Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 лет назад, утром во вторник, Я проводил прыжок с парашютом в Форт-Брэгге, Северная Каролина. Это был обычный тренировочный прыжок, как и многие другие, которые я совершил, с того момента, как я стал десантником, 27 лет назад. Мы спустились на аэродром рано, потому что это армия, и вы всегда идете рано. Вы делаете обычную подготовку перед прыжком, а затем идете надевать парашют и друг помогает вам. И вот вы одели армейский парашют Т-10. И вы очень осторожны с тем как расположены ремни, особенно нижние ремни, потому что они идут между ваших ног. И потом вы одели запасной парашют, а затем - тяжелый рюкзак. А потом приходит инструктор, и он опытный в парашютном деле офицер армии. Он проверяет вас, трогает ваши притянутые ремни, и затягивает все так, что ваша грудь смята, ваши плечи придавлены, и, конечно, он затянул все так, что и голос ваш теперь выше на пару октав. Потом вы садитесь и ждете некоторое время, потому, что это армия. Дальше вы загружаетесь в самолет, а затем встаете и вы готовы, и вы как бревна для такого самолета как этот - в очереди людей, и вы садитесь на брезент по обе стороны самолета. И вы ждете еще, потому что именно ВВС учит солдат ждать.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Потом вы взлетаете. И это достаточно болезненно, и я думаю, это специально так придумано, быть болезненным настолько, чтобы вы захотели прыгнуть. Вы действительно не хотите прыгать, но хотите освободиться. Итак, вы сидите в самолете и летите вперед, и за 20 минут до прыжка, инструкторы начинают давать вам команды. Они объявляют "20 минут" - это предупреждение. И вы сидите там. Тогда они дают вам предупреждение "10 минут". И, конечно, вы отвечаете вместе со всеми. И все это для того, чтобы повысить уверенность и показать, что вам не страшно. Потом они командуют "приготовиться". И дальше говорят, "Те кто прыгает, встать." Если вы прыгаете, то соответственно встаете. Если вы не прыгаете, тоже встаете. Затем вы пристегиваетесь и пристегнутыми стоите в строю. И в этот момент вы думаете, "Угадайте что?" Похоже я буду прыгать. С этого момента уже нет пути назад. Вас еще несколько раз проверяют, и потом открывают дверь.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
И это было во вторник утром и на улице был сентябрь. И было достаточно хорошо снаружи. Приятный воздух задувал внутрь. Инструкторы начинают проверять выход. И потом, когда наступает время прыжка, зеленый свет загорается и инструктор командует "Пошел." И первый в строю прыгает и ты стоишь за ним, и ты как бревно рядом с выходом. Прыжок - это не правильное слово, вы просто падаете. Вы падаете за дверь, ловите воздушный поток. Первое что Вы делаете, - группируетесь. Голова опущена к груди, руки сложены, находите свой запасной парашют. Я делаю это потому, что 27 лет назад бортовой сержант научил меня делать это. Я не представляю какая разница в том делать это или нет, но казалось, что он понимал в чем она состоит. и я не собирался проверять гипотезу о том, что это не так. И потом вы ждете встряску от того что ваш парашют раскрылся. И если вас не тряхнуло, значит парашют не раскрылся, - И у вас возникает новый ряд проблем. Но обычно вас встряхивает, обычно он раскрывается. Конечно, если ваши нижние ремни расположены неправильно... в этот момент Вы получаете другие острые ощущения. Бум.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Теперь вы оглядываетесь, ваш однокурсник говорит "Отлично" Теперь вы готовитесь к неизбежному. Вы собираетесь врезаться в землю. И с этим сильно не повременить. И вы действительно не можете решить в какое место точно упадете Они притворяются что Вы сможете удержаться, но на самом деле так не выйдет. Итак Вы осматриваетесь, куда будете приземляться, пытаетесь подготовить себя. И потом приближаясь к земле, вы спускаете рюкзак ниже пояса, - так он не будет на вас, когда вы приземлитесь, и Вы готовитесь совершить падение на землю с парашютом. Армия учит вас, приземляться в пять приемов - пальцы ваших ног, ваши икры, бедра, ягодицы и мускулы напряжены. Небольшое изящное приземление, скручивание и перекат. И вы ничего не повредите. За 30 лет прыжков, я ни разу так не сделал. (смех) Я всегда приземлялся как арбуз, выброшенный из окна третьего этажа.
