Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Acum 10 ani, într-o marți dimineața am condus un salt cu parașuta la Fort Bragg, Carolina de Nord. Era un exercițiu de rutină ca multe altele pe care le-am făcut de când am devenit parașutist cu 27 de ani în urmă. Ne-am dus devreme la bază pentru că în armată tot timpul mergi devreme. Faci o înviorare de rutină, apoi îți pui parașuta și un camarad te ajută. Și îți pui parașuta T10. Ești foarte atent cum îți pui hamul, în special hamul pentru picioare pentru că îți vine între picioare. Apoi anexezi parașuta de rezervă și rucsacul greu. Apoi vine instructorul, un subofițer cu experiență în operațiunile de parașutare. Te verifică, prinde curelele ajustabile și strânge totul, astfel că pieptul îți este presat, umerii îți sunt apăsați și, desigur, ești strâns că și vocea urcă cu două octave. Te așezi, aștepți puțin, pentru că asta-i armata. Încarci avionul, te ridici și pornești, urci la bord ca un butuc, cam așa, la rând în șir și te așezi pe scaune de pânză de pe laturile aeronavei. Și mai aștepți puțin pentru că Forțele Aeriene învață Armata cum să aștepte.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Apoi decolezi. Și acum devine destul de dureros -- și cred că ăsta e și scopul -- e destul de dureros încât să vrei să sari. Nu prea vrei să sari, dar vrei să ieși din avion. Deci, te urci în avion, zbori și după 20 de minute, instructorii încep să îți dea comenzi. Dau 20 de minute -- e un avertisment de timp. Stai acolo, în regulă. Apoi te anunță la 10 minute. Și sigur că ai diverse reacții în acest timp. Asta-i pentru a crește încrederea, a arăta că nu ți-e frică. Apoi auzi: ”Pregătiți-vă!” ”Personalul exterior, ridicarea!” Dacă ești poziționat în rândurile exterioare, acum te ridici. Apoi personalul din interiorul calei, ridicarea. Îți pui cârligul și te legi de linia fixă. Și atunci, îți spui: ” Hei, ghici ce? Probabil că voi sări. Nu mai e cale de întoarcere de aici.” Faci niște verificări suplimentare și apoi se deschide ușa.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Asta se întâmpla marți, în acea dimineață de septembrie și vremea era destul de bună. Aerul intra cu putere de afară. Instructorii verifică ușa. Apoi e timpul să sari, se aprinde o lumină verde și se aude: ”Sari!” Sare primul, apoi urmezi tu și mergi greoi către ușă. ”Sari” e impropriu spus; cazi. Cazi în exteriorul ușii, ești prins în suflul elicei. Primul lucru pe care-l faci îți aduni corpul strâns -- capul împins în piept, brațele îndoite, puse peste parașuta de rezervă. Faci asta pentru că acum 27 de ani, un sergent din aviație m-a învățat să fac asta. Nu știu dacă are vreo importanță, dar părea că avea dreptate și n-aveam de gând să testez ipoteza că poate n-avea dreptate. Apoi aștepți șocul de deschidere, ca să-ți deschidă parașuta. Dacă n-ai șoc, n-ai parașută -- și dai de alte belele. De obicei șocul există; de obicei se deschide. Sigur, dacă hamul dintre picioare nu e pus corect, ai parte de o altă ”zvâcnire”. Bum!
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Te uiți în jur, școala de dedesubt spune: ” E în regulă.” Acum te pregătești pentru inevitabil. Vei lovi pământul. Nu poți să amâni foarte mult. Și nu prea poți decide unde vei ateriza, ei pretind că poți vira, dar ești ca expulzat. Te uiți în jur, unde vei ateriza, încerci să te pregătești. Când te apropii, cobori rucsacul sub tine pe o coardă, ca să nu fie sub tine când aterizezi și te pregătești pentru o cădere din aterizare. În armată înveți o procedură în 5 puncte -- degetele de la picioare, gambele, coapsele, fesele și mușchii pectorali. E aterizarea asta elegantă, te rotești și te rostogolești. Și nu o să vă doară. În 30 de ani de parașutism nu mi-a reușit niciuna. (Râsete) Am aterizat mereu ca un pepene aruncat de la etajul 3.
