When I was a young officer, they told me to follow my instincts, to go with my gut, and what I've learned is that often our instincts are wrong.
Cuando era un joven oficial me decían que siga mis instintos, que sea visceral, pero he aprendido que muchas veces nuestros instintos se equivocan.
In the summer of 2010, there was a massive leak of classified documents that came out of the Pentagon. It shocked the world, it shook up the American government, and it made people ask a lot of questions, because the sheer amount of information that was let out, and the potential impacts, were significant. And one of the first questions we asked ourselves was why would a young soldier have access to that much information? Why would we let sensitive things be with a relatively young person?
En el verano de 2010, hubo una enorme filtración de documentos clasificados que salieron del Pentágono. Conmovió al mundo, afectó mucho al gobierno de EE.UU. e hizo que la gente haga muchas preguntas, porque la cantidad de información que se escapó, y las posibles consecuencias, eran importantes. Una de las primeras preguntas que nos hicimos fue: ¿Por qué un soldado joven había tenido acceso a tanta información? ¿Por qué dejábamos cosas tan delicadas al alcance de alguien relativamente joven?
In the summer of 2003, I was assigned to command a special operations task force, and that task force was spread across the Mideast to fight al Qaeda. Our main effort was inside Iraq, and our specified mission was to defeat al Qaeda in Iraq. For almost five years I stayed there, and we focused on fighting a war that was unconventional and it was difficult and it was bloody and it often claimed its highest price among innocent people. We did everything we could to stop al Qaeda and the foreign fighters that came in as suicide bombers and as accelerants to the violence. We honed our combat skills, we developed new equipment, we parachuted, we helicoptered, we took small boats, we drove, and we walked to objectives night after night to stop the killing that this network was putting forward. We bled, we died, and we killed to stop that organization from the violence that they were putting largely against the Iraqi people.
En el verano de 2003, se me asignó que comandara una fuerza de operaciones especiales que actuó en todo el Medio Oriente para combatir a Al Qaeda. Trabajamos principalmente en Iraq y teníamos la misión específica de derrotar a Al Qaeda en Iraq. Pasé allí casi 5 años. Estábamos abocados a una guerra no convencional, difícil, sangrienta, y que muchas veces se cobraba el precio más caro con gente inocente. Hicimos todo lo que pudimos para frenar a Al Qaeda y a los combatientes extranjeros que hacían ataques suicidas con bombas, catalizadores de la violencia. Pusimos a punto nuestras técnicas de combate. Desarrollamos nuevos equipos, nos tiramos en paracaídas, anduvimos en helicóptero, en botecitos, manejamos, caminamos hacia nuestros objetivos, noche tras noche, para detener la matanza que esta red se proponía. Sangramos, morimos y matamos para impedir que esa organización desate tanta violencia contra el pueblo iraquí.
Now, we did what we knew, how we had grown up, and one of the things that we knew, that was in our DNA, was secrecy. It was security. It was protecting information. It was the idea that information was the lifeblood and it was what would protect and keep people safe. And we had a sense that, as we operated within our organizations, it was important to keep information in the silos within the organizations, particularly only give information to people had a demonstrated need to know. But the question often came, who needed to know? Who needed, who had to have the information so that they could do the important parts of the job that you needed? And in a tightly coupled world, that's very hard to predict. It's very hard to know who needs to have information and who doesn't. I used to deal with intelligence agencies, and I'd complain that they weren't sharing enough intelligence, and with a straight face, they'd look at me and they'd say, "What aren't you getting?" (Laughter) I said, "If I knew that, we wouldn't have a problem."
Hicimos lo que sabíamos, así fuimos criados, y una de las cosas que sabíamos, que estaba en nuestro ADN, era mantener las cosas en secreto. Era la seguridad. Era proteger la información. Era la idea de que la información era la parte vital que protegería a la gente y la mantendría segura. Y teníamos la idea de que, como operábamos dentro de nuestras organizaciones, era importante mantener la información en los silos dentro de las organizaciones, en particular solo dar información a personas que habían demostrado que necesitaban saber. Pero la pregunta surge a menudo: ¿quién necesitaba saber? ¿Quién debía tener la información para hacer esas partes importantes del trabajo que necesitabas? En un mundo tan estrechamente vinculado, eso es muy difícil de predecir. Es muy difícil saber quién necesita tener la información y quién no. Solía tratar con organismos de inteligencia y me quejaba de que no compartían la inteligencia lo suficiente. Sin inmutarse, me miraban y me decían: "¿Qué te falta?" (Risas) Yo respondía: "Si lo supiera, no existiría el problema".
But what we found is we had to change. We had to change our culture about information. We had to knock down walls. We had to share. We had to change from who needs to know to the fact that who doesn't know, and we need to tell, and tell them as quickly as we can. It was a significant culture shift for an organization that had secrecy in its DNA.