(Laughter)
(смех)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
И как только я ударился о землю, первое что делал, я смотрел не повредил ли я что-нибудь важное. Я тряс головой, И задавал себе вечный вопрос: "Почему я не пошел в банкиры?" (смех) Потом я осматривался, и видел другого парашютиста, молодого парня или девчонку, они уже вытащили свой карабин М-4, уже подняли свою омуницию. Они сделали все, чему мы их научили. И я понял, что, если бы они пошли в бой, они бы сделали то, чему мы их научили и последовали бы за лидерами. И я осознал, что если бы они вернулись с боя, это бы произошло потому что мы хорошо их учили. И меня снова зацепила важность того, что я делал.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Тогда утром во вторник, я делал этот прыжок, но это был не какой-то прыжок, - это было 11 Сентября 2001. И когда мы взлетали с аэродрома, Америка была мирной. Когда мы приземлились на место высадки, все поменялось. И то, что мы думали о возможности тех молодых солдат пойти в бой, в теории, стало теперь очень, очень реальным, и лидерство казалось важным. Но все изменилось, - Я был 46-летним бригадным генералом. Я был успешным, но все так сильно поменялось, что я оказался перед необходимостью делать существенные перемены, и в то утро, я не знал этого.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Я был воспитан на традиционных историях лидерства: Роберт Э. Ли, Джон Бафорд в Геттисберге. И я также был воспитан, на личных примерах лидерства. Таким был мой отец во Вьетнаме. И я был воспитан верить, что солдаты сильные и мудрые, храбрые и верные, они не лгут, не обманывают, не крадут, и не оставляют своих товарищей. И я все еще верил, что настоящие лидеры - такие как они. Но за первые 25 лет моей службы, у меня накопился разный опыт.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Один из моих первых командиров батальона, я служил в его батальоне 18 месяцев, и за время службы единственный раз поговорил с лейтенантом Маккристэлом на 18 миле марша на 25 миль, и он надирал мне задницу около 40 секунд. И я не уверен, что это было реальным взаимодействием. Но потом, несколько лет спустя, когда я был командиром роты, Я отправился в национальный центр подготовки. И мы проводили операцию, и моя рота атаковала на рассвете, вы знаете, обычную атаку на рассвете: вы готовитесь всю ночь, двигаетесь к линии нападения. И у меня было вооруженное подразделение в том месте, которое мы атаковали. Мы вышли вперед и были разбиты. Я имею ввиду, были разбиты сразу. Враг не долго мучался с нами. И после сражения, они привезли мобильный кинотеатр и сделали то, что они называют "анализом результатов операции" чтобы научить вас, что вы сделали не правильно. Своего рода лидерство через унижение. На большом экране они проходят по всей операции. "...И говорят, что здесь вы сделали не так, а здесь не то, и т.д." Я вышел с чувством, что меня раздавили, как живот змеи в колее фургона. И я нашел своего командира батальона, я подвел его. И я поднялся, чтобы извиниться перед ним, и он сказал, "Стэнли, я думаю, ты молодец." И одним предложением, он поднял меня, поставил на ноги, он научил меня, что лидеры могут позволить тебе ошибиться, но не позволят тебе проиграть.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Когда случилось 11 Сентября, 46-летний бригадный генерал Маккристэл увидел совершенно новый мир. Во первых, вещи, которые очевидны, с которыми вы знакомы: обстановка поменялась - скорость, анализ, ощущение всего теперь такое стремительное иногда оно развивается быстрее чем время которое есть у людей чтобы отреагировать. Но все, что мы делаем, теперь в другом контексте. Что еще более важно, силы, которыми я командовал были рассосредоточены более чем в 20 странах. И вместо того, чтобы собрать всех главнокомандующих в одной комнате для принятия решения, и смотреть им в глаза и создавать уверенность и получать доверие от них, Я сейчас руковожу силами, которые рассеяны везде, И я должен использовать другие приемы. Я должен использовать видео конференции, я должен использовать чат, Я должен пользоваться электронной почтой, звонить, Я должен использовать все, что могу, не столько для связи, сколько для лидерства. 22-летний человек, действующий в одиночку, за тысячи миль от меня, должен общаться со мной с уверенностью. Я должен доверять ему и наоборот. И я должен создать их доверие. И это совершенно новый тип лидерства для меня.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
У нас была одна операция которую мы должны были координировать из нескольких мест. Представился удобный случай - не было времени собрать всех вместе. Поэтому мы должны были получить разведданные, должны были выстроить план дальнейших действий. Это было существенно, нам предстояло поднять командный дух, уверяя их, что это верный путь, и делать все это используя электронные средства связи. Мы не справились. Поручения не работали. И что тогда мы должны были делать, когда я должен оставаться на связи пытаться восстановить веру этих военных сил восстановить их уверенность - мою и их, их и мою наших главнокомандующих и нас, как олицетворение силы - и все это безо всякой возможности положить руку на плечо. Совершенно новые условия.