Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 vjet më parë, një të marte në mëngjes, kërceva me parashutë në Fort Bragg, North Carolina. Ishte një kërcim trajnimi rutinor si shumë të tjera që kisha bërë që kur isha bërë ushtar parashutist 27 vite më parë. Ne shkuam herët tek pista ajrore sepse kjo është ushtria dhe gjithmonë duhet të shkosh herët. Bën disa trajnime rutinore, me pas shkon e shoku të ndihmon të vendosesh parashutën. Dhe pastaj vendos parashutën T10. Dhe je shumë i kujdesshëm se si i vendos rripat, sidomos ato të këmbëve sepse të kalojnë ndërmjet këmbëve. Dhe pastaj e vendos rezervën dhe vë çantën e rëndë në shpinë. Dhe pastaj vjen një parashutist profesionit, qe është një nën-oficer me experiencë. Ai të kontrollon, të rregullon rripat, shtrëngon gjithçka derisa të shtypë gjoksin e krahërorin saqë zëri të shkon dy oktava më lart. Pastaj ulesh, dhe pret pak, sepse e kjo është ushtria. Pastaj e ngarkon avionin, dhe ngrihesh e hyn brenda, dhe kështu ecën me vështirësi -- në rradhë me njerzit tjerë -- dhe ulesh në ndenjesen e copes ne nje anë të avionit. Dhe pastaj pret pak më shumë, sepse kjo është Forcat Ajrore e mësojne ushtrinë se si pritet.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Pastaj nisesh. Dhe tashmë është e mjaft e dhimbshme -- dhe mendoj se është dizajnuar në këtë mënyrë -- të jetë aq e dhimbshme sa të duash të hidhesh. Realisht nuk do që të hidhesh, por do që të dalësh. Kështu futesh në aeroplan, flutoron, dhe pas 20 minutash, parashutisti profesionit fillon të japi komandat. Ata të japin 20 minuta – ky është paralajmërimi. Ti qëndron i ulur. Pastaj të japin 10 minuta. Dhe sigurisht, ti përgjigjesh me të gjitha këto. Dhe kjo është për të rritur konfidencën e secilit, për të treguar se nuk ke frikë. Pastaj të thonë të bëhesh gati. Pastaj thonë, "personeli i jashtëm, të ngritet." Nëse je personel i jashtëm, tani ngrihesh. Nëse je personel i brendshëm, ngrihesh. Dhe pastaj mbërthehesh, dhe kap linjën tënde statike. Dhe në këtë moment, mendon, "Hej, gjeje se çfarë? Me siguri do të hidhem. Tani nuk ka asnjë mënyrë për të dalë nga kjo." Kalon nëpër disa kontrolle shtesë, dhe pastaj ata e hapin derën.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Dhe kjo ishte atë të martë në mëngjes në shtator, dhe ishte kohe e mirë jashtë. Ajër i këndshëm hynte brenda. Parashutistët profesionistë kontrollojnë derën. Dhe atëherë kur është koha për t’u hedhur, ndizet drita e gjelbër dhe thotë: "Shko". I pari hidhet, ndërsa ti në rradhë se si heziton tek dera. Të hidhesh, është term i gabuar; ti bie. bie jashtë derës, dhe të kap turbulenca e ajrit. Gjëja e parë që bën është bllokon trupin në një pozitë të shtrënguar -- kokën poshtë në kraharor, krahët e shtrënguara, të vëna mbi parashutën rezervë. Ti e bën këtë sepse, 27 vite më parë, një rreshter ajror më kishte mësuar ta bëja këtë. Nuk kam ide a ka ndonjë rëndësi kjo, por dukej sikur ishte me vend, dhe nuk do ta testoja hipotezën se ai mund të ishte gabim. Dhe pastaj pret për hapjen shokuese të parashutës. Nëse nuk e ndjen hapjen shokuese, atëherë nuk ke parashutë -- ke një problem të ri për të zgjidhur. Por zakonisht ajo hapet. Dhe natyrisht, nëse rripat e këmbës nuk janë të vendosur mirë, në atë moment të kaplon një tjetër emocion. Bum.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Pastaj shikon përreth, nën tendën tënde, duke thënë: "Kjo është mirë." Tani bëhesh gati për të pashmangshmen. Do ta godasësh tokën. Nuk mund ta vonosh aq shumë. Dhe në fakt nuk mund ta dish se ku godet shumë, sepse provon të manovrosh, mirëpo dorëzohesh. Dhe shikon përreth se ku do të biesh, përpiqesh të jesh gati. Dhe pastaj gjersa afrohesh, e ulë çantën e shpinës që të mos jetë mbi ty kur zbarkon, dhe pregatitesh të ulesh. Tani, ushtria të mëson të bësh pesë performanca -- gishtërinjtë e këmbëve, muskujt e këmbëve, kofshët, mollaqet dhe muskujt e duarve. Është një zbarkim i vogël elegant, dhe rrokullisesh. Dhe nuk do të lëndohesh. Gjatë 30 viteve që hidhem asnjëherë nuk e kam bërë asnjë. (Të qeshura) Gjithmonë ateroja si një shalqi nga dritarja e katit të tretë.
