Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 yıl önce, bir Salı günü, Kuzey Karolina, Fort Bragg'de paraşütle atladım. Paraşütçü asker olduğumdan beri yaptığım birçok rutin eğitim atlamalarından biriydi. 27 yıl önce. Hava sahasına erkenden gitmiştik çünkü ordudaydık ve ordudaysanız her zaman erkenci olmak gerekir. Bazı rutin eğitimlerden geçersiniz sonra paraşütünüzü takmaya gidersiniz ve bir arkadaşınız size yardım eder. Ve T10 paraşütünüzü giyersiniz. Kayışları vücudunuza nasıl bağladığınıza çok dikkat edersiniz, özellikle de bacağa bağlanan kayışlara çünkü bu kayışlar bacaklarınızın arasındadır. Sonra yedekleri üzerinize alırsınız ve ardından ağır çantayı sırtınıza takarsınız. Daha sonra paraşüt birliklerinde uzman astsubay olan bir atlama uzmanı gelir. Bu astsubay sizi kontrol eder, ayarlamaya yarayan kayışları eline alır, ve herşeyi iyice sıkılaştırır böylece göğüs kafesiniz ezilir, omuzlarınız çöker, ve tabii ki sesiniz de birkaç oktav kalınlaşır. Ardından oturursunuz ve kısa bir süre beklersiniz, çünkü ordudasınızdır. Daha sonra uçağa yüklenmeye başlarsınız, ayağa kalkarsınız ve doğrulursunuz, uçağa doğru adeta böyle hantal hantal yürürsünüz --bir dizi insan olarak-- ve uçağın her yanındaki brandadan oturaklara oturursunuz. Ve kısa bir süre daha beklersiniz, çünkü Hava Kuvvetleri orduya nasıl bekleneceğini öğretir.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Ardından uçak havalanır. Ve o anda o kadar acı vericidir ki -- ve ben bunun bu şekilde tasarlandığını düşünüyorum -- öyle acı vericidir ki atlamak istersiniz. Gerçekten atlamak istemezsiniz ama dışarda olmak istersiniz. Yani uçağın içindesiniz, uçuyorsunuz, ve 20 dakika sonra atlama uzmanları size emirler vermeye başlarlar. Size 20 dakika verirler -- bu ikaz süresidir. Orada oturursunuz, tamam. Sonra size 10 dakika verirler. Ve tabii ki tüm bunlarla yanıt verirsiniz. Ve bu herkesin güvenini arttırmak içindir, korkmadığınızı göstermek için. Daha sonra "hazırlan" çağrısı yapılır. Ardından "Araçdışı asker, ayağa kalk!" komutunu verirler. Eğer araçdışı askerseniz hemen ayağa kalkarsınız. Eğer araçiçi askerseniz, ayağa kalkın. Ve sıraya girin, tek bir çizgi halinde sıralanın. Ve tam o sırada şunu aklınızdan geçirirsiniz, Birazdan muhtemelen atlayacağım. Bu noktadan sonra bundan kaçmanın hiçbir yolu yok." Birkaç kontrolden daha geçersiniz ve ardından kapıyı açarlar.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Ve bu, Eylül'deki o Salı sabahıydı, dışarıda hava çok güzeldi. Böylece güzel hava içeriye dolar. Atlama uzmanları kapıyı kontrol etmeye başlar. Ve sonra atlama zamanı gelince, yeşil ışık yanar ve atlama uzmanı bağırır "Atla." İlk adam atlar, ve siz sıradasınızdır, ve kapıyı doğru hantal hantal ilerlersiniz. Atlama yanlış bir kelime; aslında düşersiniz. Kapının dışından düşersiniz, pervane arkasındaki hava akımına kapılırsınız. İlk yaptığınız şey sıkı bir vücut pozisyonu almak olur -- başınızı göğsünüze doğru eğersiniz, kollarınız iyice yana açarsınız, yedek paraşütünüzü üzerinize alırsınız. Bunu yaparsınız çünkü 27 yıl önce bir hava kuvvetleri astsubayı bunu bana öğretmişti. Herhangi birşey farkeder mi hiçbir fikrim yok ama onun için bir anlamı var gibi görünüyordu, ve onun yanlış olabileceği hipotezini test etmeyecektim. Ve paraşütünüzün açılması için açılma şokunu beklersiniz. Eğer açılma şoku olmazsa paraşütünüz de olmaz -- yeni bir problemler diziniz olur. Ama genelde bunu yaparsanız ve genelde açılır. Ve tabii ki eğer bacak kayışları doğru takılmamışsa, bu noktada başka bir büyük heyecan yaşarsınız. Güm.