Pero entendimos que teníamos que cambiar. Cambiar nuestra cultura sobre la información. Teníamos que derribar las paredes. Teníamos que compartir. Teníamos que pasar de quién necesita saber a quién no sabe y teníamos que decírselos lo más rápido posible. Fue un cambio cultural importante para una organización que llevaba lo secreto en su ADN.
We started by doing things, by building, not working in offices, knocking down walls, working in things we called situation awareness rooms, and in the summer of 2007, something happened which demonstrated this. We captured the personnel records for the people who were bringing foreign fighters into Iraq. And when we got the personnel records, typically, we would have hidden these, shared them with a few intelligence agencies, and then try to operate with them. But as I was talking to my intelligence officer, I said, "What do we do?" And he said, "Well, you found them." Our command. "You can just declassify them." And I said, "Well, can we declassify them? What if the enemy finds out?" And he says, "They're their personnel records." (Laughter)
Empezamos haciendo cosas, construyendo, no trabajando en las oficinas, derribando muros, trabajando en lo que llamábamos salas de concientización de la situación y, en el verano de 2007, ocurrió algo que demostró esto. Recopilamos los archivos del personal para las personas que estaban llevando combatientes extranjeros a Iraq. Cuando obteníamos archivos del personal, lo típico era esconderlos, compartirlos solo con algunos organismos de inteligencia y tratar de actuar con ellos. Pero cuando hablaba con el oficial de inteligencia, le dije: "¿Qué hacemos?" Él dijo: "Bueno, Ud. los encontró". "Simplemente puede desclasificarlos". Yo dije: "Pero, ¿en verdad podemos desclasificarlos? ¿Y si el enemigo se entera?". Me dijo: "Son los archivos de personal de ellos". (Risas)
So we did, and a lot of people got upset about that, but as we passed that information around, suddenly you find that information is only of value if you give it to people who have the ability to do something with it. The fact that I know something has zero value if I'm not the person who can actually make something better because of it. So as a consequence, what we did was we changed the idea of information, instead of knowledge is power, to one where sharing is power. It was the fundamental shift, not new tactics, not new weapons, not new anything else. It was the idea that we were now part of a team in which information became the essential link between us, not a block between us.
Y lo hicimos. Muchos se enojaron por eso, pero cuando hicimos circular la información, de golpe te das cuenta de que la información solo tiene valor si se la das a quienes tienen la capacidad de hacer algo con ella. Saber algo no tiene absolutamente ningún valor si no soy la persona que puede en verdad hacer algo mejor porque lo sé. Como consecuencia, lo que hicimos fue cambiar la idea sobre la información: pasamos de saber es poder a compartir es poder. Fue el cambio más importante. Ni las nuevas tácticas, ni las nuevas armas; nada de eso. Era la idea de que ahora formábamos parte de un equipo en el que la información pasó a ser el vínculo esencial entre nosotros en lugar de una barrera.
And I want everybody to take a deep breath and let it out, because in your life, there's going to be information that leaks out you're not going to like. Somebody's going to get my college grades out, a that's going to be a disaster. (Laughter) But it's going to be okay, and I will tell you that I am more scared of the bureaucrat that holds information in a desk drawer or in a safe than I am of someone who leaks, because ultimately, we'll be better off if we share.
Y quiero que todos respiremos profundo y la dejemos salir, porque en nuestras vidas siempre habrá información que se escape y no nos va a gustar. Alguien dejará que se sepan mis notas de la universidad. Va a ser una catástrofe. (Risas) Pero va a estar bien y les diré que les tengo más miedo a los burócratas que guardan información en el cajón del escritorio o en una caja fuerte que a alguien que filtra información, porque, en definitiva, nos va a ir mejor si compartimos.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)
Helen Walters: So I don't know if you were here this morning, if you were able to catch Rick Ledgett, the deputy director of the NSA who was responding to Edward Snowden's talk earlier this week. I just wonder, do you think the American government should give Edward Snowden amnesty?
Helen Walters: No sé si estuviste aquí esta mañana, si pudiste ver a Rick Ledgett, director adjunto de la Agencia de Seguridad Nacional, responderle a la charla de Snowden de comienzos de semana. Me pregunto: ¿crees que el gobierno de EE.UU. debería concederle la amnistía a Edward Snowden?
Stanley McChrystal: I think that Rick said something very important. We, most people, don't know all the facts. I think there are two parts of this. Edward Snowden shined a light on an important need that people had to understand. He also took a lot of documents that he didn't have the knowledge to know the importance of, so I think we need to learn the facts about this case before we make snap judgments about Edward Snowden. HW: Thank you so much. Thank you. (Applause)
Stanley McChrystal: Me parece que Rick dijo algo muy importante. La mayoría de nosotros no conocemos todos los hechos. Creo que esto tiene dos partes. Edward Snowden puso el foco sobre una necesidad importante que la gente debe comprender. También tomó un montón de documentos de los que no sabía la importancia que tenía conocerlos, entonces me parece que tenemos que conocer los hechos en este caso antes de emitir juicios apresurados sobre Edward Snowden. HW: Gracias. Muchas gracias. (Aplausos)