(Laughter)
(Të qeshura)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Dhe, sa u ula, gjëja e parë që bëra ishte të shihja nëse kisha thyer diçka që më nevojitej. E shkundja kokën, dhe e pyesja veten: "Pse nuk kam shkuar për bankier" (Të qeshura) Dhe shikoja përreth, ndonjë parashutist tjetër, një djalë të ri apo vajzë, derisa nxirrnin M-4 dhe pajisjet e tyre. Bënin gjithçka që u kishim mësuar. Dhe e kuptova se, në qoftë se ata do të shkonin në luftë, ata do të bënin atë që u kishin mësuar dhe do të ndiqnin udhëheqësit e tyre. Dhe kuptova se, në qoftë se ata do të dilnin nga lufta, do të ishte sepse ne i kishim udhëhequr mirë. Dhe u fiksova përsëri në rëndësinë e asaj që kisha bërë.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Dhe tani e bëra atë hedhjen e mëngjesit të së martës por nuk ishte çfarëdo hedhje -- ishte 11 Shtatori 2011. Dhe kur u nisëm nga pista ajrore, Amerika ishte në paqe. Kur zbarkuam në zonën e rënies, çdo gjë kishte ndryshuar. Dhe çfarë mendonim për mundësinë e atyre ushtarëve të rinj që shkojnë në luftë si teorike, tani ishte shumë, shumë reale -- dhe lidershipi dukej i rëndësishëm. Por gjërat kishin ndryshuar -- unë isha një 46 vjeçar gjeneral brigade. Kam qenë i suksesshëm, por gjërat kishin ndryshuar aq shumë saqë duhej të bëja disa ndryshime të rëndësishme -- dhe në atë mëngjes, unë nuk e dija këtë.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Jam rritur me historite tradicionale të lidershipit: Robert E. Lee, John Buford në Gettysburg. Po ashtu jam rritur me shembuj personalë të lidershipit. Ky ishte babai im në Vietnam. Dhe jam rritur për të besuar se ushtarët ishin të fortë dhe të mençur dhe trima dhe besnikë -- ata nuk gënjejnë, nuk tradhtojnë, nuk vjedhin dhe nuk i braktisin shokët e tyre. Dhe unë ende besoj se liderët e vërtetë janë të tillë. Por në 25 vitet e para të karrierës sime, kam pasur përvoja të ndryshme.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Një nga komandantët e mi të batalionit të parë, kam punuar në batalionin e tij për 18 muaj dhe biseda e vetme që ka pasur me togerin McChrystal ishte në miljen e 18-të në një rrugë 25 milje gjatë një marshimi, dhe më çau bythën për 40 sekonda. Dhe nuk jam i sigurt nëse ishte bisedë e vërtetë. Por pastaj nja dy vjet më vonë, kur isha komandant i një njësie ushtarësh, dola tek qendra kombëtare e trajnimeve. Bëmë një operacion, dhe njësia ime kreu një sulm ne agim -- e dini, sulmin klasik në agim: pregatitesh tërë natën, shkon në front. Dhe atëherë kisha një njësi të parezistueshme. Ne ecim përpara, dhe ata na vrasin -- dua të them na vrasin të gjithëve. Armiku nuk u lodh shumë ta bënte atë. Dhe pas betejës, ata sjellin një teatër të lëvizshëm dhe bëjnë diçka që quhet "vlerësim pas aksionit" për të të mësuar se çfarë ke bërë gabim. Lloj udhëheqjejë duke turpëruar. E vendosën një ekran të madh lart, dhe kaluan nëpër çdo gjë. "... Dhe pastaj nuk e ke bërë këtë, dhe nuk e ke bërë këtë, etj." U largova duke u ndjerë shumë keq. E pashë komandantin e batalionit tim, sepse e kisha zhgënjyer. Dhe shkova t’i kërkoja falje, dhe ai tha: "Stanley, mendoj se bëre mirë." Dhe me një fjali, ai më ngriti, më vuri përsëri në këmbët e mia, dhe më mësoi se udhëheqësit mund të të lënë të dështosh por nuk të lënë të jeshë një dështim.