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Etrafınıza bakarsınız, arkadaşınız size "Her şey yolunda" der. Şimdi kaçınılmaz olana hazırlanırsınız. Yere ineceksiniz. Bunu geciktiremezsiniz. Ve nereye ineceğinize karar veremezsiniz, çünkü idare edebileceğinize dair numara yaparlar, ama yönlendiriliyorsunuzdur. Nereye ineceğinizi anlamak için etrafınıza bakarsınız, kendinizi hazırlamaya çalışırsınız. Yaklaştıkça sırt çantanızı indirirsiniz, böylece yere indiğinizde üzerinizde olmaz, ve paraşüt düşüşüne hazırlanırsınız. Şimdi ordu size beş performans noktasını yapmayı öğretir -- ayak parmaklarınız, baldırlarınız, üst baldırlarınız, kalçalarınız ve göğüs kaslarınız. Zarifçe in, kıvrıl ve dön. Böylece hiç ağrıtmayacaktır. Yaklaşık 30 yıllık atlama hayatım boyunca bir tane bile yapamadım. (Gülüşmeler) Her zaman üçüncü kat balkonundan düşen bir karpuz gibi yere indim.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Ve yere çarptığım anda ilk yaptığım şey lazım olan herhangi birşeyi kırıp kırmadığıma bakmaktı. Kafamı sallardım, ve kendime en can alıcı soruyu sorardım: "Neden bankacı olmadım?" (Gülüşmeler) Ve etrafıma bakardım, başka bir paraşütçü asker görürdüm, genç bir erkek ya da kız, M-4 tüfeklerini çekmiş olurlardı ve ekipmanlarını çıkarırlardı. Öğrendiğimiz herşeyi yapıyor olurlardı. Ve anladım ki eğer çarpışmaya girecek olurlarsa onlara ne öğrettiysek onu yapacaklar ve liderlerini takip edecekler. Ve anladım ki çarpışmadan sağ çıkarlarsa bu onları iyi yönlendirdiğimiz için olacaktı. Ve yaptığım şeyin öneminin bir kez daha farkına vardım.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Şimdi Salı sabahı atlamasını gerçekleştiriyorum, ama bu herhangi bir atlama değil -- bu 11 Eylül 2001. Ve uçaktan atladığımız zaman Amerika barış içindeydi. Düşme noktasına vardığımızda herşey değişmişti. Ve genç askerlerin çarpışmaya girme ihtimalini teori olarak düşünerken şimdi bu tamamen gerçek olmuştu -- ve liderlik önemli görünüyordu. Ama herşey değişmişti -- 46 yaşında bir tuğgeneraldim. Başarılıydım, ama herşey çok değişmişti öyle ki çok önemli bazı değişiklikler yapmak zorunda olacaktım -- ve o sabah bunu bilmiyordum.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Geleneksel liderlik hikayeleriyle yetiştirilmiştim: Robert E. Lee, Gettysburg'de John Buford. Ve ayrıca liderlikle ilgili kişisel örneklerle yetiştirilmiştim. Bunlar, Vietnam'da savaşan babamın verdiği örneklerdi. Ve askerlerin güçlü ve bilge cesur ve güvenilir olduğuna -- yalan söylemediklerine, dolandırmadıklarına, çalmadıklarına ve dostlarını yarı yolda bırakmadıklarına inanarak yetişmiştim. Ve hala gerçek liderlerin böyle kişiler olduklarına inanırım. Ama kariyerimin ilk 25 yılında çok farklı deneyimlerim oldu.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
İlk tabur komutanlarımdan biri, Onun taburunda 18 ay görev yaptım ve Teğmen McChrystal ile yaptığı tek sohbet 40 kilometrelik yürüyüşün 29. kilometresindeydi, ve neredeyse 40 saniye boyunca beni yerden yere vurmuştu. Ve bunun gerçekten tam bir karşılıklı etkileşim olduğundan emin değilim. Ama birkaç yıl sonra, Yüzbaşı olduğum dönemde, Ulusal Eğitim Merkezi'ne geçmiştim. Ve bir operasyon yaptık, birliğim şafak vakti saldırıya uğradı -- bilirsiniz, klasik şafak saldırısı: tüm gece hazırlanırsınız, hareket hattına ilerlersiniz. Ve o noktada zırhlı tertibatım vardı. İlerledik ve yok edildik -- Yani anında yok edildik. Düşman bir an bile duraksamadı. Ve savaştan sonra, neyi yanlış yaptığınızı size göstermek için bu teatral orduyu getirdiler ve "harekat sonrası inceleme" dedikleri şeyi yaptılar. Aşağılayarak liderlik tipi. Büyük bir ekrana yansıtırlar ve herşeyin üstünden tek tek geçerler. "...Ve ardından bunu yapmadınız, ve bunu yapmadınız, vs." Çok çökmüş hissederek dışarı çıktım depresyonda gibiydim. Ve bölük komutanımı gördüm. Onu yüzüstü bırakmıştım. Yanına gidip özür diledim. Bana, "Stanley sen çok iyi iş çıkardığını düşünüyorum." dedi. Tek bir cümleyle moralimi yükseltti, tekrar doğrulmamı sağladı ve bana liderlerin sizin başarısızlığa uğramanıza göz yumabileceklerini fakat sizin bir başarısızlık olmanıza izin vermeyeceklerini öğretti.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
