le lien essentiel entre nous, et non plus un frein.
And I want everybody to take a deep breath and let it out, because in your life, there's going to be information that leaks out you're not going to like. Somebody's going to get my college grades out, a that's going to be a disaster. (Laughter) But it's going to be okay, and I will tell you that I am more scared of the bureaucrat that holds information in a desk drawer or in a safe than I am of someone who leaks, because ultimately, we'll be better off if we share.
Je veux que tout le monde prenne une grande inspiration et expire. Parce que dans votre vie, il y aura de l'information qui fuitera que vous n'aimerez pas. Quelqu'un va révéler mes notes de collège et ce sera un désastre. (Rires) Mais ça ne sera pas si grave, et je peux vous dire que je suis plus effrayé par les bureaucrates qui conservent l'information dans leurs tiroirs, ou dans un coffre, que de quelqu'un qui la fait fuiter. Parce qu'au final, nous n'en serons que plus riches en partageant.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)
Helen Walters: So I don't know if you were here this morning, if you were able to catch Rick Ledgett, the deputy director of the NSA who was responding to Edward Snowden's talk earlier this week. I just wonder, do you think the American government should give Edward Snowden amnesty?
Helen Walters : Je ne sais pas si vous étiez ici ce matin, si vous avez entendu Rick Ledgett, le directeur adjoint de la NSA, répondant à la conférence d'Edward Snowden, plus tôt cette semaine. Je me demandais : pensez-vous que le gouvernement Américain devrait amnistier Edward Snowden ?
Stanley McChrystal: I think that Rick said something very important. We, most people, don't know all the facts. I think there are two parts of this. Edward Snowden shined a light on an important need that people had to understand. He also took a lot of documents that he didn't have the knowledge to know the importance of, so I think we need to learn the facts about this case before we make snap judgments about Edward Snowden. HW: Thank you so much. Thank you. (Applause)
Stanley McChrystal : Je pense que Rick a dit quelque chose de très important : la plupart d'entre nous ne connaissons pas tous les faits. Il y a deux facettes à cette histoire. Edward Snowden a fait la lumière sur un besoin important, que les gens doivent comprendre. Il a aussi dérobé de nombreux documents dont il ne connaissait pas l'importance. Donc je pense que nous devrions attendre d'en savoir plus, avant de faire des jugements à l'emporte-pièce à propos d'Edward Snowden. HW : Merci beaucoup. (Applaudissements)