(Laughter)
(Râsete)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
După aterizare, primul lucru e să văd dacă mi-am rupt ceva esențial. Îmi scutur capul și îmi pun eterna întrebare: ”De ce nu m-am făcut bancher?” (Râsete) Mă uit în jur și văd alt parașutist, un tânăr sau o tânără, și-au luat carabina M4 în mână, și și-au adunat echipamentul. Au făcut tot ce i-am învățat. Și mi-am dat seama că, dacă ar fi să intre în luptă, ar face ce i-am învățat și și-ar urma liderii. Mi-am dat seama că, dacă ies din luptă, ar fi pentru că i-am condus bine. Am fost surprins iar de importanța a ceea ce făceam.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Să revin la săritura aceea de marți dimineață, dar nu e orice săritură -- era 11 septembrie 2001. Când am decolat de pe aerodrom, America nu era în război. Când am aterizat, totul se schimbase. Ceea ce era o posibilitate teoretică pentru acei tineri soldați să lupte, doar teoretică, era acum foarte, foarte reală -- și conducerea liderului părea importantă. Dar lucrurile se schimbaseră -- eram un general de brigadă de 46 de ani. Avusesem succese, dar lucrurile s-au schimbat atât de mult încât se impunea să fac niște schimbări semnificative -- dar în acea dimineață nu știam asta.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Am fost crescut cu povești tradiționale despre conducere: Robert E. Lee, John Buford la Gettysburg. Și am fost crescut cu exemple personale de lideri. Acesta era tatăl meu în Vietnam. Am fost crescut să cred că soldații sunt puternici și înțelepți, curajoși și loiali -- că ei nu mint, nu înșeală, nu fură sau își abandonează camarazii. Și încă mai cred că liderii adevărați sunt așa. Dar în primii mei 25 de ani de carieră, am avut multe experiențe diferite.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Unul dintre primii mei comandați de batalion, eu eram în batalionul lui de 18 luni, a avut singura lui conversație cu lt. McChrystal la kilometrul 29 dintr-un marș de 40 km. și a țipat la mine cam 40 de secunde. Nu sunt sigur că a fost o interacțiune reală. Dar doi ani mai târziu, când eram comandant de companie, am mers la centrul național pentru instruire. Și am avut o operațiune, compania mea a condus un atac în zori -- știți, clasicul atac din zori: te pregătești toată noaptea, ajungi la linia de plecare. Aveam o unitate blindată atunci. Înaintăm și suntem nimiciți -- adică, nimiciți imediat. Inamicul nici nu s-a obosit prea tare. După luptă, aduc acest teatru mobil și fac ce se numește ”analiza acțiunii”, ca să îți arate unde ai greșit. Un fel de conducere prin umilire. Pe un ecran mare îți analizează fiecare mișcare. ”...Și nu ai făcut asta, și nu ai făcut aia etc”. Am ieșit simțindu-mă ultimul om de pe Pământ. Mi-am zărit comandantul de batalion, îl dezamăgisem. M-am dus la el să-mi cer scuze, iar el a spus: ” Stanley, cred că te-ai descurcat grozav.” Și cu o propoziție, mi-a ridicat moralul, m-a făcut să-mi revin și m-a învățat că liderii te pot lăsa să ratezi, dar nu te lasă să fii un ratat.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
La 11 septembrie, generalul de brigadă McChrystal, 46 de ani, vede o nouă lume. În primul rând, lucrurile evidente, familiare: mediul s-a schimbat -- viteza, analiza, reacția oricărui lucru atât de rapidă, uneori evoluează mai repede decât pot oamenii să o înțeleagă. Dar tot ce facem e într-un context diferit. Mai mult, forța pe care am condus-o este răspândită în peste 20 de țări. În loc să pot aduna toți liderii cheie într-o singură cameră pentru a lua o decizie, să-i privesc în ochi, să le inspir încredere și să le evaluez încrederea, acum conduceam o forță dispersată și trebuia să folosesc alte tehnici. A trebuit să folosesc videoconferințe, chat, email, apeluri telefonice -- a trebuit să folosesc orice puteam, nu doar pentru a comunica, ci și pentru coordonare. Un individ de 22 de ani, care operează singur, la mii de km. distanță de mine, trebuie să comunice cu mine cu încredere. Trebuie să am încredere în ei și vice-versa. Și mai trebuie să le inspir încredere. Și ăsta e un mod de a conduce nou pentru mine.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Am avut o misiune și a trebuit s-o coordonăm din locații multiple. S-a ivit o ocazie -- n-am avut timp să adun pe toată lumea. Trebuia să strângem informații complexe, să trasăm un plan de acțiune. Era delicat, a trebuit să mergem ierarhic, să-i convingem că asta-i ce trebuia să facem și să facem toate astea prin mijloace electronice. Am eșuat. Misiunea n-a avut succes. A trebuit să încerc să le ridic din nou convingerea în acea forță, să le ridic încrederea -- în mine și în ei și în superiorii noștri și în noi, ca forță -- fără a putea să-i ating pe umăr. O cerință cu totul nouă.