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Kur erdhe 11 shtatori, 46 vjeçari gjenerali i brigades McChrystal sheh një botë krejt të re. Së pari, gjërat që janë të dukshme, me të cilat je i njohur: ambienti ndryshoi -- shpejtësia, vëmendja, ndjeshmëria e çdo gjëje tani është aq e shpejtë, ndonjëherë është më e shpejtë sesa njerzit kanë kohë për të reflektuar mbi ato. Por çdo gjë që bëjmë është në një kontekst të ndryshëm. Më e rëndësishmja, njësia që unë udhëhiqja ishte shpërndarë në më shumë se 20 shtete. Dhe në vend të isha në gjendje të mblidhja të gjithë liderët kryesorë për një vendim së bashku në një dhomë të vetme dhe t’i shikoja në sy duke ua ngritur konfidencën dhe duke fituar besimin e tyre, unë tani isha në krye një force që ishte shpërndarë, dhe duhej të përdorja teknika tjera. Kam përdorur video telekonferenca, kam përdorur chat-in, email-in, telefonatat -- kam përdorur gjithçka që kam mundur, jo vetëm për komunikim, por për udhëheqje. Një 22 vjeçar që operonte i vetëm mijëra kilometra larg nga unë duhej të komunikonte me mua me konfidencë. Unë duhet të kem besim tek ata dhe anasjelltas. Dhe unë gjithashtu duhet të ndërtoj besimin e tyre. Dhe ky është një lloj i ri i lidershipit për mua.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Patëm një operacion, ku na u desh të koordinonim nga disa vende. Një mundësi e re erdhi -- pa pasur kohë të mblidhnim të gjithë. Dhe duhej të mblidhnim inteligjencën komplekse, dhe të organizonim aftësinë për të vepruar. Ishte sensitive, duhej të shkonim lart zinxhirit komandues, t’i bindnim se kjo ishte gjëja e duhur për të bërë, dhe të bënim gjithë këtë përmes një mediumi elektronik. Dështuam. Misioni nuk funksionoi. Dhe tani çfarë duhej të bënim, ishte të bëja gjithçka në përpjekje për të rindërtuar besimin e asaj force, për të rindërtuar konfidenën e tyre -- timen, të atyre udhëheqësve tanë dhe të gjithëve ne si një forcë -- e gjitha pa aftësinë për të vënë dorë mbi shpatull. Tërësisht një kërkesë e re.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Gjithashtu, njerëzit kishin ndryshuar. Ju ndoshta mendoni se njësia që udhëhiqja unë ishte me ushtarë sy patrembur me grushta të mëdhenj që mbanin armë ekzotike. Në realitet, shumica e ushtarëve që udhëhiqja ishin si ju. Burra, gra, të rinj, të vjetër -- jo vetëm nga ushtria; nga organizata të ndryshme, shumë prej tyre të përcaktuar për ne vetëm nga një shtrëngim duarsh. Dhe kështu në vend të japësh urdhra, ti tani po ndërton një consensus dhe një sens të një qëllimi të përbashkët. Ndoshta ndryshimi më i madh ishte të kuptuarit se diferenca e brezave, moshave, kishte ndryshuar aq shumë. Shkova tek njësiti i rejnxhërs për një operacion në Afganistan, dhe në atë operacion, një rreshter kishte humbur gjysmën e krahut të tij duke hedhur një granatë dore talibane mbrapsht te armiku pasi kishte rënë tek ekipi i tij. Biseduam për këtë operacion, dhe pastaj në fund bëra atë që shpesh e bëj me një ushtarë të tillë. E pyeta: "Ku ishe më 11 shtator?" Dhe një rejnxhër i ri nga prapa -- me flokë të çrregullta dhe fytyrën e kuqe nga era e ftohtë e Afganistanit -- tha, "Zotëri, unë isha në klasën e gjashtë." Dhe më kujtoi se ne jemi duke operuar me një forcë që duhet të ketë një qëllim të përbashkët, por megjithatë ka përvoja të ndryshme, në shumë raste fjalor të ndryshëm, aftësi krejtësisht të ndryshme në aspektin e mediave digjitale, ndryshe nga unë dhe shumë udhëheqës tjerë të lartë. E megjithatë, ne duhet të kishim atë qëllim të përbashkët.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Kjo gjithashtu kishte sjellur diçka që unë e quaj përmbysje e ekspertizës, për shkak se kishim aq shumë ndryshime në nivelet më të ulëta në teknologji dhe taktikë dhe çfarë jo, saqë papritmas gjërat që ne u rritëm duke i bërë, nuk ishin më çfarë po bënte forca. Pra, si mundet një lider të qëndrojë kredibel dhe legjitim kur ata nuk kanë bërë atë që njerëzit të cilët i udhëheq janë duke bërë? Kjo është një sfidë tërësisht e re e lidershipit. Dhe kjo më detyroi të bëhesha shumë më transparent, shumë më i gatshëm për të dëgjuar, shumë më i gatshëm për të mësuar nga të tjerët. Dhe megjithatë, përsëri nuk jeni të gjithë në një dhomë. Pastaj një tjetër gjë. Ka një efekt mbi ju dhe mbi udhëheqësit tuaj. . Ka një ndikim, është kumulativ. Nuk rivendos ose mbush bateritë e tua çdo kohë.