11 Eylül olduğunda, 46 yaşındaki Tuğgeneral McChrystal tamamen yeni bir dünya gördü. Önce, apaçık olan, yakından tanıdığınız şeyler: çevre değişti -- herşeyin hızı, tetkiki, hassaslığı artık çok hızlıydı, bazen insanların, üzerinde düşünmeye zaman bulabileceklerinden çok daha hızlı değişiyordu Ama yaptığımız herşey farklı bir durum içindedir. Daha önemlisi, benim yönettiğim kuvvet 20'den fazla ülkeye yayıldı. Ve tüm önemli liderleri beraber karar almak için tek bir odada toplama ve gözlerinin içine bakıp güvenlerini kazanmak yerine heryere yayılmış bir gücü yönetiyorum ve başka teknikler kullanıyorum. Video telekonferanslar, chat programları, e-posta, telefon kullanmak zorundayım -- kullanabildiğim herşeyi kullanmak zorundayım, sadece iletişim için değil, liderlik için de. Benden kilometrelerce uzakta tek başına görev yapan 22 yaşındaki bir kişi benimle güven içinde iletişim kurabilmeli. Onlara güvenmek zorundayım ve onlar da bana güvenmek zorundalar. İnançlarını da inşa etmek zorundayım. Ve bu benim için yeni tip bir liderlik.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Birçok farklı yerden yönetmek zorunda olduğumuz bir operasyonumuz oldu. Çok önemli bir fırsat elde ettik -- herkesi biraraya toplayacak zamanımız yoktu. Bu yüzden karmaşık istihbaratı biraraya getirmek zorundaydık, eyleme geçebilmek için düzene girmeliydik. Hassas bir konuydu, emir komuta zincirine çıkmalı, yapacağımız şeyin yapılacak en doğru şey olduğuna onları ikna etmeliydik, ve tüm bunları elektronik ortamda yapmalıydık. Başarısız olduk. Görev tamamlanamadı. Şimdi yapmamız gereken şuydu: onların bize olan güvenini tekrar oluşturabilmek için onlara ulaşmalıydım, bize olan inançlarını tekrar inşa etmeliydim -- ben ve onlar ve onlar ve ben ve üslerimiz ve biz, bir kuvvet olarak -- birbirimizin omzuna elimizi koyamayan hepimiz. Tamamen yeni bir gereklilik.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Üstelik insanlar da değişmişti. Yönettiğim bölüğün çelik bakışları koca yumrukları olan egzotik silahlar taşıyan komandolardan oluştuğunu düşünebilirsiniz. Aslında, yönettiğim bir çok birlik tam olarak size benziyordu. Erkek, kadın, genç ve yaşılardan oluşuyordu -- sadece ordudan değil bir çok farklı organizasyondan gelen insanlar, birçoğuyla sadece el sıkışmıltık. Artık emirler vermek yerine fikir birliği yaratmalısınız ve ortak bir amaç hissi oluşturmalısınız. Muhtemelen en büyük değişim jenerasyonlar arasındaki farklılığın değiştiğini anlamaktı. Afganistan'da bir operasyona komando birliğiyle beraber gitmiştim. Bu operasyonda birlikteki bir çavuş ekibinin üzerine atılmış olan bir Taliban el bombasını tekrar düşmana atarken kolunun yarısını kaybetti. Operasyon hakkında konuştuk ve sonra konuşmanın sonunda, böyle bir birlike genelde ne yapıyorsam onu yaptım. "11 Eylül'de neredeydiniz?" diye sordum. Ve arkalarda, soğuk Afgan rüzgarında savaşmak yüzünden saçları birbirine girmiş yüzü kıpkırmızı genç bir komando şöyle dedi "6. kattaydım komutanım." Ve bu bana ortak bir amacı ve farkındalığı paylaşan ve farklı deneyimler yaşamış farklı kelimelere sahip dijital medyada benim ve üslerimin sahip olduğundan çok daha fazla yeteneğe sahip olan insanların oluşturduğu bir birliği yönettiğimizi hatırlattı. Ve ortak duyguya sahip olmaya ihtiyacımız vardıç