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Oamenii se schimbaseră. Probabil credeți că forța pe care o conduceam era din comandori cu ochi de vultur și pumni de oțel, care poartă arme ”exotice”. De fapt, mare parte din acea forță arăta exact ca voi. Erau bărbați, femei, tineri sau mai în vârstă -- nu doar militari, ci din diverse organizații, mulți trădau asta doar dintr-o strângere de mână. Deci, în loc să dai ordine, acum construiești un consens și creezi sentimentul unui scop comun. Probabil că cea mai mare schimbare a fost când am înțeles că diferențele dintre generații, vârsta, s-au schimbat atât de mult. Am fost cu un pluton de elită într-o operațiune în Afganistan -- și acolo un sergent din pluton și-a pierdut aproape jumătate din braț aruncând o grenadă de-a talibanilor înapoi către aceștia, după ce aterizase în mijlocul echipei lui de atac. Am discutat despre operațiune și, la final, am făcut ceea ce fac adesea cu o asemenea forță. Am întrebat: ”Unde erai în 11 septembrie? Și un tânăr soldat din spate -- cu părul vâlvoi, fața roșie și bătută de vânt, de la luptele în vântul rece din Afganistan -- a spus: ” Domnule, eram în clasa a VI-a.” Și mi-a amintit că forța cu care operam trebuie să aibă un scop comun și o conștiință comună, și totuși, acel soldat are experiențe diferite, adesea un vocabular diferit, abilități complet diferite în tehnologiile digitale decât am eu și mulți dintre liderii superiori. Și totuși, avem nevoie de acel scop comun.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Produce ceva pe care o pot numi ”inversarea competențelor” pentru că am avut atât de multe schimbări în tehnologie, tactică și lucruri similare, că deodată, lucrurile pe care le făceam de mici nu mai erau cele pe care le făcea armata. Cum poate un lider să fie credibil și legitim când nu a făcut ceea ce fac oamenii pe care îi conduce? E o provocare cu totul nouă în materie de conducere. Și m-a obligat să devin mult mai transparent, mai dispus să ascult, să învăț de la cei cu grade inferioare. Și repet, nu toți sunt în cameră. Altă situație. Există un efect asupra ta și a liderilor tăi. Există un impact, ceva ce se cumulează. Nu resetezi, nu-ți încarci bateria de fiecare dată.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Într-o noapte, în Irak stăteam în fața unui ecran cu unul dintre ofițerii mei superiori și urmăream un schimb de focuri al uneia dintre forțele noastre. Și mi-am amintit că fiul lui era în armată. Și i-am spus: ”John, unde este fiul tău? Cum se simte?” A răspuns: ” E bine, domnule. Mulțumesc de întrebare.” Am spus: ”Unde este acum?” A arătat spre ecran și a spus: ” E în acea luptă.” Gândiți-vă că vă priviți fratele, tatăl, fiica, fiul, soția cum luptă în timp real și nu poți face nimic. Gândiți-vă că știți de asta în timp. E o nouă presiune asupra liderilor.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Și trebuie să ne uităm și să avem grijă unii de alții. Probabil că cel mai mult am învățat despre relații. Am învățat că sunt sursa de energie care ține forța laolaltă. Mare parte din carieră mi-am petrecut-o în regimentul de elită. Și acolo, în fiecare dimineață fiecare soldat -- și sunt mai bine de 2000 -- rostește un jurământ al soldaților de 6 versuri. S-ar putea să știți unul dintre ele, care spune: ”Nu-mi voi lăsa niciodată un camarad rănit în mâinile dușmanului.” Nu e o incantație fără sens și nu e un poem. E o promisiune. Fiecare soldat promite celorlalți soldați că orice s-ar întâmpla, orice m-ar costa, dacă ai nevoie de mine, voi veni. Și fiecărui soldat i se promite același lucru de la ceilalți soldați. Gândiți-vă la asta. E o forță extraordinară. Probabil mai puternică decât jurămintele de nuntă. Și s-au ținut de cuvânt, ceea ce le conferă o putere deosebită. Astfel, relațiile din organizație care îi leagă sunt uimitoare.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Și am învățat că relațiile personale sunt mai importante decât oricând. Eram într-o operațiune dificilă în Afganistan, în 2007 și un vechi prieten de-al meu, cu care am petrecut mulți ani în diferite momente ale carierei mele -- am fost nașul unuia dintre copiii săi -- mi-a trimis o notă, într-un plic, era un citat spus de Sherman lui Grant, care spunea: ” Știam că dacă o să fiu vreodată la ananghie, vei veni, dacă ești în viață.” Și având acest tip de relație, pentru mine s-a dovedit vital în multe momente din cariera mea.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Și am învățat că așa trebuie să fii în acest mediu pentru că e dur. Asta a fost călătoria mea. Sper că nu s-a terminat. Am ajuns să cred că un lider nu e bun pentru că are dreptate; e bun pentru că e dispus să învețe și să aibă încredere. Și nu e lucru ușor. Nu e ca aparatul de antrenament pentru abdomen, unde, cu 15 minute pe lună, obții pătrățele pe abdomen. (Râsete) Și nu e mereu drept. Poți fi doborât și asta doare și lasă urme. Dar dacă ești lider, oamenii pe care te-ai bizuit te vor ajuta să te ridici. Dacă ești lider, cei care se bazează pe tine au nevoie să fii pe picioare.
Thank you.
Vă mulțumesc.
(Applause)
(Aplauze)