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Po qëndroja para një ekrani një natë në Irak me një nga oficerët e mi të lartë dhe po shikonim një shkëmbim zjarresh nga një prej forcave tona. Dhe m'u kujtua se djali i tij ishte në forcën tonë. Dhe i thashë: "Gjon, ku është djali yt? Dhe si është ai?" Dhe ai tha: "Zotëri, ai është mirë. Faleminderit që pyete." Unë i thashë: "Ku është ai tani?" Ai tregoi drejt ekranit, dhe tha: "Ai është në atë shkëmbim zjarresh." Imagjino ta shohësh vëllaun tënd, babanë, vajzën, djalin, gruan në një shkëmbim zjarresh në jetën reale dhe të mos mund të bësh asgjë për këtë. Imagjino ta dishë këtë me kalimin e kohës. Dhe ky është një presion i ri kumulativ i liderëve.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Dhe duhet të kujdeseni për njëri tjetrin. Me siguri kam mësuar më së shumti në lidhje me marrëdhëniet. Kam mësuar se ato janë ligamentet të cilat mbajnë forcën të bashkuar. Kam bërë pjesën më të madhe të karrierës sime në regjimentin e rejnxhërs. Dhe çdo mëngjes në këtë regjiment, çdo rejnxhër -- dhe ka më shumë se 2,000 prej tyre -- thotë dogmën e rejnxhërs me gjashtë strofa. Ndoshta e dini një rresht të saj, thotë, "Unë kurrë nuk do ta lë një shok të rënë të bjere në duart e armikut." Dhe kjo nuk është një hymn i kotë, dhe nuk është poemë. Është një premtim. Çdo rejnxhër i premton çdo rejnxhër tjetër pa marrë parasysh se çfarë ndodh, dhe çfarë më kushton, nëse ke nevojë për mua, unë do të jem aty. Dhe çdo rejnxhër merr premtimin e njejtë nga çdo rejnxhër tjetër. Mendo për këtë. Është jashtëzakonisht e fuqishme. Është ndoshta më e fuqishme se premtimet martesore. Dhe ata i kanë mbajtur ato premtime, gjë që u jep një fuqi të veçantë. Dhe kështu marrëdhënia organizative që i lidh ata është e mahnitshme.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Dhe kam mësuar se marrëdhëniet personale ishin më të rëndësishme se kurrë. Ne ishim në një operacion të vështirë në Afganistan në vitin 2007, dhe një mik i vjetër i imi, me të cilin kam kaluar shumë vite në pika të ndryshme të karrierës sime -- nun i njërit nga fëmijët e tij -- më dërgoi një porosi, në një zarf, që kishte një citim nga Sherman to Grant dhe thoshte: "E dija se po të isha ndonjëherë ngushtë, ti do të vije, po të ishe gjallë." Duke pasur këtë lloj marrëdhënie, për mua, doli se ishte shumë e rëndësishme shumë herë gjatë karrierës time.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Dhe kam mësuar se duhet ta japësh atë, në këtë mjedis, sepse është e vështirë. Ky ishte udhëtimi tim. Shpresoj se nuk ka përfunduar. Kam arritur të besoj se një udhëheqës nuk është i mirë sepse ka të drejtë; ata janë të mirë sepse janë të gatshëm për të mësuar dhe për të besuar. Kjo nuk është gjë e lehtë. Nuk është si ajo makina elektronike për muskujt e barkut, ku 15 minuta në muaj, dhe ti fiton një bark muskuloz. (Të qeshura) Dhe kjo nuk është gjithmonë aq e këndshme. Mund të rrëzohesh, të shkakton dhimbje, të lëndon. Por në qoftë se je një udhëheqës, njerëzit tek të cilët jeni mbështetur do të të ndihmojnë të ngritesh. Dhe në qoftë se je një udhëheqës, njerëzit që mbështeten tek ti, kanë nevojë që ti të jesh në këmbë.
Thank you.
Faleminderit.
(Applause)
(Duartrokitje)