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Также и люди поменялись. Вы возможно думаете, что военные силы, которые я возглавлял состояли из коммандос со стальными глазами, всегда готовыми рукопашному бою держащие в руках оригинальное оружие. В реальности, многие военные силы, которые мне довелось возглавлять, выглядели совсем как Вы. Это были мужчины, женщины, молодые, старые - не только военные, они были из различных сфер, со многими из них мы только один раз за руку здоровались. И вместо того, чтобы отдавать приказы, вы создаете согласованность, создаете ощущение общей цели. Возможно, самая значительная перемена состояла в том, что разница поколений, возрастов, сильно поменялась. Я был назначен заниматься со взводом Ренджера на операции в Афганистане, и на этой операции, сержант взвода лишился половины руки выбрасывая Талибанскую ручную гранату обратно противнику после того как она прилетела к его взводу. Мы разговаривали насчет операции, а потом в конце я сделал то, что обычно делаю в такой ситуации. Я спросил: "Где вы были 11 Сентября?" И один молодой Ренджер, сидящий позади - его волосы вились, лицо было красным и обветренным от службы в войсках на холодном Афганском ветре он ответил: "Сэр, я был в шестом отряде". Это напомнило мне, что мы командуем военными силами у которых должна быть общая цель и согласованность действий но все еще может быть разный опыт, во многих случаях разная речь, абсолютно разные навыки в области цифровых технологий в отличии от меня и других главнокомандующих. И тем не менее, нам нужно иметь это общее чувство.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Это также является причиной тому, что я называю преломлением опыта, потому, что так много изменений происходит на нижних уровнях в технологиях, тактиках и тому подобном, что внезапно, те вещи, на которых мы росли уже не делались больше в войсках. Как же может лидер оставаться в доверии и принятии, когда они не делали то, что делают те, кто ими командует? И это совершенно новые задачи для руководства. И это вынуждает меня становиться более понятным, готовым больше слушать, готовым больше принимать перемены от низов. И все-таки, вы все еще не в одной комнате. Теперь другая вещь. Есть эффект действующий на тебя и твоего лидера. Это влияние, оно кумулятивное. Ты не стираешь или перезаряжаешь свою батарейку каждый раз.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Однажды ночью в Ираке я стоял перед экраном с одним из моих главных офицеров Мы наблюдали за тем как сражалось одно наше подразделение. И я вспомнил, что его сын был в том подразделении. Тогда я сказал: "Джон, где твой сын? Как он сейчас?" Он ответил: "Сэр, он в порядке. Спасибо, что поинтересовались". Я спросил: "Где он сейчас?" Он указал на точку на экране и сказал: "Он вот здесь в бою". Представьте, что Вы смотрите за братом, отцом, дочерью, сыном, женой находящимися в бою в реальном времени и Вы ничего не можете с этим поделать. Подумайте о том как сложно знать это. Вот это и есть кумулятивное давление на лидеров.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
И ты должен следить и заботиться о каждом. Пожалуй, я изучил практически все об отношениях. Я понял, что это основа, которая соединяет войска вместе. Моя карьера продвинулась больше всего в полку Ренджера. И каждое утро в этом полку, каждый Ренджер, а их быдо около двух тысяч - произносил приветствие Ренджера, стстоящее из 6 строк. Возможно, Вы знаете одну строку, в которой говорится: "Я никогда не оставлю павшего товарища в руках врага". И это не бессмысленная мантра, и это не стихотворение. Это обещание. Каждый Рейнджер обещает другому Рейнджеру Не важно, что произойдет, не важно, чего этого будет мне стоить, если ты нуждаешься во мне, я приду на помощь. И каждый Рейнджер получает подобное обещание от каждого другого Ренджера. Подумайте об этом. Это потрясающе сильно. Это сильнее клятв при бракосочетании. И они живут согласно этому обещанию, которая дает им особую силу. Отношения внутри команды, которые связывают их удивительны.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Я понял, что личные отношения были более важны, чем когда либо. Мы были на сложной операции в Афганистане в 2007 и один мой старый друг с которым я дружу многие годы в различные периоды моей службы крестный отец одного из детей - он послал мне записку, в конверте, Это была цитата из письма Генерала Шермана генералу Гранту Там говорилось: "Я знаю, что если бы получил хоть царапинку, ты пришел бы, если был бы жив". Для меня, иметь такого рода отношения оказалось невозможным во многие периоды моей службы.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
И я понял, что ты должен отдавать это в настоящем окружении, потому что оно жесткое. Таким была моя история. Я надеюсь, она еще не закончена. Я пришел к мысли Что лидеры хороши не потому что они правы, Они хороши, потому что готовы учиться и доверять. И это нелегко. Это не электроника, не ABS в машине. Где 15 минут в месяц ты едешь по стиральной доске ABS. Смеется. И это не всегда легко. Ты можешь сломаться, и это больно и это оставляет рубцы. Но если ты лидер, люди, на которых ты рассчитываешь помогут тебе подняться. И если ты лидер, люди, которые рассчитывают на тебя, захотят видеть тебя, стоящим твердо на своих ногах.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)