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Bu aynı zamanda "deneyimin evrilmesi" dediğim şeyi yarattı. Çünkü aslarda çok fazla değişiklik vardı ve bizim teknoloji, taktik veya herhangi bir alanda yeni yeni yapmaya başladığımız şeyleri birliğimiz artık yapmıyorduç Yönettiği insanların kendi yaptığı şeyleri yapmadıkları bir ortamda nasıl olur da bir lider güvenilir kalmaya devam eder ve inandırıcılığını kaybetmez? Ve bu, liderlikte yepyeni bir meydan okumadır. Ve bu beni çok daha şeffaf, dinlemeye çok daha istekli, aslarıma danışmaya çok daha istekli hale getirdi. Ve dahası, yine, herkes tek bir odada değil. Sonra bir şey daha. Sizin ve liderlerinizin üzerinde bir etki var. Bir darbe var, kümülatif bir şok. Bataryanızı sürekli olarak doldurmazsınız.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Irak'ta bir gece, üslerimle birlikte bir ekranın önünde durduk ve birliklerimizden birinin açtığı ateşi seyrettik. Ve oğlunun birliklerimizden birinde olduğunu hatırladım. "John oğlun nerede? Ve nasıl?" dedim. "İyi komutanım. Sorduğunuz için teşekkür ederim." dedi "Nerede?" diye sordum. Ve ekranı işaret etti, ve dedi ki, "Bu savaşta." Erkek kardeşinizi, babanızı kızınızı, oğlunuzu, karınızı canlı olarak bir savaşta izlemekte olduğunuzu hayal edin ve hiçbir şey yapamadığınızı. Bunu sürekli olarak bildiğinizi düşünün. Ve bu liderler üzerinde yeni bir kümülatif baskıdır.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Ve izlemeli ve birbirinize özen göstermelisiniz. Muhtemelen ilişkiler hakkında birçok şey öğrendim. Çok güçlü olduklarını birliği birarada tuttuğunu öğrendim. Kariyerimin büyük bir kısmını komando alayında geliştirdim. Ve komando alayındaki her sabah herbir komando -- 2.000'den fazla komandonun herbiri -- altı kıtalık komando yeminini eder. Bir mısrasını biliyorsunuzdur, der ki, "Tek bir yoldaşımın bile düşman eline düşmesine izin vermeyeceğim." Ve bu öylesine bir yakarış, dua değildir. Bu bir şiir değildir. Bu bir sözdür. Her komando tüm diğer komandolara, ne olursa olsun ne pahasına olursa olsun bana ihtiyacın olduğu her anda senin yanında olacağım der. Ve her komando aynı sözü tüm diğer komandolardan alır. Bir düşünün. Olağanüstü derecede güçlü. Muhtemelen evlilik yeminlerinden bile daha güçlü. Ve bu sözü tutarlar, bu onlara özel bir güç verir. Ve onları birarada tutan organizasyonel ilişki inanılmazdır.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Ve ben kişisel ilişkilerin herşeyden çok daha önemli olduğunu öğrendim. 2007'de Afganistan'da çok zorlu bir operasyondaydık, kariyerimin farklı zamanlarında onunla çok uzun yıllar geçirdiğim eski bir arkadaşım -- hatta çocuklarından birinin vaftiz babasıyım -- bir zarf içinde bana bir not gönderdi, şöyle diyordu: "Ne zaman bir durumda kalırsam, yaşadığın sürece benim için geleceğini billiyorum." Ve böyle bir ilişkiye sahip olmak kariyerimin birçok noktasında benim için kritik bir dönüm noktası olmuştur.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Ve bunu bu çevrede vermek zorunda olduğunu öğrendim, çünkü bu oldukça zordur. Bu benim yolculuğumdu. Umarım bitmemiştir. Bir liderin haklı olduğu için iyi olduğuna inanmadım; öğrenmeye ve güvenmeye istekli oldukları için iyi olduklarına inandım. Bu kolay birşey değildir. Bu, ayda 15 dakika elektronik karın kası aletiyle çalışarak karın kası geliştirmek gibi birşey değil. (Gülüşmeler) Ve her zaman adil de değildir. Yere serilebilirsiniz, canınız yanabilir, ve yaralanabilirsiniz. Ama eğer liderseniz, güvendiğiniz insanlar size yardım edecektir. Ve eğer liderseniz, size güvenen insanlar sizi dimdik ayakta görmeye ihtiyaç duyarlar.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)